方太集团KPI绩效考核办法管理制度

方太集团关键绩效指标（KPI）体系

管理制度

1KPI指标体系说明

1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、

软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的

解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。

1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。

1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。

1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需

要就KPI内容达成共识。

1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各

自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更

多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确

定KPI内容时确定。

1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中

直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

2目的

2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促

使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值

分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高,

保证的持续发展。

3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释

3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。

3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法,

遵循明晰路径，执行现实目标的过程。

3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员

行动的管理过程。

3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机

结合和管理的过程。

4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释

4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直

接贡献的领域。

4.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措

施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建

立起来的指标体系。

5适用范围

5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。

5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。

5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

6设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则

6.1战略目标性原则：

KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指

弓I,是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现

其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工

如何行动。

6.2关键性原则：

KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。

为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不

能超过15个。

6.3系统平衡性原则：

公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平

衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平

衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。

6.4因果逻辑性原则：

KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标

是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为

目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。

6.5一致性原则：

KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语

言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的口

6.6价值性原则:

KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。

7关键绩效指标(KPI)体系运行流程图

的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。具

体的KPI体系运行流程见下图：

8关键绩效指标（KPI）管理团队

8.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财

务部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构。

8.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：

8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）

8.2.2负责组织目标的分解

8.2.3负责KPI的制定、修改、调整

8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核

8.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告

8.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整

8.2.7负责编制考核结果报告

8.2.8负责解释、答疑工作

8.2.9负责对考核流程的修改和审批

8.3KPI管理团队的权限：

8.3.1制定、修改KPI权

8.3.2KPI体系组织实施、监控权

8.3.3KPI的解释权

8.3.4KPI运行结果的报告权

9关键绩效指标（KPI）及其目标的设定

9.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反

映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意

图和行动策略。

9.2的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI,它们分别指向和对应体现

公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。

9.3不同层级KPI的关系:下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KFI是

上级层次KPI的"因二上级层次KPI是下级层次KPI的“果二企业的KPI由于

其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。

9.4的KPI体系中，无论是高端（公司级）KPI,还是低端（职位级）KPI,在确定其

具体目标时应遵循SMART法则：

■具体的——SPECIFIC

■可衡量的——MEASURABLE

■可达到的——ATTAINABLE

■相关联的——RELEVANT

■基于时间的——TIME-BASED

KPI体系关联图

关键驱动因素关键活动贡献

流程职位贡献1

企关键成功要素

业

目关键结果领域流程职位贡献2

标

流程职位贡献3

企业级KPI关键结果领域KPI部门级KPI职位级KPI

10关键绩效指标(KPI)体系的应用

10.1KPI是实施战略管理和价值管理的工具。

10.2的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实

施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起

来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、

流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPI体系通过KRA、策略地图

和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具

体化和可度量，KPI体系具体表现了如下战略管理意义：

■澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标

■沟通和连接各层级策略目标以及量度

■规划、设定反应目标的指标并界定、校注组织和组织成员的策略行动和方

向

为分配资源提供依据

■加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长

■强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限

10.3的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具

组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的

和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，

能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者

更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了

解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI体系

在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标一行为一结果”的关系，这也是运用

KPI实施管理应关注的：

■目标：

目标=指标+时间+程度

一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。

■结果：

结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。

■指标：

指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。

基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理

办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，

并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关

薪酬管理办法）。

10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估

对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对

责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI,编制相应的

《KPI系统运行险测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对

较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。

综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个

等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核

重要参考。在本员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果

与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效起适当提高，并增加个人高绩效等

级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。

10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上

企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体

系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下

而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的KPI

体系规程：

1051的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位

KPI构成，相应的层级对其KPI负责。

工052对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依

据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视,职位级KPI则由绩效

管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。

1053的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期

为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部

门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行

目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%~60%以内的KPI实施修改,

以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境

的变化。

1054部门以上级KPI的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要

时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度

和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批

准。

1055小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应

为季度（白部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调

整可由部门内部掌握。

1056基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述

职报告管理办法》。

1057基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资

管理制度》、《方太绩效管理制度》。

11关键绩效指标(KPI)数据的收集及分析

11.1KPI数据的收集者为KPI管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以

及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》而定。

11.2公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。

11.3KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。

H.4各部门每月(或每季度)应编写《KPI系统运行检测记分卡》

人力资源部

2012年6月25日

附:

部门KPI指标汇总表

部门考核指标业绩标准KPI指标说明提出部门

财务部1、月审批流金供应率资金不断档主要设金支乜部门根据月初的审批计划,统计月末的供应资

金。（实际供应率＜808将不得分。）

2、全面fft算管理控制预算费用误差控制在土外以内

3、财务费用控制（包括财务费用、严格执行每月的预算标准按预算标准抗行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责

管理精用等）任调整系数？?

4、生产成本降低率控制在预算范围内

采购部1、采购计划按时完成按时完成率10M.未按时完成但按时,按要求完成生产、研发'售后服务等主要请购部门的请

未延误发咬扣625分/次,延误发购仕芳.

货扣2分/次

2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下浮3¥由财务郃提供每月与去年同期发生的枭购成本总额及涨浮度：

3、采购配件质员事故率质爆事故率为0.发现一次扣2分.坟计每季度果期各类设备及零部件中出现的质员问题.及市场

市场反馈回一次扣1分反馈回的采购质员事故.

4、库零量控制90»以上采购量库零不超过15天

研发部1、提供图纸、材料定额、工艺卡按时下达.文件准造性100札晚技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间.由

及时准场性一天扣0.25分烟图纸资料不准谕车间统计工艺图纸的及时性和准班性,以及因工艺图纸出现的

出现重大生产事故扣2分/次材料搅坏或延误生产等，

2、技术支持及时性延误生产发货一次扣2分针对现场出现的技术问题进行密答要求常决及时、不误生产

发货。

3、技术质量事故率因技术问翅发生的质量事故次数.因技术支持不到位造成的质量事故或重大投失。

抵次扣3分

4、市场技术支持涧意率篇意率A90»研究中心汇息所作技术支持的许细资料,定丁25号将其投至

梢售支持部.由俏倍支持部调交市场支持的满意率。

5、方案设计成功率满意率M95%研究中心汇总所作方案设计的详细贡料，定于25号将其报至

转售支持部，由销售支持部调杳方案设计的满意率。

6.开发项目迸度完成100H完成

7、服务款项按时回收率100H当季回收,每月应收款濠动计要求各类服务款项必须在当季度收回，若季度款项回收率达不

算到80%则此指标不得分；本季度未收回款项,应转下季度践踪.

直至收回为止。

8、用户投诉追溯率迫源率100%招售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部.售后服务郃针对

投诉内容追溯落实情况.并将解决结果反馈总经理秘书室进行

汇总（季度指标）。

9、季度新产品研发计划完成100H完成根据研发部的季度研发计划,与季度结束后的任务完成情况进

行比较.要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计

划完成时间,应？？？）

10、开发新产品资料完整新产品测试合格后3日内.要求将研发新产区古测试达标情况下，3日内将产品的各类图纸、技

所有图纸、各类参数资料、鉴定资术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。

科交技术部（办公室）.晚一天扣

0.5分

11、新产品试制一次成功率（成本）控制材料零件更换,工时市莫；按

冽试总项及笫试项算.一次成功率

85*

生产部1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣2分根抠合同要求.按时完成各类生产任务.并提供给用户合格的

产品；由销存支持部统计季度生产任务的完成情况。

2、生产成本降低率控制在预算范国内

3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书.违反一次扣

2分

4、质■指标质・事故率为0.市场反馈回一次

扣1.5分

5、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣2分根据合同要求,按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的

产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。

6,各工序返工率返工率v3务（按作业台数考核）由亥量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数，

7、按照作业指导书作业完全按照作业指导书,违反一次扣

2分

8、生产成本降低率控制在预算范围内

人力资源部1、招聘计划完成完成率100*（见年度计划）根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务；

2、岗位培训计划完成完成率100%（见年度计划）根据年初制定的培训计划及各郃门临时性的专业能力提升需

求.按时完反每季度的培训任务

3、线效考核完成率每季首月20日结束上季考核晚一每季度首月15日人力费源部例助直接主管完成上季度考核打

天扣0.5分分与沟油.人力济源部根据考核成施在20日完成绻效工济的

兑现发放.

4、研发成本费用控制

质量桧验科1、外购外协件检验工作合格率桧验工作（外观检验、上机测试）质量§5在对外购外协件检验合格的情况下,经车间使用或泅试

合格率为10M出现的不合格项.属于检验工作不合格，

2、质量事故追溯率追溯落实率为100%技计由生产、售后服务等反馈网的产品质量事故，对其进行调

青、分析、退滤、解决,并反馈解决结果.

3、工序质量控制

销售部1、客户接待满意率满意率为95%每月25号茯本月来访考费客户有关资料汇总报至北京高新公

司进行满意率调存。

2、按合同付款发货率发货率100H,出现未付清款发货严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。

一次扣2分

3、市场服务支持满意率满意率为100*,见肘.服务满意

调查表”

平衡计分卡指标

财务类指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源

部门费用预算达成率（实际部门费用/计划费用）*10供部门费用实际及预算资掰

项目研究开发费用我算达成率（实际项目我究开发费用/计划费用尸100*；项目研究开发费用实际及预算资

料

课题费用预算达成率（实跃课题费用/计划费用）n（x»课通费用实际及预算资科

招眄费用预算达成率（实际招眄费用/计划费用）rog招眄费用实际及预算资料

培训费用预算达成率（实际培训费用/计划费用）no（»培训费用实际及预算资码

新产品阚究开发费用预算达成率（实际新产品研究开发费用/计划费用）*10依新产品研究开发费用实际及预算

该科

承保永湖寿险各哙种的死差损益情况.死差损益=实际死亡率-预期死亡率理的统计、精算郃

培付率（本期实际赔付欲+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险理赔统计、精算部

风险保费

内锻价值的增加将家保单价值的贴现值精算部、财务部

人力成本总额控制率（实际人力成本/计划人力成本）TOOH财务部

标准保费达成率（公司实际标准保费/计划标准保费）noo%财务部

附加供金占标准保费比率（附m佣金/苦销标准保费）“OOH财务郃

续期推动步用率健用推动帚用/“孤儿单.佣金卜1期财务部

业务措动费用占标准保费比率（业务推动费/标准保费尸10凶财务部

公司总体费用预算达成率（公司实际般费用/预算做费用）“00H管理费用实际及预算资以

公司办公及物业管理费用狡算达成率（实际数/预算数＞100%财务部

车辆费用预算达成率（实际数/预算数卜100%财务部

党办首理的用预算达成率（实际数/预算数卜100S财务部

党办、工会费用预算达成率（实际数而算数710州财务部

日常办公揖用预算达成率（实际数/预算数A108财务部

办公费用预算达成率（实际数/预算数卜10州财务部

会务、接待费用达成率（实际数/预算数＞100%财务部

专项费用预算达成率（实际专项费用/fg算专项费用）100«财务部

俏售目标达成率侠际销售额/计划俏售欲）70伽销售报衰

理嫡率（理好数量/销售数量）noo»理陪报表

产品/服务俏传收入达成率（实际俏传收入/计划销售收入XIOOH销售月报表

全都即户净投费收益率/同期Benchmark全部怅户净投资收益率/投资委员会选理的市场基准收益率财务部/证券市场公布敷据

（Benchmark：国债指数,企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的

CD基港利率按计划的可投资比例加权的同期收益率）

投资收益率计划达成率（董事会批准的年度”划收仝部怅户净投货收益率/堇事会批准及不时调整的的年妾投进计划财务郃

益率）

不良帐款比率/Benchmark按旗中央假行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可收费资产的比重/年初投财务部

资委员会确定的基准

（Benchmark^受资委员会年初批准的比例）

（普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收所管软帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收於率财务部

益率）/司期Benchmark（Benchmark=国债指数、企业债指数、U80R、CFO评估的CD基准利率按计划

的可投资比例加权的同期收益率）

普通»：户基金投资净投资收益率/同期Benchmark所芒格帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部

（呢0^1^水=同期封闭式基金指数收益率）

全部独立账户直接投资净投资收益率/同期所管范味户净投资收益率/总经理选择的市场基港收拄率财务部

Benchmark（Berrhmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按

可投资比例加权的同期收益率）

所负费项目的净投费收益率/同期Benchmark所芒格账户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率财务部

（Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平）

投资收益率计划达成率所管就帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投费计划财务部

销售目标达成率（资产管理中心）（实际J5报销售资产管理产品收入/计划收入）*1（X»综合管理部

客户类指标

关键嫡效指标指标定义/计算公式数据来源

包爰方平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调讲

梁堇点产品市场占有率平均值：产品市场销售额Hr场客■市场稻色月报.市场资以

公共关系效果评定时与探体、保院学会及社会的效果评定上级领导评定

解决投诉率（解决的投诉数/投诉总数）708投诉记录及投诉解决记录

客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录

营销计划达成率（营销实际标保/营销计划标保）T00H财务部

新契约保费市场占有率（新契约标保/新契约市场总容量卜UXW财务部

新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部

13个月代理人留存率（服务满12个月的人数/12个月前入8］的人数）*1期财务部

续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率信息技术郃

=35息期末应次=次保费/考杨期间应收的=次年我

续保率（续俣实收首期件数/续保应收首期件数）财务部

•10C%

出租率出租的面枳/应出租的面积物控中心

市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查

媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体

危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生*大负面影响的报导次数公众媒体、上皴领导评价

及处理情况

公共关系维护状况评定与媒体.保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价

网站用户清意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研

客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研

客户投诉解决的满意率（客户对解决结果褥意的投诉数量/总投诉数aproo%客户投诉记或

服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）服务统计资料

*10C%

新客户增加数量（本期新客户数/总客户数）n（x»本期新客户数.客户总数

最迩客户数・（本期老客户数/客户总数）TOO*本期老客户初客户总皱700%

新产品的开发数・产品上市的实际数■销借资料

技术服务满意度对客户进行随机调直的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度•月查

五销客户满意度对走销客户进行随机调查的满意度评分的算木平均值综合管理部组织评估

内部臂运类指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源

书面笆流程和制度所占的百分率（ISO标准）（书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数），10隔需书面化的流程与制度规定

工作目标按计划完成率（实际完成工作量/计划完成量）noon工作记录

报表第据出铺率（查由有误报表教员/提交报表息数报表检查记录

文书档案归档率（归档文档数/文档总数）［。凶文档记录

国内外市场调研报告的质量上级评定

项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质■认证/

上级评定

时分报表出错率（查出有识的财务堀表数量/提交的财外报表总数）-06*斯务报表桧立记录

财务力如出伟率（有法的财务分析数■/提文的财务分析总数）*10（*财务力如记费

各部匚预算准确率（1-超出或未达成预算/部门预算）noos各部门精用预算达成率

KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典KPI辞典

策划方案成功率（成如方案数/提交方案数）nog策划方案提交与成功记录

提交项目管理报告及时性（按时提交管理报告/报告总数）TOOH项目芒理报告记录

管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平