人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理模式分析与优化

V绪论1.1选题背景现代经济增长理论表明，面对激烈的竞争和知识经济的到来，激发更多的人才以满足未来经济发展的需求已成为当务之急。人才对于企业来说非常宝贵，关系到企业的生存和发展。人才的流动性非常强，企业应该如何留住他们呢？关键在于企业对人才的激励和薪酬管理。企业的薪酬政策是整个业务系统正常运行的重要基础，不仅影响员工个人的经济利益，而且对经济和国民社会产生深远的影响。同时，这也是吸引优秀人才，稳定企业员工队伍，提高工作效率的重要保证。现代企业的管理重心和模式发生了质的深刻变化：从物质资本管理到人力资本管理，从以物为中心的管理到以人为中心的管理。“以人为本”已成为企业管理的共识，构建新型的激励机制，最大限度地提高员工的积极性，形成具有可持续发展能力的管理模式，是现代企业的一种新的激励机制。在当今以人为本的管理时代，工资管理不再是简单地向员工分配工资或提高工资水平的过程，企业必须树立崭新的薪资管理理念，并采用崭新的薪资管理方法，以满足员工的对薪资的需求。1.2研究意义本文通过研究深圳人才开发交流服务中心在人才激励管理方面存在的不足和问题，提出相应的解决方案，是针对当前人才开发交流服务中心在市场立足的发展过程中如何提高人才激励效用进行补充，从而提高企业的核心竞争力。深圳市人才发展交流服务中心是一个劳动密集型企业，有大量的劳动力。合理分配和使用劳动力对企业发展具有重要意义。作为实现合理分配劳动力的一种手段，工资在员工管理中起着非常重要的作用。工资是人力资源中最重要的因素，应被用来指导人力资源向合理的方向发展。随着人才交流中心企业制度改革的不断深入，人才交流中心企业的大部分薪酬计划都远远不能满足企业发展的需要，通过研究当前的人才激励和薪酬管理模式，发现问题并提出解决方案，有利于人才交流中心企业推进内部薪酬制度改革。1.3研究内容本文以深圳市人才发展交流服务中心为研究对象，对其人才激励和薪资管理进行分析和优化，主要研究内容如下：对人才开发交流服务中心当前的人才激励和薪酬管理现状进行阐述和分析；分析人才开发交流服务中心在人才激励和薪酬管理方面存在的问题及原因；提出人才开发交流服务中心进行人才激励和薪酬管理改革的路径，并提出具体的实施措施。

2相关理论概述2.1薪酬与激励的相关概念2.1.1薪酬的概念薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬指的是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）付给的响应的回报。薪酬是企业给予员工的内在和外在回报的总和，其中内在回报包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大的责任、较有兴趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等。由此可以看出，内在回报主要是与工作本身相关的，是对员工个人成长的激励，主要满足的是员工自我现实的需要，发挥员工的潜能，实现自我价值。外在回报不仅包括了各项货币性和实物性回报，还包括外在的非财务性回报，如偏爱的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位置、喜欢的工作等。这部分回报仍然是基于员工对企业的贡献，对员工激励是有效的，主要满足的是员工的第四层次，即他人对自己认可和自己对自己认可的需要，如名誉、地位、尊严等。尽管内在回报和外在回报有所区别，但两者是紧密相关的。一般来说，提供外在回报的同时也向被雇佣者提供了内在回报。例如，员工薪水增加了，这不仅仅是货币收入的增加，同时也意味着企业对员工工作的一种肯定和鼓励，从而使员工在内心里产生成就感，促进其个人成长。 2.1.2激励的概念“激励”一词被翻译成英语，通常是指生物体追求特定目标的意愿。它具有刺激引擎，鼓励行动和激励的含义。心理研究表明，动机与需求和动机密切相关。对于每个激进主义者，“他所有行动的所有驱动力都必须经过他的思想，并且必须转变成他意志的动机，以便使他行动。通常，当需要某些东西时，不满会导致焦虑和紧张，达到满足您的需求的目标会激发人们进行特定的活动并朝着该目标迈进。以目标为导向的行动方针是激励过程。因此，动机是“达到触发心理状态变化，刺激引擎和触发行动的目的，并增强动机以满足人们不同程度的不同需求，从而增强，控制和调整他们的行为，是极限。激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，管理者通过激发员工的工作动机，调动员工的工作积极性和创造性来实现企业的目标和利益。2.2薪酬激励的基本理论薪酬激励旨在通过合理的薪酬体系设计和薪酬结构分配来激发员工的热情，主动性和创造力，并创造公司的经济利益，这是收入分配系统中的重要功能。分配系统具有两个相互关联的功能：一种是共享现有生产和运营结果的能力；另一个是刺激人的功能。薪酬激励理论认为，人类行为是由人类的内在需求驱动的。根据马斯洛需要层次理论，人类需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。生理和安全的两个基本需求处于最低水平，自我和社会需求的两种类型是对爱和尊重的需求处于中间，而对自我实现的需求则处于最高水平。当满足较低级别的需求时，个人将沿着该级别追求较高级别的需求。物质补偿主要用于满足生理需要和一些安全需要，在社会地位和满意度方面具有多种心理含义，满足更多的社交和自我实现需求。

人才交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状分析3.1人才开发交流服务中心概况深圳市人才交流服务中心的前身是1984年成立的深圳市人才服务公司，1989年更名为深圳市人才交流服务中心。深圳市人才交流服务中心有限公司（深圳人才大市场）是深圳的人才聚集港和招才引智的标志性“窗口”，是华南地区乃至全国规模最大的综合性人力资源服务机构之一。现为中国人才交流协会常务理事单位、广东省人才交流协会副会长单位、深圳市人力资源服务协会会长单位、全国大中城市人才中心联盟成员单位，是深圳人力资源服务领域历史最为悠久、贡献最为耀眼的一颗明星。

从为毕业生和社会人才谋就业良机，到为各类企事业单位提供“猎头”、管理咨询服务；从政府指定的人事档案管理，到综合类人事代理服务；从运营深圳人才网，到开通毕业生就业市场；从开展先进的人才测评，到国家教育部授权的文凭验证、与公安机关合作身份证鉴别；从担任深圳市人力资源服务协会会长单位，到发布深圳市才市供需指数、薪酬调查指数的权威机构；从创办“流动党员之家”，到承接人才高交会、毕业生双选会和世界大学生运动会人才服务；从单纯的人才中介，到集引才、辨才、育才、荐才、征信服务于一体，深圳人才大市场的服务已全方位覆盖现代人力资源服务的各个层面，其品牌影响力、号召力、辐射力根深叶茂，公众认知度、美誉度、忠诚度与日俱增，各项业务排名稳居深圳人力资源服务业领航者地位。3.2人才交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状人才交流服务中心是一家大型企业，尽管当前的工作级别工资系统已经在工资构成中确定了实时工资，但是由于它所占的份额很小并且与企业的整体效率无关，因此它仍然是微观分配水平的集中式工资管理模型，阻碍了市场角色的发挥和竞争手段的干预。当前人才发展交流服务中心的工作分类是不科学的，它遵循传统的干部管理框架分类方法，过于简单，忽略了公共管理部门行政管理的复杂性以及不同领域和行业的专业化。性别特征和工作分类正好强调了专业分工和业务分类的要求，而这种由“国家财政拨款”和“国家通过总分配的宏观调控来管理总工资”的工资改革制度很难满足目前大规模的企业工资分配的客观要求。当前薪酬和职位对应的波动很小。当前人才市场的工资体系标准为：高级职称的工资标准为1到17级，平均差额为52元。工资中位数标准为1至16元，平均差额为35元。职工职务级别的工资水平，三级职员（部门级）的1至13级，平均水平相差49元；第四级人员（科级）1至15级，平均水平差为33元；5个1级至14级职等人员（科室人员），每个职等的平均职等差为24元；职工工资标准，1级至13级，每级的级差为22元；1至13级中级，每级平均水平相差19元；普通工人平均每个级别的差额为18元。在职员职位的薪水系列中和专业技术职务的薪水系列中，副职晋升为全职、中级晋升为高级职位，经常有晋升的案例，但没有加薪。就工资构成而言，工作和等级工资是主要组成部分，占64％，基本工资约为34％，服务年龄工资仅占2％。自1993年公司工资改革以来，人才市场一直遵循以工作为基础，以人为本、公平、平衡和动态的分配原则。按照有关规定，制定了部分薪酬激励机制，并在薪酬激励领域取得了一定成果。就人才开发交流服务中心来说，总结存在的问题有以下几点：（1）基本工资起点较低目前，人才发展交流服务中心使用公司当前的薪资水平系统。人事工资长期以来一直是低工资制度。每个工作单的起薪都很低，无法起到激励作用。与国有企业相比，处于同一位置的员工的薪水相对较低，从大约20％降至40％。这种现行的公司工资制度不仅难以反映企业中各类工人的劳动价值，也不能调动工人的劳动积极性，这使得现行的薪酬制度失去了最基本的激励作用。这也造成了公司人事团队的一定程度的不稳定，使其难以留住和吸引人才。（2）薪酬结构不合理各级工资差距过小，“平均主义”和“大锅饭”现象严重。目前，国家根据财政状况，统一分配和管理薪资增长，并协调人才开发和交流服务中心。长期以来，固定工资低于市场价格，因此为了留住人才。由于基本工资较低，各种补贴和补贴逐渐形成了“固定”工资。现阶段，人才市场的薪水更多地集中在职位和职称上，目前的奖金津贴收入分配与该部门的效率和员工表现不符。在奖金分配过程中，不会根据个人工作表现评估来支付奖金，而是基于职位的。员工获得薪水提高的唯一方法是拼命地训练营地以获取更高职位，通过增加职位或技术职称来提高工资，而不是通过追求卓越贡献来获取更高报酬。（3）激励机制缺乏灵活性目前，公司各部门和职位具有几乎相同的激励机制。但是，由于每个部门的工作内容，服务性质和服务目标不同，因此有必要构建相对灵活的激励机制。当前，公司激励机制仅限于纯物质激励，而精神激励则被忽略。过多的物质激励严重破坏了员工的内部思想，“拜金主义”的泛滥引起了无休止的腐败问题。同时，由于激励机制缺乏灵活性，影响奖励制度的经济杠杆无法发挥作用。（4）缺乏相对的法律依据目前，尽管人才发展交流服务中心已经制定了许多有关人才激励和薪资管理的文件，但其中大多数只是形式而未真正实施。在激励和管理过程中，仍采用老式的激励管理方法，新的有关规定在现行公司的工资激励中没有发挥重要作用，在薪酬的制定上存在很大的漏洞。（5）改革管理措施不配套人才发展交流服务中心当前的人事系统和管理系统仍使用旧的管理级别系统。尽管在先前的改革中已经不断改进，但是在每次实施过程中都会更改设计周密的计划，使得很难达到预期的目的。当前系统无论员工的好坏，只要水平相同，则工资相同，没有起到激励作用。3.3人才交流服务中心人才激励与薪酬管理问题原因分析3.3.1薪酬制度不健全人才交流发展服务中心薪资制度改革的目标尚不明确，缺乏改革的总体安排。现在，旧的工资和激励机制尚未完全瓦解，新的制度也尚未建立。当前的薪酬制度不够健全，收入分配顺序混乱。3.3.2管理模式存在严重的等级差别当前，在人才发展交流服务中心的分配系统中，身份比绩效更重要，身份比职位更重要。固定薪金和奖金是根据工作级别分配的，工资标准也具有相应的关系，并在工资调整中与行政单位同步。实施身份管理可以让在拥有特定身份的情况下获得该奖励，强调地位而忽略贡献将阻止根据工作表现确定工资。因此，员工普遍具有强烈的晋升意识而忽视了追求工作绩效，提升高级管理职位已成为员工工作的目标。3.3.3工资分配制度单一工资分配没有反映生产要素的作用，例如资本，技术，管理和信息。结果，该部门专业技术人员和经理的薪水水平太低，无法反映他们所拥有知识和技能的真正价值。如果想留住人才，就需要缩小他们的薪水和市场价值之间的差距。3.3.4观念落后,对薪酬管理重要性的认识不到位领导对薪酬管理没有给予足够的重视。薪资管理是人力资源管理中的重要环节之一。企业领导者必须认识到这是人力资源管理中的第一资源，并且需要进行改革以满足竞争的需求。3.3.5薪酬设计不科学首先，工资没有竞争力。在市场经济和新的经济条件和环境中，薪水是承认人才价值，反映人们的能力和贡献并得到社会认可的象征，高付出和低回报使人才的价值降低。第二，没有科学的工作评估制度。公司通过工作评估确定工作水平和薪水水平。实际上，管理者是主观的。第三，公司缺乏薪酬管理技能、工具和专家。公司使用简单的排序方法对相同级别员工进行排名和分类，内部工资标准不规范，使员工感到不公平，极大地阻碍了员工的积极性。

4人才开发交流服务中心改革路径和措施分析4.1人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理改革路径4.1.1引入现代薪酬管理理念目前，人才发展交流服务中心使用的工资管理系统仍然是1993年的旧工资改革体系。目前，要建立新的工资管理体系，有必要引入现代工资概念管理。现代管理哲学是在报酬制度中运用公平理论，该报酬制度体现了三个公平：外部公平，内部公平和个人公平。工资政策的外部公平性的关键是确定与公司各个职位和市场的市场水平相符的工资标准。因此，在设计公司薪酬时，应逐步提高员工的薪水水平，提高员工的薪水水平与国民经济和财政资源的发展相协调，以达到保住人才的目的。4.1.2改革和完善工资分配制度将基于“职业”的薪酬系统转换为基于“职业”和“绩效”工资的各种薪酬系统。全面引入薪酬制度和完整的员工雇佣制度。基于绩效的薪酬制度是深化企业工资制度改革的唯一选择。后付薪酬制度是一种收入分配制度，可以加强后管理，注重工作绩效，完全尊重知识，并尊重人才。4.1.3设计优秀的绩效考评体系当前企业薪酬制度改革的重点是建立良好的绩效考核体系，并按有关计划执行。在绩效考核的基础上，设计一种可以上下移动，一种流动机制，用于维持赤字生存并确保所有级别的员工都满足此级别的要求。晋升和离职必须具有公平和量化的标准，并且不同部门或员工根据其重要性确定不同级别的员工。对于绩效考核系统，绩效考核是对绩效的评估，而薪资和职位变动的波动反映了奖惩。评估可以分为几个级别：对当前整个企业的评估，对业务部门的评估，对部门的评估以及对单个员工的评估。如果没有完善的评估体系，无论等级制度多么好，它都会变得空洞，失去评估的意义。因此，是否能够公平，有效地进行所有员工的绩效评估是一种危机感和紧迫感，这是通过激发对公司贡献的热情和创造力来进行当前薪酬改革的关键。4.1.4建立完善的以岗定薪的薪酬管理制度在企业人才激励和薪酬管理体制改革中，要不断提高企业内部公平性，在单位设立计划中明确岗位和职务定义，并保证工资。职位在基本工资中的相对价值和该职位的总单位。每个级别获得不同的薪水，按级别反映人才的价值。其次，在该单位中，每个职位应基于严格的工作评估以及对每个职位单位的贡献，困难等情况进行综合评估，并确定每个职位之间的工资水平和工资差异。在适当的情况下，企业的薪酬管理系统可以作为参考，以更好地建立适合公司固定薪酬的新的薪酬管理系统，从而激发员工的工作积极性，提高员工的工作创新精神。4.2人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理改善措施4.2.1对中心岗位进行分类将中心的所有岗位划分为五大序列，不同序列根据工作职责、工作方式、工作内容的不同实行不同的薪酬分配制度。中心的所有岗位可以分为管理类岗位、专业技术类岗位、普通业务类岗位、市场营销类岗位和勤务类岗位五大序列，如表4-1所示。表4-1岗位分类和薪酬分配方式类别说明薪酬分配方式管理类部门副经理及以上岗位基本工资＋效益工资专业技术类网站相关岗位、财务相关岗位等基本工资＋效益工资普通业务类前台咨询、人事代理岗位等基本工资＋效益工资市场营销类外联业务岗位等底薪＋提成勤务类信息录入岗位等计件4.2.2定岗定编，控制人数根据中心要达到的收入指标和利润指标，对各个部门进行了定岗定编，撰写各个岗位的岗位说明书，明确各个岗位的工作职责，如表4-2所示。通过严格控制各部门人数来避免工资的增长被人员的增长抵消。表4-2中心人员情况表部门中心领导综合部市场部代理部培训部开发部借调人员门卫市场营销人员勤务人员总计人数481895323153704.2.3进行岗位评价根据岗位说明书对岗位进行评价是制定薪酬的基础，依照基本背景、工作要求、工作条件、责任因素等四大方面九个评价指标对各个岗位进行全面评价。项目组在全中心范围内挑选了11名业务骨干对各个岗位进行评分，最后的分数结果科学、合理地反映了各个岗位对中心的贡献程度，体现了各个岗位的相对价值。4.2.4确定效益工资级别系数根据中心的实际情况，结合项目组的薪酬制定经验，拟定了中心5倍（最高效益工资是最低效益工资的5倍）18级的效益工资级别系数表。表4-3中心效益工资级别系数表级别系数管理类专业技术类业务类185主任174.8164.6副主任154.4144部门经理133.8123.6113.4部门副经理103.293主管82.8主管72.662.4普通员工52.2普通员工41.631.421.211从表4-3可以看出，每个序列的岗位都有一定的上升空间，中心今后还可以根据实际情况对各序列岗位对应的级别、系数进行调整。4.2.5确定各岗位效益工资分配系数，体现收入向业务骨干倾斜按照岗位评价的分数结果，将各岗位对应到18个级别中的相应级别，并确定各自的效益工资分配系数。表4-4中心各岗位效益工资系数表岗位系数岗位系数主任4.8代理部单位人事代理主管2.4副主任4.2市场部人才测评顾问1.6代理部经理3.8市场部网站客户服务1.6开发部经理3.6代理部单位人事代理服务1.6市场部业务副经理3.2代理部个人人事代理服务1.6市场部行政技术副经理3.2代理部人事代理业务支持1.4综合部副经理3市场部人才顾问1.4代理部外联副经理3代理部人事代理业务咨询1.4培训部业务副经理3综合部行政管理1.4培训部内务副经理3综合部出纳1.4代理部内务副经理3代理部档案管理1.4综合部会计2.8综合部后勤管理1.2综合部市场策划2.8市场部人才信息员1.2市场部网站主管2.8开发部行政文秘1.2市场部高级人才顾问2.6培训部行政文秘1.2市场部高级客户代表2.6市场部宣传1.2市场部会务主管2.6市场部招聘登记1.2培训部市场策划2.4市场部前台咨询1.2开发部市场策划2.4市场部求职登记1市场部网站程序员2.4市场部文印1市场部网站编辑2.44.3中心薪酬的发放4.3.1员工薪酬结构（1）按照人事厅领导的指示，本年度中心工资总额按照收入的25％提取，全部工资将用于发放基本工资、效益工资、工龄工资和节日补贴。（2）员工工资结构每位员工的工资由基本工资、效益工资、工龄工资和节日补贴四部分构成。基本工资：在编人员按照财政工资发放，聘用人员按各自岗位确定发放金额。效益工资：根据每位员工完成任务的情况，发放相应的效益工资。工龄工资：员工在中心工作每满一年，享受每月3元的工龄工资，每增加一年，增加3元。节日补贴：在特定的节日，给予员工一定数量的节日补贴。4.3.2员工薪酬的实际发放基本工资和工龄工资：每月定期发放节日补贴：根据节日状况发放效益工资：每季度根据对员工的考核结果发放当期的效益工资。具体发放办法参见下面的公式：个人效益工资＝公式说明：部门季度效益工资总额：根据各个部门收入的完成情况提取本部门的效益工资额。个人效益工资分配系数：根据岗位的不同来确定，各岗位分配系数具体参见前述表四。个人季度考核得分：根据本岗位任务完成情况由其上级给出相应的分值。具体岗位考核指标见附件。个人季度考核得分的标准分为90分，只有考核得分在90分及以上，才能获得相应的全部效益工资。4.3.3年终机动效益工资部分的发放效益工资中将留一部分作为机动部分，这部分主要用于：对那些为中心做出特别贡献或年度表现特别优秀的员工进行奖励；对那些由于外部市场变化造成内部分配不公平的极端现象进行平衡。这部分效益工资的发放将由中心主任办公会开会集体讨论决定。

5结论弹性福利是指组织通常根据工资的一定百分比为每个雇员建立一个弹性消费帐户，并指明每个福利的价格，从而允许雇员从众多福利中进行选择，从而允许每个雇员选择一个一套适合他们需求和情况的福利。员工享有的利益应与他们的工作表现紧密相关。员工定期绩效评估的结果确定了福利差距的水平。目的是激励员工向上游努力，并系统地消除平均收益的弊端。设计一个积极有效的员工福利制度可能是一个很好的激励机制。保守奖励是公司奖励的最重要和重要手段，在公共部门人力资源管理中起着关键作用。这不仅是保护公共部门人力资源的一项基本措施，而且还考虑了提高单位效率，实现组织战略目标，激励与发展以及中国社会特殊发展阶段的步骤，企业薪酬问题也关系到社会稳定与团结。因此，研究和探索企业人才激励与薪酬管理模型具有十分重要的意义。致谢毕业论文是大学的终结。完成它既有收获，也有失落，但无论如何，它代表了我三年的努力和三年的旅程。当它最终完成时，我不禁想到很多人，很多事情，特别是那些努力训练我的老师，谢谢！首先，我非常感谢我的专业老师。他以严谨的学术态度和奉献精神，为我毕业论文的撰写提供了认真的指导，并提出了许多批评性的建议，使我的论文得以如期完成。真诚的感谢。同时，我还要感谢所有在大学里教过我的老师，并感谢您在过去三年中的精心教与学。我要离开学校，很快就要去上班，我将利用您教给我的技能来努力工作，奋斗，谢谢。

其次，我感谢我的朋友们在论文撰写过程中给予的大力支持，也感谢他们在撰写论文时所给予的鼓励和监督。最后，感谢亲爱的家人，感谢他们对生活和情感的宽容以及宽容，并在完成论文后默默支持我的学习生活。感谢我的父母，你是我力量的源泉。只要有你，无论我面对什么样的困难，我都不会害怕。多亏了我的父母，没有你，今天不会有我，你的支持和鼓励永远是支持我前进的最大动力。参考文献AlanR.Gitelson,RobertL.Dudley,MelvinJ.Dubnick:AmericanGovernment(Fourthedition),HoughtonMifflinCompany,1996.姚凯，李凯风.激励理论发展的新趋势[J].经济动态学,1998(7):46-48.人事部规划司.企业用人分配制度改革探索与实践[M].北京：中国人事出版社.2001：127.王鹏飞.我国