项目类管理人员KPI绩效考核表

项目类管理人员KPI绩效考核表一、考核目的与适用范围1.1目的通过量化指标与过程行为双维度评价，确保项目类管理人员（以下简称“PM”）在进度、成本、质量、团队、客户、风险六大维度的产出与公司战略同频，实现“以结果兑现奖金、以过程驱动改进”。1.2适用范围适用于全集团所有以项目制运作的部门，包括但不限于交付中心、研发中心、解决方案中心、运维中心；职级覆盖P5（初级项目经理）至P8（项目总监）。矩阵型与项目型组织同时适用，职能经理不得干预打分，但可提供数据。二、考核周期与角色分工角色职责截止时点输出物PM本人填报系统数据、上传证据每季度末月25日24:00前原始记录包（.zip）项目QA抽样复核、出具审计报告次月3日18:00前QA审计表项目发起人（Sponsor）打分、写评语次月5日18:00前系统电子签批人力绩效中心汇总、强制分布、申诉裁定次月10日18:00前绩效通报三、指标体系与权重3.1指标池（六大维度共24项，允许动态删减，但删减需经PMO委员会投票2/3以上通过）维度指标权重计量单位数据来源评分规则进度里程碑达成率10%%MSProject自动抓取实际/计划*100，≥95%得满分，每低1%扣2分进度关键路径偏差5%天同上≤0天满分，每超1天扣1分成本预算执行偏差率10%%SAP实际成本科目实际-预算/预算*100，≤2%满分，每超1%扣2分成本人天浪费率5%%工时系统非生产人天/总人天*100，≤5%满分，每超1%扣1分质量交付物一次评审通过率8%%Confluence评审记录≥90%满分，每低1%扣1分质量缺陷关闭周期7%天Jira平均关闭周期≤7天满分，每超1天扣0.5分团队核心人员流失率5%%HR系统季度内流失核心人数/期初核心人数，≤3%满分，每超1%扣2分团队团队满意度5%分匿名问卷（GoogleForm）≥4.5分（5分制）满分，每低0.1扣1分客户客户满意度10%分客户NPS调研≥50满分，每低1分扣0.5分客户重大客户投诉次数5%次客服系统0次满分，1次扣5分，2次及以上本项0分风险风险关闭率5%%RiskRegister季度关闭/总风险数*100，≥90%满分，每低1%扣1分风险重大风险上报及时率5%%邮件系统24h内上报比例，100%满分，每低5%扣1分合规审计不符合项5%项内审报告0项满分，1项扣3分，≥2项0分变更变更评审合规率5%%CCB会议纪要100%走CCB满分，每低5%扣1分知识复盘报告提交及时率3%%KM系统结项15天内提交，100%满分，延迟0分知识最佳实践被采纳数2%篇PMO认定≥1篇满分，0篇0分商务回款及时率5%%财务系统按合同节点，≥95%满分，每低1%扣1分商务追加销售额3%万元CRM≥50万满分，每少10万扣1分创新流程优化建议被采纳2%条PMO纪要≥1条满分，0条0分个人PMP续证/继续教育学时2%学时PMI官网截图≥30学时满分，不足0分个人高级认证获取3%个证书扫描件本季度新增1个满分，0个0分文化价值观正向行为案例2%篇文化委员会≥1篇满分，0篇0分文化红黄线违规次数5%次审计部0次满分，1次0分并倒扣5分加减分总裁特别奖±5%分总裁办发文由委员会一事一议3.2权重调节机制若项目处于投标、研发、实施、维护不同阶段，PMO可在季度初发布《阶段权重调节表》，对以上24项权重±3%浮动，但单维度最高不超过35%。四、评分公式与等级划分4.1评分公式个人绩效得分=Σ（指标得分×权重）+加减分指标得分=实际达成值对应分值（见3.1评分规则）4.2等级与系数得分区间等级绩效系数奖金倍数强制分布比例≥95S1.52.0≤5%85–94A1.21.5≤25%70–84B1.01.0约60%60–69C0.60.5≥5%<60D00≥2%人力绩效中心按部门进行强制分布，S+A不超过30%，C+D不少于10%。若部门总人数<10人，可合并至上级部门统一分布。五、数据来源与采集方式5.1自动采集MSProject、Jira、SAP、CRM、HR系统通过API推送到“绩效数据中台”，每日凌晨2:00同步，原始日志保留7年。5.2半自动采集客户NPS、团队满意度、价值观案例采用匿名问卷，问卷链接由系统在季度末自动生成并发送，回收率<80%则该指标得分按0分处理。5.3人工填报复盘报告、最佳实践、流程优化建议、PMP学时由PM上传，格式限定PDF且<10M；系统调用OCR+关键词比对，发现抄袭率>30%即退回并扣文化维度2分。六、实施流程（按时间轴）阶段时间关键动作责任人交付物目标设定季度首月第1个工作日PM与Sponsor在线确认指标、权重、目标值PM/Sponsor《季度绩效目标确认书》电子签过程跟踪每月15日系统自动推送红黄绿灯报告系统邮件+钉钉中期回顾季度中月20–25日可选线下会议，调整≤2项指标PM/Sponsor/PMO《目标调整记录》自评季度末月20–25日PM上传证据、自评得分PM证据包复核26–30日QA抽样10%项目，出具差异清单QA《QA审计表》打分次月1–5日Sponsor打分、评语Sponsor系统记录申诉6–8日PM在系统提交申诉，PMO24h内响应PM/PMO《申诉裁决书》结果发布10日人力绩效中心发布等级、系数HR邮件+系统奖金发放15日财务按系数发放季度绩效奖金Finance工资条七、规章制度与罚则7.1数据造假一经发现，当期绩效等级降为D，取消全年奖金，移交审计部启动《员工纪律处分条例》第3.2条，最高解除劳动合同并追偿损失。7.2打分舞弊Sponsor若打分明显偏离系统数据（偏差>20%）且无书面说明，第一次警告并重新打分，第二次暂停其Sponsor资格一年。7.3申诉滥用PM若连续两次申诉被驳回，第三次起每驳回一次扣减下季度绩效得分2分。7.4合规红线项目若出现重大合规事件（如行贿、泄露数据），按《合规红黄线管理办法》直接判定当期绩效为D，并启动专项调查。八、结果应用与挂钩机制8.1奖金季度绩效奖金=基数×绩效系数；基数由董事会根据当季利润动态调整，于季度初发布。8.2晋升连续两次S，且能力评估达到下一职级标准，即可进入“绿色通道”，不受年度晋升名额限制。8.3培训等级为C及以下，强制参加“项目经理回炉班”，费用自付50%，课时计入继续教育学时。8.4淘汰连续两次D，启动PIP（绩效改进计划），期限为30天；PIP结束仍不达标，公司有权降职或协商解除。九、工具与模板清单（全部内网下载）1.《24项指标计算Excel模板（含公式）》2.《QA审计抽样检查表》3.《客户NPS问卷模板（含逻辑跳转）》4.《团队满意度匿名问卷》5.《复盘报告格式（Markdown+PDF双版本）》6.《风险登记册（RiskRegister）模板》7.《目标调整记录（线上流程截图指引）》8.《申诉书格式及证据清单》十、常见操作问题与排错10.1系统未抓取到SAP成本数据排查：检查WBS编码是否对应；若编码正确仍缺失，在SAP执行CJI3报表后手工补录，并在备注栏写明“SAP接口延迟”。10.2客户NPS回收率不足解决：由商务经理在客户微信群发红包提醒，但禁止以利益诱导打分；若仍不足80%，该指标0分不可申诉。10.3工时系统显示“非生产人天”过高排查：过滤“会议”类编码是否>总人天20%；若合理，需在证据包中附《会议价值说明书》，否则QA将认定为浪费。10.4风险关闭率被系统算错排查：检查Jira状态是否为“Closed”且解决日期在季度末最后一天24:00前；若状态为“Resolved”未关闭，系统不计入。十一、案例实录（2023Q2交付中心·智慧园区项目）项目背景公司：某数字科技集团部门：交付中心·华东区项目：智慧园区IOC平台，合同额3800万，工期12个月，项目经理李铭（P6）指标达成里程碑达成率98%，预算偏差1.8%，一次评审通过率92%，客户NPS58，团队满意度4.6，风险关闭率95%，无红黄线违规。得分计算进度15分，成本15分，质量14.2分，团队9.8分，客户14.5分，风险9.8分，其他维度8.5分，总分86.8，等级A。奖金结果基数3万，系数1.2，实发季度奖金3.6万；同时因客户追加采购220万，获总裁特别奖+3分，最终得分89.8，进入晋升答辩名单。经验提炼1.每周五下午固定“风险扫雷会”，使用RiskRegister模板，15分钟更新状态；2.成本偏差控制采用“人天红绿灯”看板，红色即触发冻结招聘；3.客户NPS提前在UAT阶段嵌入“满意度拦截”，避免末期一次性调查失真；4.复盘报告使用Markdown格式，直接生成Confluence页面，减少PMO二次编辑。十二、持续改进机制12.1指标动态调整每年11月PMO委员会召开“指标听证会”，现场投票决定下一年度指标增减；听证记录保存于KM系统，保留5年。12.2系统迭代绩效数据