试论战略联盟构建策略

成绩试论战略联盟构建策略摘要：随着全球经济一体化的发展，企业之间由“单打独斗”的竞争关系走向合作共赢的竞争模式。企业都各有优势，但市场份额和资源是有限的，为了能够提高企业的竞争力，企业之间的战略联盟就诞生了。同类企业之间或者有相关产业链的企业之间形成战略联盟，在构建相关的策略谋求长远发展成了普遍现象，战略联盟与企业合并不同，合并是两个企业主体合并成了一个主体，原有的独立性依据消失，而战略联盟是两个主体为了达成某一个企业目标达成合作，各自保持自身的独立性。本文通过研究战略联盟构建策略的综合理论及分析战略联盟的应用，反映战略联盟构建策略的优势，揭示在企业的未来发展种，实行战略联盟构建策略是其走向生存及繁荣之路的必经过程，甚至会贯穿企业的整个生命线。关键词：战略联盟构建策略；企业生存。一、战略联盟的概述时下最受大众欢迎的游戏之一是英雄联盟，是一个多个玩家合作保护我方水晶并且攻下敌方水晶的联盟网络游戏。它的理念与战略联盟一致，战略联盟是指是同一类型的企业为了达成某一个目的而进行合作的攻略。在当今全球经济一体化的时代，企业孤军奋战已经不能够满足发展需求了。相较于竞争，企业之间的合作关系越来越重要。美国相关学者曾经提出过战略联盟的相关概念与理论，主要是指企业之间的竞争与合作，即企业之间形成良好的战略联盟来实现能力与资源上的互补，这样能够更好的实现双赢的目标。因此战略联盟的主要基本特征包括互补、平等、广泛、双赢等性质与特征。美国相关学者则认为战略联盟是企业之间的长期协定，且这种协定它是超出正常的市场交易的，但又没有达到合并的程度。与企业一体化战略相比，战略联盟是一种无需实际联合就能够达到一体化的手段，具有低成本和特色优势。因此，从专业的角度来说，战略联盟具有非常显著的优势，能够在充分发挥资源最大优势的同时，减少资源的浪费，从而形成强大的市场竞争能力，使参与的联盟的各方均能够从中获益。1.战略联盟定义对于该词的定义可以根据企业之间合作的方式进行概括，但是其本质的定义是不变的，也就是两个及以上企业为了实现各自的目标而达成的一种合作企业之间可以通过公司之间的战略联盟协议、联合组织、项目合同、国家连结等方式去形成一个战略联盟体。战略联盟不同于一体化战略，但却有一体化战略相似的功能。2.战略联盟的应用例1：在2019年3月21日，中国中信集团、中国广电、与阿里巴巴（中国）实现了战，其战略目标位为：“全国有线电视网络融合发展”，自此形成战略联盟。例2：2018年8月30日，日本SquareEnix公司与腾讯共同建立战略联盟，主要的战略发展的业务是——通过多元化的业务部署向全世界的粉丝提供独特的内容体验。例3：在2014年，腾讯公司基于战略需要，通过与京东形成战略联盟，共同发展电商行业，目前为止，它们在电商领域占据一定的市场份额。随着中国经济的快速发展，企业之间通过战略联盟来达成某一个项目需求或提升竞争力的情况随处可见，且这种战略联盟的方式受到了越来越多的关注，在企业的战略目标达成和可持续发展方面均发挥了极为重要的作用，这也是我国近年来企业联盟数量猛烈增长的主要原因。也就是说战略联盟已成为目前为止，企业之间形成合作竞争关系的纽带之一，是加强企业之间交流合作的重要桥梁。3.企业之间实行战略联盟的优势（1）协同性，企业之间通过实行联盟，能够协同作用，促进自身效益的提升。（2）提高运作速度。（3）分担风险，通过多个企业的参与，自然风险也要共同分担，总体分下来之后每个企业需要承担的风险比自身单独开展的风险要明显降低。（4）通过实施企业之间的战略联盟，能够不断深化合作者之间的相关技术交流，不断实现自身技术的改进，从而在各自独立的市场上让合作者确保自己的竞争优势。（5）与自身的竞争对象组建成联盟，比如将竞争对手在它的地盘上进行限定，这样能够最大程度的避免竞争双方投入过多的资金，有助于降低两败俱伤的情况出现。（6）形成战略联盟后，能够对市场上的相关情报进行快速获取，从而能够顺利的进入到新的市场，同时能够迅速与新客户打好交道，对销售的增长有着积极作用。（7）通常情况下，大部分联盟形式都不包含具有稀释股权的投资，这样能够对股东在各个公司的股东权益进行有效保障。（8）结成战略联盟后，能够与联盟双方带来更多信息，包括市场营销信息、工程技术信息等，从而在出现新技术变革时，战略联盟能够更快速的展开相关调整，有助于企业的快速适应。（9）通过纵向或横向扩大营销领域，是能够帮助合作者迅速在新的市场中进入，而且针对单方难以渗透的市场也能够更好的进入。如果战略联盟有着较为良好的管理制度，那么合作双方便能够达成双赢局面，会比单方自行发展具有更为广阔的战略灵活性。（10）战略联盟非常重视合作者之间的经营资源的共同运用，强调合作者之间的全面相容性，当然这种相容的要求是具有部分性和选择性的。在组间战略联盟时，可以根据不同的选择组建与之相对应的战略联盟，这样能够更好的突出战略联盟的优势，即灵活、经济与快速，所以战略联盟取得广泛青睐。二、有效战略联盟的建立过程1.企业之间的磨合阶段企业在与其它合作者急性联合之前，首先需要对战略目标进行明确，然后再根据战略来寻找、接受能够帮助自身实现该战略意图的合作伙伴，从而对自身的战略缺口进行弥补。不过该任务较为艰巨，需要企业的高级管理层能够对双方的战略和目的进行深入了解。一般情况下，战略联盟的合作伙伴应当具有以下基本条件，即能够为自身企业带来所渴望的技能、技术、知识以及风险分担能力、进入新市场的机会等，除此之外还需要注意两者之间的文化相容性，文化上的相容更适合成为合作伙伴。2.企业之间进行设计谈判阶段成功的战略联盟中的合作伙伴不仅允许交叉安排、联合开发、股权共享以及合资经营等，同时还包括成本分摊、厂址选择、知识创新、技术协同、获得市场份额等，因此企业高层管理需要结合战略联盟的共同目标，与合作伙伴的中层经理以及相关技术专家进行交流与沟通。除此之外，战略联盟除了有合作关系，同时还具备竞争关系，因此双方在进行相应的合作与联合时，需要对过程与结果进行谨慎细心的谈判，存同求异，并不断加强彼此之间的信任。3.实施控制通过联盟提高企业自身的竞争能力是战略联盟的最终目的，因此战略联盟中的各个企业，应当设置相关战略任务，即向对方学习，然后最大程度的将联盟的成果迅速的转化为自身企业的竞争优势。战略联盟通常需要企业双方展开双向信息流动，因此战略联盟中的各个企业应当将必要的信息提供出来进行分享，这样能够增加联盟的成功率。但在这个过程中，企业应当注意联盟伙伴随时成为未来的主要竞争对手，因此需要对信息流动进行合理的控制，确保自身的竞争优势不会被替代，通过保护自身企业的关键信息来避免自身企业的损失。4.联盟绩效在战略联盟管理中，联盟绩效属于重要环节，有着多维性、复杂性，因此容易出现缺乏澄清的情况。在以往联盟绩效中，对其实证主要是依赖客观指标与各种财务来对其进行度量，但就实际情况而言，客观性指标通常不能成为战略联盟最重要的结果。举例来说，如果战略联盟有着跨国性，那么战略目标可能并不是是财务上的盈利性，而是通过战略联盟形式来实现一定的动机，比如将母公司的学识提高，对母公司的战略位势进行改进，或者获取合法性等，所以这类战略联盟的目标实现，是无法单纯的依靠财务等客观指标来进行有效分析。在这种情况下，许多研究人员开始通过主管指标来度量联盟绩效。有相关学者研究指出，主观性指标是具备良好的可靠性，即客观指标与主观指标呈积极的正相关性，因此在无法获取客观指标时，应当配合主观性指标来对战略联盟绩效进行度量。5.技术创新在构建战略联盟时，其主要导向应当为技术创新需求，包括区域支柱产业、国家重点产业等，以此为企业核心竞争力目标。通过以企业为主体，对技术创新链进行审计，然后再通过市场机制将创新资源聚集，这样能够有效结合企业、大学以及科研机构等战略方针，从而对产业发展技术瓶颈进行共同突破。其基本原则如下：（1）联盟企业需要通过平等协商来在相应的时期内构建其具有法律效力的联盟契约，这样不仅能够有效保护联盟成员利益，同时还能够对其进行一定的约束。（2）战略目标的制定需要符合国家相关政策，避免出现其目标与国家政策相悖的情况，并需要契合国家核心竞争力，充分利用国家的政策等方面优势，促进战略目标的达成。（3）对产业发展需求进行满足，使其在联盟的过程中，能够掌握核心技术，获得自主知识产权，提升企业的各方面实力。（4）不断创新管理形式，实现自身管理能力的提升，同时应发挥出政府的协调引导作用，从而营造良好的政策环境与法制环境，为企业之间的联盟打下良好基础。三、典型案例1.以医院实行战略联盟构建策略为例对于医院战略联盟来说，依据其合作程度，可将其主要分为三种类型，即产权融合型、项目合作型和托管型。产权融合型指采用收购、控股及参股等多种方式，以资产作为纽带的一样集团。目前，医院战略联盟中实现产权融合通常以政府部门指令为主要目标，通过划拨方式得以实现，其中被划拨的医防纳入核心医院统一管理工作中，在产权转移情况下，以两种形式存在，一种是完全融入核心医院，另一种是作为核心医院的分院。项目合作型是以单个或多个项目合作为基础的协作方式；托管型的核心是大型医院，由其负责对下级医院的管理工作，并指派管理人员负责下级医院经营工作，而医院原有的人事归属、产权关系等均不作任何变化，大型医院可向被托管医院索取一定管理费用。从不同层面上来说，医院战略联盟又存在着一定区别，狭义方面的医院战略联盟主要指两种类型，即项目合作型和托管型，医院联盟之间并未有任何产权归属关系，具有实用性强、快速灵活等优势；广义方面的战略联盟还涵盖了医院集团，这一类型的医院联盟之间则具有产权关系。医院集团的构成需要大量资金投入，以接受对方医院的各种资产，操作较为复杂，且具有一定风险。但是在医院的管理实践工作中，国内医院集团的概述和内涵均有所拓展，部分较为松散的合作、托管等也被纳入到医院集团，从一定程度上来说，医院集团已于医院战略联盟相近。从全球范围来看，医院战略联盟的建立和发展已成为未来医院发展的必然趋势。在美国多个地区，医院战略联盟建立后先后实现了医院收购、医院合并和共享服务等发展阶段。自20世纪70年代以来，美国诸多医院已基本实现共享服务，且参与的医院占比达到66%，共享服务受到了人们的普遍认可和关注。从20世纪80年代开始，美国政府在国内实行单病种付费制度，这就促进了医院兼并和收购现象。直至20世纪90年代，大多数的盈利性医院均被纳入到医院集团中，占比高达84%。但是，由于医院兼并或收购的成本较高，加上文化整合较为困难等因素，部分医院集团的建立并不顺利，且无法取得理想效果。在这样的现实背景下，医院开始采取虚拟一体化策略，医院与医院仍然相互结合形成新的服务项目，或医院与竞争者开展合作，这样的合作较为松散，与医院集团有着一定区别。与此同时，医院也逐渐与社会组织开展广泛合作，如咨询公司、医疗保险机构和医药公司等。与国外相比较而言，国内医院对于战略联盟的意识并不十分强烈，由于我国医疗卫生事业尚处于高速发展时期，社会群体对于医疗保健的需求逐渐增长，导致医疗行业竞争日益激烈。同时，由于我国医院以公立医院为主，习惯于接收上级指令，这就导致医院的联盟意识、竞争意识等并不强烈。在已经开展的联盟类型中，医院联盟并未拓展自身服务范围，多采取兼并、托管等合作方式，而部分成效显著、形式灵活的合作方式则较少开展。在合作对象方面来说，国内医院在寻求联盟合作时，常习惯于两两合作的方式，而面向多组织开展的联盟模式则采用较少，这就阻碍了医疗行业形成优势结构布局，同时又阻碍了整体协调发展医院生态环境的形成。此外，医院与非医社会组织的合作较少，时如管理咨询公司、保险公司等。总而言之，我国医院战略联盟尚未达到应有水平，多数医院均未认可战略联盟合作方式。通常情况下，医院联盟均是以政府作为主导，在发达地区或国家，医院战略联盟已基本实现了医疗资源多元化整合，联盟策略不仅包括合并、合作，还涵盖了多种方式的虚拟联盟，同时将决策权交给医院，这就为处于不同层次的医院，依据自身发展需求，选择适宜发展策略提供了有利条件。但纵观我国医院发展情况，由于公立医院仍然是我国医疗服务的主题，受到计划经济的影响较为深刻，组建医院战略联盟，尤其是涉及到医院重组、医院合并等联盟方式，多由政府部门主导。2.以高校实行战略联盟构建策略为例（1）对于高校来说，高校战略联盟是一种有效的竞争合作方式。在我国高校合并热潮褪去后，并不代表高校已结束一切合作。相较于高校合并来说，高校战略联盟同时具有高校合并及高校合作等效用，这就使其成为高校后续发展的最佳选择。文章在对高校战略联盟特征进行分析的基础上，整理、总结了目前我国高校战略联盟所常用的集中方式，最后提出我国建立高校战略联盟的具体策略。（2）“一带一路”高校战略联盟由47所中外高校开展合作而建立，包括北京师范大学、复旦大学、俄罗斯乌拉尔国立经济大学和兰州大学等，目的在于探索人才跨境流动、跨国培养的方式和机制，以培养出具有高学历、高能力和国际视野的综合型人才。（3）“卓越大学联盟”由国内9所重点综合性大学组成，这些大学具备一个共同点，就是均具有理工特色。2010年11月，我国8所高校如大连理工大学、东南大学