实地辅导 瑞叶20210130

实地辅导林学勤课时安排第一天9：00-12：00角色、时代场景、心理契约14：00-17：00辅导制度、管理导论第二天9：00-12：00反馈与辅导、辅导4S模型14：00-17：00实地辅导流程、批评、惩罚接下去两个方向销售技巧领导力计划明天跟踪资源认知今天执行跟进行动计划资源分配信息收集客户分析目标设定分析目标自“我现在如何”

到

“我现在该怎样做”为什么要从销售转到管理？期待是角色转换的动力上级的期待下级的期待自己的期待上级对你的期望完成指标参与决策计划执行承担压力分享经验互相支持不断进步……讨论：当你作为代表时，

你希望你的经理是怎样呢？代表对你的期望帮他赚钱：良好的专业技能放心的赚钱：正直、公平、诚实、以身作则,、勇于承担责任开心的赚钱：有凝聚力、能够鼓舞士气、有归属感稳定开心的赚钱：代表公司、承上启下、善于沟通、协调关系代表需要从你这里得到什么？支持：资源、分析、解决问题关心：人际关系辅导：知识＋技能激励：调整心态发展：引导方向反馈……你认为区域销售的角色是什么？计划者执行者领导者管理者在职培训师自身有哪些优点？胜任这个岗位自身的局限有哪些？易受到挑战新任经理常见失误“太多事情要做了！”假装知道所有的答案拒绝承担个人责任包揽下属的事情这些行为发生过吗？管得过细，帮得太多许下你可能无法实现的诺言一上任就试图改变工作方向、方法总是期望每个下属看到你都会很高兴对下属有先入为主的看法

马斯洛说过，如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就是你的专业知识，你擅长之处，你的成功经验，钉子就是你遇到的问题，有句话叫：人容易困死在过去的成功里。现实者可以掌握多种工具，超然者可以放下手中工具，睿智者可以用别人的工具。怎么办？恶性循环内心抵抗失去信誉糟糕的决策缺少支持性同盟学习不充分，关系没效力团队没有凝聚力良性循环早期成功支持性同盟明智的策略和愿景良好的决策关注学习建立有效关系信誉增强一线销售经理的角色：mentor协作设计教导服务区域管理一线销售经理的角色：mentor协作设计教导服务时代场景三个时代农业时代工业时代信息时代学校教育带来的人员思维模式？只鼓励个人成功，阻碍了人际协作预设了最高的得分，工作中却是要求“精益求精”补人之短，而不是用人之长，阻碍了开拓自己的新边疆考试时，只需要给出标准答案，不鼓励提问题，阻碍了创新精神分工产生效率，协作产出成果。组织的目的是用人之长；组织的作用是让核心员工的短板变的无关紧要；让个人做不成的事情，成为可能。心理契约

每位员工在加入企业的时候，都会签订一份劳动合同，形成双方在经济上的契约关系。个人得到一份工作、一份薪水，而企业则得到个人的剩余价值。

然而，企业与个人的关系绝非如此简单，除了明文规定的书面协约之外，双方彼此还抱有一系列微妙而含蓄的期望，心理学将这一期望称为“心理契约”。

结婚证不只是约束双方合法关系的“婚姻合同”，双方能否长久相爱取决于彼此的心理契约。你们期待在合同之外，

企业能给予自己什么？员工的期望（卢梭1990）培训公正关怀协商信任友善理解安全一致性薪资福利工作稳定全面激励工资、奖金、股票；津贴、补贴、福利；能力、视野、机会；荣誉、责任、权力。你觉得企业希望我们能多付出一点什么？企业期望（卢梭1990）执行力敬业度诚实、忠诚爱护资产保守商业秘密体现组织形象互补、互助心理契约的特点主观隐蔽性不确定性：工作时间越长，范围越广，越不确定双向性动态性心理违约导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉高离职率低工作满意度低信任度增加交易成本关注金钱、物质方面的眼前利益公开谈判调整工作投入辞职心理违约是一个普遍现象，有时可达到50%以上。当个人目标不能在组织内部实现时，人们一定会在组织外寻找，产生的成本由企业和个人共同承担。分享一下自己经历过的心理违约情况？发生的时间、地点？那时的心理感受是怎样的？事后对你的影响又有什么？心理契约的有效管理建立：如实描述企业或团队现状，避免员工产生一种不切实际的期望诊断：及时沟通，将心理契约公开化是最为有效的手段使用：开展各项HR管理实践，提升组织绩效调整：组织及个人不断发展，及时预设、修订与调整也是管理者和HR的重要工作内容大河有水小河满，大河没水小河干。“仁”字表达什么意思？应该怎么写？上等人要以平等的心态对待下等人。新的组织情境（STARS）初创启动（start-up）：下属兴奋且充满希望，由于那些能带来组织能量的愿景、战略、结构和制度还没有到位，故缺乏对重点事务的集中关注整顿转向（turnaround）：需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动，再设定目标，“收拾烂摊子”大部分人都认可需要做出巨大的改变加速增长（acceleratedgrowth）：引入必需的结构、流程和制度，引入新人员并使其融入已有文化，风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构重新组合（realignment）：帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建，往往要选定目标或去行动，如果失败，业务将关闭或转让保持成功（sustrainingsuccess）：连续不断的启动、加速和重组方向方案节律信任创新

诊断一下自己的销售团队处在哪一种情境中？SWOT分析---策略优势劣势机会威胁东北部最优增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略销售经理的工作目标财务目标：销售额、完成率、增长率、覆盖率、开发、利润市场目标：品牌建设、KOL计划、KA计划、战略产品布局、情报收集与网络建设、为变化的到来准备预案人力资源发展目标：人员布局、核心员工发展计划、人才引进计划、可持续发展计划运营目标：优化销售行为，提升资源的使用效率在代表层面：坚持就是胜利；在管理层面：无功就是有过。分享：2021Q1的工作目标辅导制度职业生涯的三次跨越由执行者向管理者的转变由管理者向决策者的进化由决策者向投资者的演化不同级别需要的工作技能代表主管/经理高级管理者不同工作技能在不同级别的比重专业知识技能产品知识业务能力销售技巧区域管理……人际技能

辅导能力沟通能力领导力概念化技能

策略思维变革管理创新能力销售专业能力及细分类

4个销售专业能力涵盖17个细分项客户与市场敏锐度1.1.市场敏锐度及行业知识1.2.与内外部相关方建立良好关系1.3.市场活动和销售策略整合战略的规划和执行2.1.客户需求评估2.2.有效的分析和使用业务数据和商业信息2.3.预算和费用管理

2.4.战略发展和创新2.5.跨部门协作

2.6.内部及外部合规销售力和影响力3.1.客户管理

3.2.

销售技能

3.3.销售领导力3.4.品牌战略的执行3.5.人际关系管理3.6.市场准入专业知识4.1.产品和疾病领域4.2.竞争环境在展开中丰盈销售经理最重要的工作职责

＜10%～30%≥60%DSM的时间分配支持活动业务管理实地辅导时间数据考评月度辅导计划实地辅导记录辅导时间统计

实地辅导培训实地辅导报告报告收集评估实地协访辅导

年度绩效评定晋升考核Phase1ASM/ATMDSMMRCoachthecoachFieldcoach销售实地辅导Phase2两种辅导的区别与共同点辅导人所需技能辅导对象辅导内容技巧原则辅导工具职责要求ASM/ATMCoachThecoachDSMCoachingskillCCR尚未细化要求DSMFieldcoachingMR产品知识销售技巧客户管理FCR60%时间相似授之以鱼（收入）授之以渔（方法）授之以欲（目标）授之以愉（快乐）授之以愚（心态）授之以玉（品格）授之以誉（尊重）授之以宇（胸怀）授之以遇（机会）授之以迂（挫折）授之以预（预案）授之以羽（突破）管理导论

陈春花《管理的本质》“管”VS“理”管理的本质是激发善意和潜力大多数公司的现状在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的管理行为出现偏差占了绝大多数。很多时候，不是员工素质不行，不是企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨管理者本身。《高阶理论》对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。管理就是确保人与物结合后，能够做出最有效的事来。第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；管理是每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。第二，管理不讲对错，只是面对事实，解决问题。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。要训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题，都要知道马上去解决，这就是管理的思维方式。第三，管理是“管事”而不是“管人”。第四，衡量管理水平的唯一标准是让个人目标与组织目标合二为一。忠诚度的衡量标准应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死没有成功，只有成长。对绩效负责的管理观回答管理是什么的问题，就是管理观的问题。第一，管理只对绩效负责绩效包含效益和效率两个方面的内容。无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无效的。现象一：功劳和苦劳只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。百战百胜，好不好？现象二：能力与态度只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。现象三：才干与品德只有才干能产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。人都会犯错误，所以我们不应该在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。对绩效负责的管理观第二，管理是一种分配。管理在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。权力责任利益对绩效负责的管理观第三，管理始终为经营服务。经营能力是选择正确的事做，管理能力是把事做正确。明确：管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超越经营水平。经营大于管理，管理始终为经营服务

---我们企业的经营模式是什么？薄利多销模式：品牌模式：服务模式：定制模式：规模+成本管理品质+品牌管理人性化+流程管理模块化+柔性管理需要管理解决的三个效率

第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。管理要解决的是如何在有限的时间内获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》里清晰阐述里获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。

从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是源于组织而非个人。组织管理的核心是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

职位是什么？权力是职位，就要求权力表现出专业能力，也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。第三个效率：使个人效率最大化的手段是为个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。只有每一管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。激励要以团队精神为导向。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。能让组织目标和个人目标，合二为一的激励就是有效的激励。除了激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入、产出方面所作出的衡量。对人的五层开发体力---泰勒的科学管理脑力---彼得.德鲁克的目标管理（利益-浅层开发；意义-深层开发）情绪---乔布斯：情绪也是一种资源，IT、门诊医生（有效脑力）个性---自媒体、网红，表达自我、展现自我（开发特长性脑力）自主性---自组织，阿米巴经营，我要做主角，创客、极客（深层开发意识层和个人潜意识层）当个人目标不能在组织中实现时，他一定会在组织外寻找。其寻租成本会由组织和个人共同承担。企业管理五项递进计划管理：资源VS目标流程管理：人VS事组织管理：权力VS责任战略管理：解决企业核心能力的问题文化管理：解决企业持续经营的问题补充说明计划管理、流程管理和组织管理是基础性管理，是企业生存的关键；战略关系和文化关系是更高一个层面的管理；不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反组织能力使命价值观伟大企业的基石1.发现一个长期稳定的需求，依此确定企业的使命2.该需求在新技术、新理念、新政策中呈数量级放大3.确定企业真北指标，如：产品、设计、安全、营收、自由现金流、客户、

技术、供应方、终端消费者、创新、投资人、占有率、极致体验、情绪、

性价比、颜值、员工4.依真北指标，构建企业价值观，推动企业文化不断进化5.寻找并构建核心竞争力，6.通过组织能力，在内、外部推广之。反馈与辅导主要方法赞赏性反馈建设性反馈指导性辅导启发性辅导赞赏性反馈

就是对对方做得好的事情予以表彰，希望好的行为再次出现。何时给予赞赏性的反馈？-自发地寻求更好的工作方法-已改善工作表现或剔除了不良的工作习惯-成功地处理难题-第一次应用新学到的技巧-...赞赏的方法-赞赏要及时，内容要明确，态度要诚恳-指出值得表扬的地方-解释这项成绩的重要性-聆听员工提及到得困难，并表示理解和鼓励-感谢员工和表示对他有信心-...分享一次你受到赞赏的体验

“我们大多数人都在未知世界中艰难地行走，只需要一点点表扬或鼓励，就会促进我们达到目标。尽可能地对正在战斗的同伴说‘好样的！”，你会收到额外的回报。你的同伴也会更喜欢你。”

--JeromeP.Fleishman建设性反馈

就是在他人做得不足的地方，予以指出，并给他建议，以帮助他改进、提高，而不是一种批评。建设性反馈与批评的区别批评针对过去针对个人负面的语气针对问题建设性的反馈针对将来针对行为正面的语气针对解决方案何时给予建设性反馈？下属经验少，不能做出决定讨论的事情必须符合公司要求，没有商讨的余地紧急情况不容商量下属认可上级的工作能力，对其决定正确性深信不疑下属连续出现错误的行为建设性反馈的方法以发展下属为目的针对解决方案提出建议提供指导并帮助解决问题例：“我建议你可以这样做...当然，我会提供...支持，以帮助你迅速掌握...。”分享一次你给予下属的建设性反馈辅导的方法指导性辅导启发性辅导指导性辅导就是提议个人采用某种行动，并给予选择7W3H7W3HFORwhom客户是谁WHOWHATWHEREWHENWHYWHICH备选方案HOWHOWmuch成本HOWmany团队构成指导性辅导的时机

下属经验较少讨论的事情没有商量的余地紧急情况当对方积极性较低时先采用启发性辅导无效时，采用指导性辅导要求他去做提供方法的引导，并征求意见“在这种情况下如果你能...的话，效果会更好，你认为呢？”结束讨论“这种方法是否对你有所帮助？”“你对这样的行动有什么看法吗？”“我还能提供什么样的方法帮助你？”分享一次受到指导式辅导的体验启发性辅导

即通过开放式的提问帮助个人，在自己的层面如何提高绩效，提出设想或解决方法。

“你对...有什么想法或办法？”“你想如何做呢？”启发性辅导的时机

员工有工作经验，能自我发现员工有解决问题的办法员工有工作动力，愿意去做培养员工独立工作思维分享一次受到上级启发辅导的体验启发性辅导的方法询问下属的想法

-“对更进一步提升绩效，你有什么想法？”要求下属评估自己的设想

-“这个方案能带来什么好处？可能有什么不足？”可能时建议其它方案

-“你有没有想过试一试...，这也许会很有帮助。”决定将来的行动方案

-“以后你将如何处理这类情况？”-“我还可以提供什么帮助？”-“我们如何跟进这个计划？”小玛利奥特是万豪集团的第二任CEO

一天小马例行到旗下一家酒店，发现酒店餐厅的服务员得到的客户评分不高，就问酒店经理，“为什么客户的评分不高？”，经理说拿不准，小马注意到经理的神情有些紧张，他又问经理，服务员的工资是多少？经理说了一个数字，小马发现这个数字低于市场待遇，小马路问为什么工资比市场待遇低？经理是这么说的，给服务员涨工资需求，要总部批准，我怕麻烦，没有向上级申请。小马说，我发现了三个问题先让你回答一下，你看出什么问题来？服务不好经理管理不好1、总部的权力过大；2、经理的上级是一个糟糕的倾听者；3、企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在服务之上。启发式辅导，需引起思考决策思考：找出最根本的原因《U型思考》系统思考：找出系统目标《系统论》整合思考：找出创新方案，以求多赢《第三选择》根隐喻思考：探求事物发生的本质，而不被预设左右《第一性原理》一个根本原因，一个根本解决方案5W追问法-特点：易上手，稳定可靠，问题需精准，但不易出现思想飞越-寻求点：主要原因、必要条件、充分条件-下探至根因：逻辑原理层的隐含假设、资源可控边界赞赏性反馈---固化行为建设性反馈---转变行为指导性辅导---强化思维启发性辅导---拓展思维刻意练习有目标的练习有专注的练习有反馈的练习有挑战的练习辅导与反馈的要点及时的平衡的具体的有行动计划的什么叫及时的？刚刚发生的回忆清晰的易于认可的即刻行动的平衡的先赞赏性反馈，后建设性反馈优点缺点情况/任务(S/T)=发生什么?行动(A)=有怎样的实际行动?结果(R)=行动的成效是怎么样的？行为事例

STARS/TAR什么叫具体？结构化倾听对方陈述了一个什么样的事实对方表达了一种什么样的情绪对方期待我作出的行动沟通的基础反馈举例“小苏，你的工作表现很出色！”“杰宁，你表现失常。”“小李，你向来固执己见。”具体的行为描述“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨论；指出他人的错误；并将自己的意见强加给别人，使得会议无法顺利进行。”标准判断Vs行为描述“小苏的工作表现出色！”“小苏最近完成的三份季度报告内容准确、技术无误并且上交及时，为第四季度准确及时的销售预估提供了有价值的参考。”“杰宁表现失常！”“杰宁没有通过第一季度的XX产品线上考试，这不仅影响到我们团队的考试通过率；而且也不利于专业的学术推广。”“小李向来固执己见。”有行动计划的SMART原则：S具体的M可衡量的A有挑战的R可实现的T有时限的

具体的指导描述“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨论；指出他人的错误；并将自己的意见强加给别人，使得会议无法顺利进行。因此，希望小李以后在小组会议中能够尊重他人；不打断他人，轮流发言；并于他人积极分享观点，使得会议更加高效。小李，你有何建议？”行为/结果Vs行动计划“杰宁表现失常！”“杰宁没有通过第一季度的XX产品线上考试，这不仅影响到我们团队的考试通过率；而且也不利于专业的学术推广。因此，我建议：在接下来的两周内，通过自学或请教他人，在随后的网上模拟考试中达标。”“小李向来固执己见。”案例分析

“唐三,有时间吗？我想与你沟通一下，关于我听到的一些对你近来销售拜访的反馈。有客户反映你近来一直较少拜访他们；而且每次来都要求他们做这做那，而很少关注他们的需求。为此，客户很不满意，而且在考虑抵制。我想这个问题比较严重，而且你必须即刻改进，这样才不会影响到客情关系和销售……”情景练习：15分钟

“唐三,有时间吗？我想与你沟通一下，关于我听到的一些对你销售拜访的反馈。有某A类客户反映你近2个月来只拜访他们2次；而且每次来都要求他们提供销售信息、推荐产品，而很少关注他们关于业务基础技能培训的需求。为此，客户很不满意，而且在考虑把我们的产品从首选用药降为次选用药。我想这个问题已经影响到客情关系和销售，因此，我建议你可以调整一下你的拜访计划，从每月的1次增加到每月的3~4次；同时可以与客户沟通一下他们的需求和具体的想法，通过加强拜访，一定可以……，你觉得还有哪些更好的想法吗？”情景-改进高效的反馈/辅导必须建立在可行的、清晰的、而且达成共识的期望或标准之上必须基于完整的事实必须有可操作的改进行动方案注重沟通基本原则

能够帮助你更好地把握机会，使员工感受得到重视、理解和支持，并始终参与其中，以避免发生不成功的辅导。小贴士措辞提问一次只抛一个球前后关联措辞表明观点、建议的提出方，承担责任

-用“我”表明是个人的观察、观点或建议表明可能性及可接受意见，尽量不要表达情绪

-用“这次”、“有时”（而不是“一直”、“总是”、“从来”）-用“你可以”（而不是“你应该”、“你必须”）来婉转表示思考及行动的灵活性提问提出开放式问题收集信息或了解对方想法

-“你如何理解探询的具体要求？”-“什么时候是你跟进客户的最好时机？”-“客户对你的缔结要求作何反应？”首先问一些一般性问题，渐渐过渡到具体问题，在交接的适当时机提出问题以便澄清细节

-提出有效的问题是最有力的辅导工具之一-细节是魔鬼一次只抛一个球前后关联保持前后实地辅导重点内容及目标的一致性保持行为改进的连续性提升实地辅导的效果实地辅导的4S模型与流程实现目标有哪些方案?

组织目标和个人的愿景是什么？

现状成功障碍方案与目标相比，我们现在身在何处?是什么妨碍了目标的实现或导致了现在的局面?

组织的主营业务VS个人的愿景3目标1机会2资源主营业务1热爱社会需求2擅长个人愿景从共赢到共营从独赢到共赢背景思考：以人为本背景思考：时间、时代练习：每两人一组，一个为辅导者，一个为被辅导者，就下一个季度的指导做一次4S的辅导。15分钟交换角色。30分钟后，每组出一对上台分享。愿景切割---迪尔茨练习选一块空旷的空间，然后拿出四张纸巾，放在地上，并且纸巾之间都有大约一步远的距离第一张纸巾放在学员一开始站的位置上，这叫后设位置，而对面一步远的距离上，左中右分别放一张纸巾。代表着梦想家、现实主义者和批评家现实主义批评家后置位置梦想家在后设位置，闭上眼睛，感受身体，然后张开双臂说，我是敞开的，专注的，很放松的，你这个练习具体想处理什么梦想或计划？进入梦想家的位置，充分表达梦想，并询问有什么体验，然后回到后置位置，澄清一些问题，进入现实主义者的位置，制定现实梦想的计划，和刚才一样，再回到后设位置，澄清一些问题，进入批评家的位置，从多方面去发现梦想和计划的不足，然后还是一样回到后设位置，澄清一些问题，围绕着梦想家、现实主义者、批评家和后设位置这个圆圈，多走几圈看看，还会有什么感受和体验，自动浮现出来。白帽现有信息和需要信息红帽直觉和感觉黑帽风险警告黄帽利益展望绿帽替换方案及创新想法蓝帽思考过程的控制与管理ToolsforParallelThinking辅导类型及转换观察型解决问题型示范型协访后协访前协访中实地辅导流程---计划准备---观察判断---讨论跟进协访后协访前协访中

根据代表的个人发展计划,设定清晰的阶段性辅导目标考虑辅导的优先级和投入产出,合理分配辅导时间（实地辅导时间大于60%）设定此次协访SMART的辅导目标

使用协访记录等数据资料来准备辅导与代表清晰地沟通此次实地辅导的目的、目标、重点、以及相关访前准备

人才机制收入：短期、长期成长：平台成长、个人成长工作环境：精神生活愉快、工作有趣确定性：对未来有一个确定的结果根据个人发展计划，制定清晰的阶段性辅导目标

清晰了解业务代表CompetencyModel、POPSHOP的步骤和标准、产品的关键信息，以及公司合规等了解代表的个人发展方向，制定清晰阶段性辅导目标因人而异SMART原则适时调整举例：一个新加入公司的没有销售经验的代表半年之内，通过自我学习、培训、DSM辅导、实战练习，POPSHOP达到某某级别水平（参照胜任力模型）使用协访记录来准备辅导参考上一次的辅导报告-辅导目标-观察重点-优势-需发展之处-改进行动计划-...了解拜访计划熟悉客户资料与代表进行协访前沟通明确此次实地辅导的目标、重点了解上次行动计划的执行情况明确此次实地辅导的角色了解代表拜访计划以及相关的访前准备提供必要的访前支持-信息分享-实战演练确认协访计划根据实地辅导目的不同界定角色示范性解决问题型观察型拜访者观察者适用情境必要时可以相互转换协访后协访前协访中代表拜访中以观察为主，不随意打断观察并记录代表知识技能上的优点及问题在拜访间歇，围绕观察到的情况进行简短讨论协访中以观察为主，不随意打断保持低调、不随意打断明确角色定位简单自我介绍或寒暄、及时把客户的注意力转给代表允许代表单独向客户进行产品推广仔细聆听、观察万不得已时才“救场”不正确的信息关系到公司的声誉牵涉到自己记录知识、技能上的优点和问题将观察重点放在确认的辅导目标上观察并“记录”代表的优点及问题产品知识销售技巧客户管理意识将收集到的信息归类拜访间歇进行简短讨论

即时反馈最有效及时学、及时用避免持续地“犯错”反馈基于观察到的代表的行为结合POPSHOP、产品知识、客户管理分析讨论，代表在知识技能上的优点和问题简要评估拜访中的行为（针对协访重点和拜访中出现大的关键问题）让代表先简要分析自己的表现措辞、反馈要具体根据实际情况，确定讨论的时间长短积极强化良好的行为创建积极的氛围重复良好的行为肯定良好的习惯协访后协访前协访中DSM

-DSM销售协访反馈记录表ASM/ATM

-ASM/ATM辅导反馈记录表-月度实地辅导报告统计评分表标准要求-目标清晰-关联-具体

典型行为事例描述SMART行动计划-完整、端正双方留档后续跟进日程记录跟进执行-监督指导-提供支持DSM辅导技巧评分表---协访后讨论协访后讨论流程评分（1～5分）具体行为描述目标阐述本次辅导目标及要求，并突出重点

现状鼓励并引导代表进行自我评估及思考

代表自我总结优势

给予客观并基于具体行为基础上的反馈

给予代表正面的鼓励

代表自我总结需改进之处

给予客观并基于具体行为基础上的反馈

障碍鼓励代表自我分析造成此种情况的原因

给予客观事实原因的反馈

方案鼓励并且引导代表制定自我发展计划

制定基于行动基础上的SMART

1-学习中；2-无效；3-有效；4-高级；5-专家《实地协访辅导表》《辅导辅导者行为反馈表》练习试填一下表格30分钟，各组分享。交易效用，本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受；享乐编辑，是指当人们面对关联结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦；表扬要少量多次，增加正向交易效用；批评要足量一次，减小负向交易效用；在工作中要学会将较大的收益和较小的损失放在一起；将小的收益和较大的损失分开处理；负向交易效用的绝对值大于等值的正向交易效用；（1：2.5）终点体验大于过程体验。批评人的原理批评人的技巧第一，批评下属，要懂得控制时间。人在激动的时候，对时间的感觉比正常情况下要慢三倍。所以，要适可而止，不要滔滔不绝，更不要像怨妇一样翻历史旧账，陈芝麻、烂谷子全部都拿出来说一遍。第二，批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。比如，不要拿一个人的成绩去批评另外一个人的错误，因为这样会人为制造矛盾。第三，批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。不要骂街，不要搞人身攻击，更不要口出不逊。惩罚：火炉法则（韦尔奇、乔布斯、马思克）警示性：制度就是规范，事前约束和预防作用及时性：如果感碰，马上被灼伤，反馈要及时必然性：因果律，必然会发生平等性：只要是自然人，因果律不会失效谢谢情况/任务(S/T)=发生什么?行动(A)=怎样做的?

作了什么?

实际行动?结果(R)=行动的成效行为改进(A)=如果再来一次，我会怎么做？可能结果(R)=那将会是怎么的情景行为事例

STAR-ARS/TAR价值存在层能力层资源层角色