【《美国泰科公司绩效管理经验借鉴案例分析概述》3500字】

美国泰科公司绩效管理经验借鉴案例分析概述一、美国泰科公司介绍美国的泰科公司（Tyco）属于一家全球化的企业，其每年能够实现140亿美元的销售额。如今，该公司所能提供的产品达到了50万中，在1989年的时候，TEConnectivity正式入驻中国，在上海创办了首家工厂。TEConnectivity当前在我国聘用的职工有38000多名，同时已经创建出16个生产基地。泰科能够为各行各业提供相关产品，譬如数据传输系统、通信与企业网络、船舶与防卫、照明与能源、汽车以及消费类电子和航空航天等。泰科公司在2007年6月7日的时候对外宣布，其董事会已经决定通过分派免税股息的方式将本公司拆分为三家上市公司，即泰科电子(TycoElectronics)（全世界最大的无源元件制造商）、泰科医疗(TycoHealthcare）（全世界排名靠前的综合医疗企业）、泰科工程产品及服务(TycoEngineeredProducts&Services)与泰科消防保安(TycoFire&Security)合二为一的公司。二、主要办法绩效管理是针对那些素质较好的职工而言的，主要考察其在岗位职责方面所获取的阶段性成绩，以及在该阶段中的综合表现与能力提升情况，同时帮助其实现良好绩效的一个循环式的过程。也就是上文所提及的四个环节——目标计划、指导与落实、绩效评估、绩效反馈及其运用。泰科公司当前所使用的绩效管理系统恰好是根据这一理论设计而成的，如下图所示。有该系统模块可知，泰科公司极为注重给职工提供良好的发展空间，因为绩效结果在很大程度上取决于职工的发展实际。1.目标计划在各年度初期，泰科公司的总部都要按照上一年的业绩与下一年的业务预测研讨出整个公司的年度目标，同时各分公司与事业部都必须结合总部所制定的总体目标而给出一个与自身相符的年度目标，另外，公司里面的所有职能部门也需要以公司的整体目标为核心而制定出相应的目标任务。最后，还会要求所有职工上交一份个人本年度的目标计划，毋庸置疑的是，所有的这些工作目标都必须同整个公司的发展目标紧密相关。泰科当前所设置的考核目标具体如下图所示：

建立公司总部的年度考核目标建立公司总部的年度考核目标每个每个事业部/分公司年度考核目标公司的每一个部门年度具体考核指标公司的每一个部门年度具体考核指标公司公司的各个员工年度的具体工作目标图5-1泰科公司目标计划流程图所有职工都要弄清自身的工作职责，并制定出相应的工作计划，以便能够朝着既定目标迈进，与此同时，这也属于组织目标同个人目标有效互动的基本过程，全体职工所提交的个人目标必须紧紧围绕公司目标而展开，此类目标不单单是一个数字这么简单，而是要写明达到该目标的具体步骤与规划。要想实现此类目标，就需要进一步提高职工及管理人员的责任意识。站在管理人员的角度来看，需要明确的是自身在目标研制当中所处的角色，先是要让职工明白自身对其所持有的期望，在指导其制定目标之后，就应当竭尽全力为其提供各种培训机会，以便在促使其不断成长的同时顺利完成既定目标，然后在职工朝着目标奋进的过程中，为其提供有效的绩效反馈，最后在同其就目标的完成情况而进行讨论的基础上，完成绩效评估。从职工的角度来看，他们在目标计划当中充当的是执行者的角色，从自身实际出发，同管理人员一道研讨出工作目标，并明确所在团队需要完成的执行目标，在目标正是落成之后明确本团队所需完成的执行目标，同时通过努力工作，一步步完成既定目标，主动和经理交流工作方面的情况，找出有待完善之处。下图所呈现的是泰科公司的职工是怎样达成个人目标的。2.绩效评估泰科公司在完成评估以后，一般会通过书面的形式将职工们的不足之处与优缺点进行汇总，收集职工就绩效评估结论所给出的反馈信息，同时规定评估结论必须获得主管及职工的签字认可，若职工对此存在异议，那么其可以拒绝签字。面对此种情况，该部门的上级经理与职工的直属主管就需要再次组织面谈，为的就是能够给职工创造出一个合理、公正的评价环境，通常情况下，不会出现此种情况。另外，泰科公司还存在一项极具特色的计划——职工发展计划，此计划的落实情况同样会作为一种关键的评估依据，规定所有职工在参与评估时，要提供上个年度的计划总结和下个年度的发展计划。从泰科公司的角度来看，应当认可并不断发展全体员工，因为唯有促使其努力工作，才能帮助其发展成一个优秀之才，与此同时，留住优秀人才的关键手段在于为其提供不断成长的平台。泰科公司强调的是学习型的企业文化，提倡职工在工作中不断学习，通过实践获取真知。另外，该公司还会从业务发展的实际需求出发，在职工刚进入公司之时，就提供给其内容与层次有所区别的培训课程，并让其在自行选取之后提交申请，以便所有岗位上的员工能够掌握应有的技能。泰科公司明确提出，全体职工一年当中至少会得到一次人力资源部组织的培训机会，并且所需费用全部由公司买单，如此一来，便能避免出现由于得不到上级的批准而放弃学习的机会。另外，公司还会顾及到不同职工间的差异性，并富有针对性地研讨出最为合理的学习与培训计划，为此，虽然在整个医疗行业中，泰科的薪酬水平并不是最高的，可是它却能保持着较为稳定的医疗团队，且职工的离职率都低于十分之一，保持在本行业的最低水平。在泰科一干就是几十年的职工比较多，究其原因主要在于泰科为其提供了非常多的发展机会，使之产生了强烈的归属感。与此同时，众多的职工学习计划也在一定程度上给泰科的人才储备工作做好了有力铺垫，能够极大地推动其长远发展。在绩效评估方面，泰科公司实行的是全球统一的1-9分计算方法，依照该评分规则，多数职工的评估结果处于4到7分的合理范围以内，如下表所示，不管是绩效行为的考核，还是目标管理的考察，均将1-9分作为统一标准。表5-2美国泰克公司的绩效评估等级表级别测量标准备注9始终十分显著地超出所有的要求者8始终超出所有哟要求，有时候又十分显著7始终超出所有要求，并超过一般期望6始终符合所有要求，经常能超过期望5始终负荷所有要求，有时候能超过期望4基本符合对此职位的全部要求基本负荷对此职位的全部要求3勉强负荷工作要求，但有时候低于可接受的相关标准2行为主要是经常不能够符合工作标准1行为始终不能够符合工作的标准在绩效行为的评估方面，泰科公司从全球领导力这一基本特征出发，研讨出了一套行为制度，着重涉及到公司的价值观、愿景以及事业观等方面的内容，具体而全面地介绍了本公司职员应该遵守的各项行为准则，以便于全体职工能够在规定的时间内完成各项工作，并且这也构成了绩效评估当中的一大依据。通常情况下，在绩效评估的总成绩当中，行为评分占到了40%的比例，着重通过如下方面来加以权衡：讲诚信：诚信是一个人立足于社会的根本，强调实事求是，能够主动体谅他人。时刻朝着公司发展愿景不断前进，将细节作为着手点，力争找到成本控制与业绩提高间的平衡点，并逐渐增强业务能力。创新思维：为了能够将既定目标转变成现实，不管是在什么岗位上，均不能满足于现状，而要以顾客为重心，尽力给其带去更好的体验与较高的价值，力争越来越好。团队协作：将公司利益摆在首位，形成一支极富向心力的稳定团队，散发正能量，促使整个团队产生较强的合作意识。风险意识：在有效控制风险的同时，随时准备应对风险，把握好机遇，做成一番事业。人才培养：指导并帮助下属完成既定目标，使整个团队充满多元性，不断对职工进行鼓励，增强其自信，最大限度挖掘出他们的潜能，尽力促成愿景。基本动力：每个人均需具备业绩意识，当面临业务瓶颈时，不能退缩，要竭尽全力想办法加以解决。要努力尝试着完成难度较高的顾客拜访任务，力争超额完成相应指标，想方设法留住与吸引更多的优秀人才。4.绩效反馈及其运用上文已经多次提及绩效反馈，同样，泰科公司在绩效管理方面也相当重视信息反馈，此处就不再重述。报酬其实就是绩效评估结论的一种典型运用，同美国其它大型公司类似的是，泰科公司尤为注重绩效评估结论的运用，具体表现在以下方面：作为调薪的主要依据。任何一次调薪都会参照绩效评估结论，并且综合考虑评价系统与绩效规划所得分值，只有当其分值大于4时，才会得到调薪的机会，唯有销售人员可以拿到销售奖金，其它职工只能得到年终奖，而年终奖又是由评价系统和绩效规划计算出来的。评价系统和绩效规划还时常被用在职位晋升方面，所获分值低于4分的职工必须修改原有的绩效计划，若在历经一个修改周期后，该职工还是未能满足职位要求，那么公司便不会再同其签署新的劳动合同。对于那些得分达到7分甚至更高的职工，泰科会格外引起重视，并且明确规定优秀职工的离职率不能高于10%，尽管对于所有职工来说，绩效评估的结论显得极为重要，可是依然会尽力做到整个绩效评估过程的公开透明，同时在管理层和职工之间保持着有效沟通，因此，泰科现行的绩