《现代人力资源管理》-模块五

任务一认知培训与开发一、培训与开发的含义员工培训与开发是指企业根据发展和工作需要，通过学习、训练等手段提高员工的工作能力、知识、业务技能，改善员工工作价值观、工作态度、工作行为，最终改善和提高个人和企业绩效的有计划、有组织的培养和训练活动过程。广义上讲，它是一个系列的工作过程，具有长期、系统性。狭义上说，某一次（项）的培训也属于培训开发的范畴。下一页返回任务一认知培训与开发培训与开发的内涵主要包括：①根本目的是改进组织绩效、满足个人职业发展需要，实现组织和个人双重发展；②内容具有多元性，不仅是对知识和技能的培训，也是能力态度、思维、心理，甚至改进工作绩效的培训；③它是事先有计划（如培训需求分析、培训与开发计划设计）、过程有控制、结果有考评的完整体系。二、培训与开发的意义（一）培训与开发对企业的意义1．有助于促进改善企业改善绩效2．有助于增强企业的竞争优势上一页下一页返回任务一认知培训与开发3．有助于培育企业文化4．有助于使提高员工的满意度5．有助于节约企业成本（二）培训与开发对员工的意义培训与开发对员工的意义主要表现在以下几个方面。1．提高员工的自我认识水平2．提高员工的知识和技能水平3．转变员工的态度和观念上一页下一页返回任务一认知培训与开发三、培训与开发的学习理论（一）诺尔斯成人学习理论诺尔斯是美国著名的成人教育学家，他在1967年提出了“成人教育学”的概念。他把成人教育学定义为“帮助成人学习的艺术和科学”。其理论的出发点是区分成人和儿童（包括在校学习的青少年）在身心发展和社会生活方面的质的区别。通过分析成人学习活动和儿童学习活动的差别，诺尔斯提出了确立其理论的4个基本论点。（1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化（学习心理倾向——自主学习）。上一页下一页返回任务一认知培训与开发诺尔斯认为，成人学习者和儿童在学习的主动性上存在着显著差别，在儿童的学习活动中，教师决定学习目的、学习内容、学习计划和教学方法，儿童的学习被动地依赖教师的教学活动。而成人学习者以自己为学习的主体，自己做主，不受他人支配，不受外界干扰。（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的资源（学习的认知过程——以经验学习为主）。诺尔斯认为，个体生活经验在对儿童与成年学习者的学习活动的影响上存在着很大差异。对儿童而言，生活经验主要来自成人（主要是教师和家长），并且很不丰富和全面。因此，儿童的生活经验对其学习活动的影响是十分有限的。对成人而言，情况则大不相同。上一页下一页返回任务一认知培训与开发（3）成人的学习计划、学习内容与方法，与其社会角色任务密切相关（学习任务——完善社会角色）。成人的学习任务已经由青少年时期的以身心发展为主，转变为以完成一定的社会职责为主。青少年的学习任务主要是促进其身心成熟与发展，他们必须按照社会的统一要求学习掌握最基础的知识。对成人而言，学习的任务是促使其更有效地完成他所承担的社会职责。（4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识，转变为直接应用知识而学习（学习目的——解决问题）。青少年的学习目的是指向未来的生活，而成人的学习目的在于直接运用所学知识解决当前的现实问题，因而教育活动对成人而言应该是一个十分明确的学以致用的过程。上一页下一页返回任务一认知培训与开发成人学习者能够针对社会生活中的具体问题进行学习，并带有通过学习解决实际问题的强烈愿望。（二）场依存型与场独立型所谓场，就是环境，心理学家把外界环境描述为一个场。美国心理学家赫尔曼·威特金认为，有些人知觉时较多地受他所看到的环境信息的影响，有些人则较多地受身体内部线索的影响。他把个体较多依赖自己内部的参照，不易受外来因素影响和干扰，独立对事物作出判断的称为场独立型；个体较多地依赖自己所处的周围环境的外在参照，以环境的刺激交往中定义知识、信息称作场依存型。上一页下一页返回任务一认知培训与开发场独立型学习者与场依存型学习者在学习上的不同特点比较如表5-1所示，优势和劣势如表5-2所示。（三）行动学习法行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿行业的企业培训。所谓行动学习法培训，就是通过行动实践学习，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。上一页下一页返回任务一认知培训与开发行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的方法。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。行动学习包含4类重要的学习过程。（1）学习知识：从已有的知识中学习。（2）体验经验：从个人的经验中学习。（3）团队学习：从小组其他成员的经验中学习。（4）探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习。上一页下一页返回任务一认知培训与开发（四）团队学习理论团队学习是指一个单位的集体性学习，是学习型组织进行学习的基本形式，采用这种形式。便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习是发展团队成员整体能力与实现共同目标的过程，对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。目前，学术界对团队学习理论的描述存在3种不同的取向，即行为取向、信息加工取向和结果取向。1．行为取向的团队学习上一页下一页返回任务一认知培训与开发行为取向的团队学习强调团队学习过程中团队成员进行互动的具体行为，并认为这些行为对团队绩效具有重要影响。有学者认为。团队学习是一种基于反思与行动相互交叠的过程，并总结概括出该过程中团队成员应有的学习行动，即提出问题、寻求反馈、进行实验、反思结果、讨论错误或者出人意料的行为后果。2．信息加工取向的团队学习信息加工取向的团队学习强调团队学习是发生在团队水平之上的信息加工过程。尽管团队的信息加工过程与个体的信息加工过程相似，但团队在信息加工的具体方式和特征上与个体是不同的。3．结果取向的团队学习上一页下一页返回任务一认知培训与开发结果取向的团队学习强调团队学习是一种发生在团队成员之间的知识转移。团队学习发生的标志是在团队成员在知识和绩效上发生相对持久的改变，并利用组织和团队学习曲线的分析方法测量团队学习的结果。团队学习是一种经由团队成员通过分享各自的经验，从而导致在集体水平上的知识和技能发生相对持久变化的过程。团队学习既包括个体从直接经验中的学习，也包括个体从其他成员的经验中学习。四、培训与开发的内容人力资源培训与开发是企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平，提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。企业的员工培训内容主要分为3个部分。上一页下一页返回任务一认知培训与开发1．知识培训通过知识培训，员工应了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争环境；掌握岗位职责及本职工作基础知识和技能，如如何节约成本、控制支出、提高效益，如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。2．技能技巧培训技能就是指为了满足工作需要必备的能力，而技巧则是需要通过不断努力地练习才能得到的，熟能生巧。上一页下一页返回任务一认知培训与开发企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，需要领导力方面的培训；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，需要执行力方面的培训；基层员工应具备的技能是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成生产任务，需要基础培训。3．素质培训态度决定一切，没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业的精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能树立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。上一页下一页返回任务一认知培训与开发目前，企业对员工职业化方面的培训很少，很多企业的高级管理人员不够职业化，基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。五、培训与开发的类型人力资源培训与开发要视企业的需要和员工的具体情况而定。培训与开发从不同的角度可以划分不同的类型。按照常用的培训与开发方式，人力资源培训与开发可以根据以下4种标准进行分类。1．按照培训内容分类按照培训内容，培训与开发可分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训。上一页下一页返回任务一认知培训与开发基本技能培训是通过培训使员工掌握从事工作必备的技能；专业知识培训是通过培训使员工掌握完成本职工作所需要的业务知识；工作态度培训是通过培训改善员工的工作态度，使员工与组织建立互相信任的关系，使员工更加忠诚于组织。这3类培训对员工个人素质的提升和组织绩效的改善都具有非常重要的意义。2．按照培训对象分类按照培训对象，将培训与开发可分为新员工培训和在职员工培训。新员工培训又称向导性培训或岗前培训，是指对新进员工进行的培训，主要是让新员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等；在职员工培训是对组织中已有人员的培训，主要是为了提高现有员工的工作绩效。上一页下一页返回任务一认知培训与开发3．按照培训目的分类按照培训目的，培训与开发可分为应急性培训和发展性培训。应急性培训是指企业急需什么知识、技能就培训什么。例如，某企业计划新购一台高精度的仪器，而目前没有员工能够操作，就需要针对此仪器的应急培训。发展性培训是从组织长远的发展需要出发而进行的培训。4．按照培训形式分类按照培训形式，培训与开发可分为岗前培训、在职培训和脱产培训。上一页下一页返回任务一认知培训与开发岗前培训也称入职培训，是为了员工适应新的岗位工作而进行的培训。在职培训就是在工作中直接对员工进行的培训，员工不离开实际的工作岗位。脱产培训是让员工离开工作岗位，进行专门性业务和技术培训。上一页返回任务二掌握培训与开发的程序一、培训开发需求分析（一）培训需求分析的概念培训需求起源于企业希望员工达到的技能或素质、水平或状态与员工现有的技能或素质、水平或状态存在的差距。这样的差距不一定完全来自于员工自身的水平问题，也有可能来自于企业软件、硬件设施的不完善（如规章制度等）。当剔除了企业设施等方面的因素后，确定员工的技能或素质、水平或状态未能满足企业发展的需要(图5-1)。下一页返回任务二掌握培训与开发的程序培训需求分析是指在企业规划与设计培训活动之前，根据企业战略发展和组织绩效的需要，由培训部门、直线经理采用各种方法和技术，对员工的现有状况与应有状况的差距进行鉴别和分析，以确定是否需要培训，从而确定培训内容和方式的活动过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。（二）培训需求分析的作用培训需求分析具有较强的指导性，要为企业确定培训目标以及设计培训计划，是企业培训活动的首要环节，是培训评估的基础。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序1．有利于找出差距确立培训目标在进行培训需求分析时，应该先找出差距，明确目标，确认培训对象的实际状况与理想状况之间的差别，明确培训的目标与方向。差距的确认一般有3个环节：一是明确培训对象目前的知识、技能、能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能、能力、模型；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能、能力水平进行对比分析。2．有利于找出解决问题的方法解决需求差距的方法有许多，既有培训的方法，也有与培训无关的方法。企业面临的问题复杂多变，最好把这几种解决问题的方法综合起来，制定多样性的培训策略。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序3．有利于进行前瞻预测分析企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当企业发生组织变革时，培训计划也必须进行相应的调整。这种变革涉及技术、程序、人员以及产品与服务。4．有利于进行培训成本的预算企业培训管理人员要把成本因素引入培训需求分析，测算出培训成本，对不进行培训所造成的损失与进行培训的成本之间的差额进行分析。5．有利于促进企业各方达成共识上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序通过培训需求分析，可以收集制订培训计划、选择培训方式的大量信息，为确定培训对象、目标、内容、方式提供依据，促进企业各方达成共识，有利于培训计划的顺利实施。（三）培训需求信息的搜集方法培训需求信息的搜集方法有很多，主要有观察法、问卷调查法、访谈法、测验法和关键事件法等。每种方法都有其适用的情形和优缺点。1．观察法观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的问题及可用培训解决的问题。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序1）优点（1）基本上不妨碍被观察对象的正常工作和集体活动。（2）所得的资料与实际培训需求之间相关性较高。2）缺点（1）观察者必须十分熟悉被观察者所从事工作的程序及内容。（2）观察者个人成见对观察结果影响较大。（3）在进行观察时，被观察者由于意识到自己被观察而可能故意做出种种假象，这会加大观察结果的误差。2．问卷调查法上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序问卷调查法是当前收集资料最流行且最有效的方式之一。该方法是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。调查者将所要研究的问题编制成表格，以当面作答或者通过访谈方式由调查者代表填答，从而了解被访员工对某一现象或者问题的看法和意见，所以又称问题表格法。1）优点（1）可在短时间内收集到大量的反馈信息。（2）成本较低。（3）无记名方式可使调査对象畅所欲言。（4）所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（5）在标准条件下进行，相对较客观。2）缺点（1）针对性太强，无法获得问卷之外的内容。（2）需要大量的时间和特定的技术，如问卷设计技术和统计分析技术。（3）易造成低回收率、夸大性回答、无关性回答和不适当的回答等问题。（4）很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意做太具体的回答。3．访谈法上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取有价值的培训需求信息。访谈对象可以是企业管理者或相关部门负责人员，也可以是一线员工。访谈的形式可根据访谈对象和内容而灵活变化，具体表现如下：第一，它可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之；第二，访谈对象既可以是单个个体，也可以是某个特定群体，如董事会、培训委员会等；第三，可以采用面对面的方式，也可以采用打电话的方式；第四，可以在工作现场进行，也可以在远离工作场合的任何方便之处进行。1）优点上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序(1)有利于发现培训需求的具体问题及问题产生的原因和解决办法。（2）为调查对象提供自由表达自己意见的机会。2）缺点（1）耗时较多。（2）多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。（3）需要水平较髙的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以致影响所得信息的可靠性。4．测验法上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序测验法就是用一套标准的统计分析量表，对各类人员的知识、技术熟练程度、培训观念、素质等进行评估。根据评估结果，确定培训需求。1）优点（1）有助于确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度不端正造成的。（2）测验结果容易量化和进行比较。2）缺点（1）测试项目数量少，则有效程度有限。（2）测试项目数量多，则费时费力。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序5．关键事件法当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用关键事件法来收集培训需求信息。1）常见的关键事件（1）产品质量投诉。（2）服务投诉。（3）产品供应出现短缺。（4）重大事故。（5）员工违反公司纪律并造成损失。（6）经常性的失误。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（7）员工集体辞职或大量换血。（8）经销商（代理商）处产品大批滞销。（9）经销商（代理商）出现信用危机。（10）竞争对手行动对组织产生重大冲击。（11）新闻媒介等社会机构对组织的负面反应。2）优点（1）易于分析和总结。（2）可以分清楚是培训需求还是管理需求。3）缺点上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（1）事件的发生具有偶然性。（2）容易以偏概全。（四）培训需求分析的方法要做好培训需求分析的工作，运用正确、科学的方法至关重要。传统的培训需求分析方法有三要素分析模型和绩效分析模型，近年来出现了一些现代的培训需求分析方法并不断被运用于企业员工的培训需求分析中，如胜任力素质模型、前瞻性培训需求分析模型和刺激-反应模型。这些现代的培训需求分析方法弥补了传统培训需求分析方法的不足，引导企业从新的角度开展员工培训需求分析工作。1．传统的培训需求分析方法上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序传统的培训需求分析方法包括三要素分析模型和绩效分析模型。三要素分析模型包括组织分析、人员（员工）分析、任务分析，三要素分析框架确定了培训需求评估的基本维度；而绩效分析模型侧重于确定预期绩效与实际绩效之间的差距，分析差距产生的原因，从而识别培训需求。1）组织分析培训需求的组织分析主要是指通过对企业完成某一项任务（工程）所需的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，来确定组织的培训需要及培训内容。2）员工个体分析上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序员工个体分析是以员工个体作为企业员工培训需求分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。3）任务分析任务分析是指通过运用各种方法收集某项工作的信息，对某项工作进行详细描述，明确该工作的核心内容以及从事该项工作的员工需要具备的素质和能力，从而达到最优绩效。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和完成任务所需知识、技术和能力的描述。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序实际上，组织分析、人员分析与任务分析并不是按照特定的顺序进行的。只是由于组织分析与培训是否适合公司的战略目标及公司是否愿意在培训上投入时间与资金的决策有关，决定培训的方向，一般首先进行，而员工分析和任务分析通常同时进行。2．现代培训需求分析方法1）胜任力素质模型胜任力素质是指将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征与深层特征。胜任力素质模型建立在人员素质冰山模型之上，如图5-2所示。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序胜任力素质模型和传统的工作分析法分析员工培训需求的区别：2）前瞻性培训需求分析模型将“前瞻性”思想运用在培训需求分析中是前瞻性培训需求分析模型的精髓，如图5-3所示。该模型指出，随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会需要为工作调动、晋升等做准备或者适应工作内容的变化等原因提出培训要求。前瞻性培训需求分析模型为此提供了良好的分析框架，在确定员工任职能力和个人职业发展方面具有极大实用价值。3）刺激-反应模型上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序刺激-反应模型是复杂适应系统理论中用来描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应，以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型中适应性主体由探测器、规则集和效应器3个部分组成，如图5-4所示：二、制订培训开发计划为了让企业的员工培训进行得更加顺利，并且切合员工的培训需求，使培训效果达到最优，企业需要制订培训开发计划。培训开发计划可以帮助企业为员工合理安排培训资源，用最少的资源实现最大的效果。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（一）培训开发计划的概念培训计划是根据全面、客观的培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训时间、培训内容开发、培训方式、培训师、培训对象等方面进行系统的设定。培训开发计划必须同时满足企业和员工两个方面的需要，还要根据企业现有的资源条件和员工本身的基础进行设定，做到实事求是。另外，企业在编制培训开发计划时要有前瞻性，充分考虑未来企业经营的各种变化和培训过程中的不确定因素。（二）培训开发计划的制订过程上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序对企业而言，培训是一项高回报率的长期投资，也是一种变相的福利，但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效，却不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是培训是否成体系、是否有良好的规划。企业可以通过以下6个步骤制订培训开发规划。第一步：战略/目标解读。在本步骤中，人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读，简而言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。第二步：人员现状评估。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进行能力评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。第三步：课程选型。企业里的培训课程通常分为3类：企业文化类课程、通用能力课程和专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感；通用能力课程是指适合所有员工、属于每个员工都应该掌握的基本能力的课程，如Office应用、沟通能力等；专业能力课程则划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进行划分，如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序第四步：课程/师资开发计划。不是所有的课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而企业内部人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历（尤其是跨行业经历），所以，这些类型的课程比较适合外聘讲师。第五步：建立培训效果评价机制。培训做得好不好，有两种视角去评价：一是现场反馈效果；二是培训结束后员工的素质技能提升效果。后者才是企业应该关注的效果。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序第六步：制订费用预算。在完成了上述5个步骤的工作之后，就可以制订费用预算和实施计划/时间表了。制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训的成本，还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才培养与薪酬战略。培训是一项长期系统工程，培训课程又如此多样化，所以还需要分清轻重缓急。因此，制订实施计划的核心在于课程的排期、授课时间段与授课地点。制订实施计划的要领在于急用先行。三、评估培训开发效果上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序当前对培训开发效果进行系统评估的模型主要是四层次评估法，不过许多研究者针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有五层次评估法、投资回报率评估模型。（一）四层次评估法四层次评估法由威斯康星大学教授唐纳德·L．柯克帕特里克于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。四层次评估法简称“4R”，其主要内容如下。1．反映（Reaction）评估：评估被培训者的满意程度上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序反映评估是指评估受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反映评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反映。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。2．学习（Learning）评估：测定被培训者的学习获得程度学习评估是目前最常见也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。3．行为（Behavior）评估：考查被培训者的知识运用程度行为评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察受训人员的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了从培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考查受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序4．成果（Result）评估：计算培训创造的经济效益成果评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。四层次评估法是目前应用最广泛的评估模型，它简单、全面，有很强的系统性和操作性。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序该模型从反映、学习、行为、成果4个层面上进行了评估，比较全面和具体。实际上，这个模型确实能解释大多数培训计划，同时为以后评估模型的发展研究奠定了基础。但是，四层次评估法中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。（二）五级评估法美国学者考夫曼扩展了柯克帕特里克的四层次评估法。他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上对这一层次的评估。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序另外，培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益，因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反映。（三）投资回报率评估模型投资回报率评估模型由杰克·菲利普斯提出。菲利普斯是PerformanceResourcesOrganization的创造人，该公司是目前全球顶尖的会计领域咨询公司。菲利普斯曾担任过银行总裁、财富500强企业的培训与发展经理以及大学教授，他非常重视量化管理，擅长通过数据作出判断，寻找企业隐性收益。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序投资回报率评估模型是针对培训发展的投入进行评估的一种评估模型。该模型在四层次评估法中加入了第五个层次——投资回报率，即运用财务绩效来评估培训效果。该模型是从行动、学习、工作应用、组织结果和投资回报率5个层次进行评估的。进行投资回报率的计算，企业必须有基础数据和专业人员。基础数据包括量化的培训目标、直接培训成本、间接成本、培训效果评估周期、受益人群和受益时间等，专业人员则需要有人力资源管理和财务管理方面的经验，尤其是需要有心理测评、成本预算等方面的丰富经验。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序在实际操作中，企业很少进行投资回报率的评估，因为投资回报率的评估是一个困难且昂贵的过程，中小企业采用四层次评估法即可，发展战略清晰的大型企业如果基础工作扎实，可以设置专门岗位，开展投资回报率的评估工作。四、培训开发的方法1．讲授互动讲授互动，即培训讲师通过语言表达，系统地向学员传授知识，期望学员能记住其中重要观念与特定知识。（1）主要适用范围：所有的课程内容都可以采用讲授互动的方式。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（2）优点：有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；可同时对许多人进行培训。（3）缺点：讲授内容具有强制性；学习效果易受培训讲师讲授的水平影响；只是培训讲师讲授，没有反馈；学员之间不能讨论，不利于促进理解；学过的知识不易被巩固。2．小组讨论小组讨论是指讲师将学员划分成若干个小集体或小班子，在给出同一主题后让学员相互表明见解或论证，并最终找出解决方案。（1）主要适用范围：主要用于企业文化、管理类课程、服务应急事件等内容。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（2）优点：学员参与性强，有利于利用已有知识和经验；学员加深对问题的全面认识和理解，适用于概念或原理性知识的把握和学习。（3）缺点：容易出现跑题；讨论需要时间比较长；学员的知识水平及能力决定小组讨论的质量。3．角色扮演角色扮演是指在设定一个接近现实环境的前提下，指定学员扮演某种角色，并借助角色的演练来理解角色的内容。过程中讲师观察学员表现并根据标准进行评估，以提高主动面对现实和解决问题的能力。（1）主要适用范围：主要用于服务流程课程中练习或测评。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（2）优点：有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；活动集中，有利于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止。（3）缺点：人为性大；时间比较长。4．试听法试听法，即利用幻灯片、电影、录像、录音、计算机等可看到、可听到的一种教学手段，强调在一定情境中听觉感知（录音）与视觉（图片影视）感知相结合。（1）主要适用范围：适用于企业文化、岗位技能的培训。上一页下一页返回任务二掌握培训与开发的程序（2）优点：由于视听培训是利用人体的5种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。而且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解。生动形象且给学员以亲近感，所以也比较容易引起学员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求。（3）缺点：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；学员受视听设备和视听场所的限制。5．案