战略导向下我国移动通信企业成本管理的创新与实践

战略导向下我国移动通信企业成本管理的创新与实践一、引言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在全球数字化浪潮的推动下，移动通信行业已成为经济发展的关键驱动力，深刻改变着人们的生活与工作方式。近年来，我国移动通信行业取得了举世瞩目的成就，用户规模持续扩大，技术创新不断突破。据工信部数据显示，截至2023年底，我国移动电话用户总数达到17.35亿户，5G基站总数更是突破337.7万个，5G用户数也已超过11.6亿户，5G网络已覆盖全国所有地级市城区和县城城区，部分发达乡镇也实现了5G深度覆盖。然而，行业繁荣的背后也面临着诸多严峻挑战。一方面，市场竞争日益白热化。中国移动、中国联通和中国电信三大运营商在业务布局上高度重合，在个人通信、家庭宽带、物联网等多个领域展开了激烈角逐。价格战此起彼伏，营销成本不断攀升，客户争夺进入白热化阶段。以5G套餐推广为例，各大运营商纷纷推出优惠套餐，降低套餐价格门槛，增加流量和通话时长，导致ARPU（每用户平均收入）值增长乏力。与此同时，新兴的虚拟运营商凭借灵活的运营策略和差异化的服务，也在不断蚕食市场份额，进一步加剧了行业竞争的激烈程度。另一方面，5G技术的大规模商用带来了前所未有的成本压力。5G网络建设需要大量的资金投入，包括基站建设、核心网升级、频谱资源购置等。5G基站的建设成本相比4G基站大幅增加，单个5G基站的设备成本约为4G基站的1.5-2倍，且5G基站的能耗更高，运营成本也相应增加。此外，为了提升网络性能和用户体验，运营商还需要持续投入资金进行网络优化和维护，以及开展新技术的研发和应用，这无疑给企业的成本管理带来了巨大挑战。在此背景下，传统的成本管理模式已难以满足企业发展的需求。传统成本管理往往侧重于成本的核算和控制，关注的是企业内部生产过程中的成本降低，忽视了企业战略目标与成本管理的协同性，无法从战略层面为企业提供有效的成本管理策略。在竞争激烈、技术快速迭代的移动通信行业，企业需要一种全新的成本管理理念和方法，将成本管理与企业战略紧密结合，以提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。战略导向的成本管理应运而生，它以企业战略为出发点，通过对成本动因的分析和价值链的优化，从战略层面规划和控制成本，为企业在复杂多变的市场环境中提供了有力的成本管理工具。因此，研究我国移动通信企业实施基于战略导向的成本管理具有重要的现实意义和紧迫性。1.1.2研究意义理论意义：丰富战略成本管理理论体系：目前，战略成本管理理论在制造业等领域的研究和应用相对成熟，但在移动通信行业的深入研究仍显不足。通过对我国移动通信企业的研究，能够进一步拓展战略成本管理理论的应用范围，丰富其在特定行业的实践案例和理论内涵，为该理论的发展提供新的视角和思路。完善移动通信行业成本管理研究：有助于深入剖析移动通信行业的成本结构、成本动因以及成本管理特点，填补该行业在战略导向成本管理方面的研究空白，为后续学者的研究提供有益的参考和借鉴，促进移动通信行业成本管理研究的不断完善和发展。实践意义：助力企业降本增效：帮助移动通信企业深入分析成本产生的根源，识别关键成本动因，从而有针对性地采取成本控制措施，优化成本结构，降低运营成本。通过实施战略导向的成本管理，企业可以在不影响服务质量和用户体验的前提下，实现成本的有效降低，提高资源利用效率，增强企业的盈利能力。提升企业竞争力：在激烈的市场竞争中，成本优势是企业竞争力的重要组成部分。基于战略导向的成本管理能够使企业更好地将成本管理与战略目标相结合，根据市场变化和竞争态势灵活调整成本策略，提升企业的市场响应速度和应变能力，从而在竞争中占据有利地位，实现可持续发展。为行业发展提供借鉴：我国移动通信企业在全球通信市场中占据重要地位，其成本管理经验和实践成果对全球移动通信行业具有一定的示范和引领作用。通过总结和推广我国移动通信企业实施战略导向成本管理的成功经验，可以为其他国家和地区的通信企业提供参考，推动全球移动通信行业成本管理水平的提升。1.2研究方法与创新点1.2.1研究方法文献研究法：通过广泛查阅国内外关于战略成本管理、移动通信行业发展等相关领域的学术论文、研究报告、行业资讯等文献资料，梳理战略成本管理理论的发展脉络，了解其在不同行业的应用现状和研究成果，分析移动通信行业的市场环境、技术发展趋势以及成本管理特点，为本文的研究奠定坚实的理论基础，明确研究方向和重点，避免研究的盲目性和重复性。案例分析法：选取中国移动、中国联通和中国电信三大移动通信运营商作为典型案例，深入分析它们在战略成本管理方面的具体实践举措、取得的成效以及面临的问题。通过对这些实际案例的详细剖析，总结成功经验和失败教训，提炼出具有普遍性和可操作性的战略成本管理策略和方法，为我国移动通信企业实施战略导向的成本管理提供具体的参考和借鉴。数据分析法：收集并整理三大运营商的财务报表、业务数据、市场份额等相关数据，运用数据分析工具和方法，对企业的成本结构、成本变动趋势、成本与业务发展的相关性等进行量化分析。通过数据直观地呈现企业成本管理的现状和问题，为研究结论的得出提供有力的数据支持，增强研究的科学性和可信度。访谈法：与移动通信企业的管理人员、财务人员、技术专家等进行面对面访谈，深入了解企业在实施战略导向成本管理过程中的实际情况、遇到的困难和挑战、对未来成本管理的规划和期望等。访谈结果能够获取到一手资料，弥补文献研究和数据分析的局限性，从多角度全面了解企业成本管理的实际运作情况，为研究提供更丰富、更深入的信息。1.2.2创新点多维度分析视角：以往研究多从单一维度对移动通信企业成本管理进行分析，本文将从战略定位、价值链、成本动因等多个维度综合分析移动通信企业的成本管理问题。不仅关注企业内部的成本控制，还将企业置于整个行业价值链中，考虑上下游企业的关系以及市场竞争环境对成本的影响；同时，深入挖掘战略层面的成本动因，为企业制定全面、系统的成本管理策略提供更广阔的思路和更丰富的视角。结合行业特点提出针对性策略：充分考虑移动通信行业技术更新快、市场竞争激烈、网络建设成本高、用户需求多样化等独特特点，将战略成本管理理论与行业实际紧密结合，提出具有针对性和可操作性的成本管理策略。例如，针对5G网络建设成本高的问题，从技术创新、网络优化、共建共享等方面提出降低成本的具体措施；针对市场竞争激烈导致的营销成本增加问题，通过精准营销、客户关系管理等策略提高营销资源的投入产出效率，使研究成果更贴合移动通信企业的实际需求，能够切实为企业解决成本管理难题提供帮助。二、理论基础与研究综述2.1战略导向成本管理理论2.1.1内涵与特点战略导向成本管理是一种将成本管理与企业战略紧密结合的管理理念和方法体系。它以实现企业战略目标为出发点，通过对成本信息的收集、分析和利用，为企业战略决策提供支持，同时从战略层面规划和控制成本，以获取和保持企业的长期竞争优势。与传统成本管理相比，战略导向成本管理具有以下显著特点：长期性：传统成本管理往往侧重于短期的成本降低，关注的是当前的成本控制和利润增长。而战略导向成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。例如，在5G网络建设初期，移动通信企业需要投入大量资金进行基站建设和技术研发，短期内成本大幅增加，但从长期来看，5G网络的普及将为企业带来新的业务增长点和市场份额，提升企业的长期竞争力。全局性：传统成本管理主要关注企业内部生产过程中的成本，忽视了企业与外部环境的联系。战略导向成本管理以企业的全局为对象，将企业内部结构和外部环境综合起来考虑。它不仅包括企业内部的价值链分析，还涵盖竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析。通过对整个价值链的分析，企业可以更好地了解自身在市场中的地位，洞察全局，制定出更具针对性的成本管理策略。例如，移动通信企业在进行成本管理时，不仅要关注自身网络建设和运营成本，还要考虑与设备供应商、内容提供商、渠道商等合作伙伴的关系，以及竞争对手的成本策略，从而实现整个价值链的成本优化。外向性：传统成本管理主要着眼于企业内部的成本核算和控制，信息来源主要是企业内部的财务数据。战略导向成本管理则强调关注企业外部环境的变化，如市场需求、竞争对手动态、技术发展趋势、政策法规等。通过对外部环境信息的收集和分析，企业可以及时调整成本管理策略，以适应市场变化，保持竞争优势。例如，随着5G技术的发展和普及，市场对高清视频、虚拟现实、物联网等业务的需求不断增长，移动通信企业需要密切关注这些市场变化，及时调整业务布局和成本投入，以满足市场需求，抢占市场先机。动态性：企业所处的市场环境和竞争态势是不断变化的，战略导向成本管理能够根据环境的变化及时调整成本管理策略，具有较强的动态性。它不是一成不变的成本管理模式，而是根据企业战略目标的调整、市场环境的变化以及竞争对手的行动，灵活地对成本管理策略进行优化和改进。例如，当竞争对手推出新的优惠套餐或服务时，移动通信企业需要迅速做出反应，调整自身的价格策略和成本结构，以保持市场竞争力。竞争性：战略导向成本管理的核心目标是帮助企业获取和保持竞争优势。通过对成本的战略性管理，企业可以在保证产品和服务质量的前提下，降低成本，提高价格竞争力；或者通过差异化的成本管理策略，为客户提供独特的价值，从而在市场竞争中脱颖而出。例如，一些移动通信企业通过优化网络架构、提高运营效率等方式降低成本，从而能够以更低的价格提供通信服务，吸引更多价格敏感型客户；而另一些企业则通过加大研发投入，提供更优质、个性化的服务，满足高端客户的需求，以差异化竞争获取竞争优势。2.1.2主要工具与方法价值链分析：价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。内部价值链分析旨在识别企业内部各项价值活动及其相互关系，找出增值和非增值环节，通过优化内部流程、消除非增值作业等方式降低成本。例如，移动通信企业通过对内部网络建设、运营维护、市场营销、客户服务等环节的价值链分析，发现某些环节存在流程繁琐、效率低下的问题，通过简化流程、引入自动化设备等措施，降低了运营成本，提高了服务质量。竞争对手价值链分析则是对竞争对手的价值链进行剖析，了解其成本结构和竞争优势，从而找出自身与竞争对手的差距，制定相应的竞争策略。行业价值链分析关注企业在整个行业价值链中的位置，以及与上下游企业的关系，通过与供应商和客户的合作与协调，实现成本的共同降低和价值的共同创造。例如，移动通信企业与设备供应商建立长期战略合作伙伴关系，通过集中采购、共同研发等方式降低采购成本，提高设备性能；与内容提供商合作，丰富业务内容，吸引更多用户，实现互利共赢。战略定位分析：战略定位是指企业在市场竞争中确定自己的位置和发展方向。企业首先要对自身所处的内外部环境进行深入分析，包括市场需求、竞争对手、技术发展趋势、政策法规等因素，然后根据分析结果选择适合企业的竞争战略。常见的竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略要求企业通过降低成本，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，从而获取竞争优势。例如，一些移动通信企业通过大规模建设基站、优化网络布局等方式，实现规模经济，降低单位运营成本，进而以低价策略吸引大量客户。差异化战略则强调企业通过提供独特的产品或服务，在客户广泛重视的某些方面形成差异化优势，从而获得客户的认可和忠诚度。例如，部分移动通信企业推出具有特色的5G套餐，如提供高速稳定的网络体验、专属的视频会员权益、个性化的流量定制服务等，吸引追求高品质通信服务的客户。目标聚集战略是指企业将目标集中在特定的细分市场，针对该细分市场的客户需求提供专业化的产品或服务，以满足特定客户群体的需求。例如，某些移动通信企业专注于物联网领域的通信服务，为智能交通、智能家居、工业互联网等行业提供定制化的通信解决方案，在细分市场中占据一席之地。成本动因分析：成本动因是引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。结构性成本动因是指与企业的基本经济结构相关的成本驱动因素，包括规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素等。例如，移动通信企业通过大规模建设5G网络，实现规模经济，降低单位网络建设成本；随着技术人员对5G技术的不断掌握和经验积累，网络建设和维护成本会逐渐降低，这体现了学习曲线的作用。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，包括员工参与管理和不断使产品质量提高的责任义务感、全面质量管理、在一定生产规模下工人能力、机器能力以及管理能力是否得到充分发挥、各能力之间的组合是否最优、工厂布局是否合理、产品设计是否合理并容易制造、各价值链是否使企业创值最高等。例如，移动通信企业通过加强员工培训，提高员工的专业技能和工作积极性，提升网络维护效率，降低运营成本；通过实施全面质量管理，提高网络质量和服务水平，减少客户投诉和流失，间接降低成本。目标成本法：目标成本法是一种以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品目标成本，并通过各种方法和措施实现目标成本的成本管理方法。首先，企业根据市场调研和分析，确定产品的目标售价，即消费者愿意支付的价格。然后，根据企业的战略目标和预期利润，确定目标利润。最后，用目标售价减去目标利润得出目标成本。在产品设计和生产过程中，企业围绕目标成本进行成本控制和管理，通过优化产品设计、选择合适的原材料和供应商、改进生产工艺等方式，努力使实际成本达到或低于目标成本。例如，移动通信企业在推出一款新的5G手机套餐时，先通过市场调研了解同类套餐的价格水平和客户需求，确定该套餐的目标售价。再结合企业的盈利目标，确定目标利润，从而计算出目标成本。在套餐设计和运营过程中，通过与内容提供商协商降低合作成本、优化套餐内容配置等方式，确保套餐成本控制在目标范围内，以实现盈利目标。作业成本法：作业成本法是一种以作业为基础，将间接成本和辅助资源更准确地分配到产品和服务中的成本计算方法。它认为企业的生产经营活动是由一系列相互关联的作业组成的，产品消耗作业，作业消耗资源。通过对作业的识别和分析，确定作业成本库，并选择合适的成本动因，将资源成本分配到作业成本库，再将作业成本库中的成本分配到产品或服务中。作业成本法能够更准确地反映产品或服务的真实成本，为企业的成本管理和决策提供更可靠的信息。例如，在移动通信企业中，网络建设、运营维护、客户服务等活动都可以看作是不同的作业。通过作业成本法，企业可以将网络设备采购、租赁、能耗等资源成本，根据不同的成本动因（如基站数量、设备运行时间、客户服务次数等）准确地分配到各个作业环节，再进一步分配到不同的业务产品或客户群体，从而清晰地了解各业务产品或客户群体的成本构成，为成本控制和定价决策提供依据。2.2国内外研究现状2.2.1国外研究现状国外对于战略成本管理的研究起步较早，理论体系相对成熟。自20世纪80年代，英国学者肯尼斯・西蒙兹（KennethSimmonds）首次提出“战略成本管理”概念以来，众多学者和专家从不同角度对其进行了深入研究和拓展。在理论研究方面，美国管理学家迈克尔・波特（MichaelPorter）在其经典著作《竞争优势》和《竞争战略》中，提出了价值链分析、战略定位等重要理论，为战略成本管理奠定了坚实的理论基础。他认为企业的竞争优势来源于其在价值链中的独特位置和活动，通过对价值链的分析，可以识别出企业的成本优势和劣势，从而制定相应的成本管理策略。美国学者罗宾・库珀（RobinCooper）和罗伯特・卡普兰（RobertKaplan）进一步发展了作业成本法，将成本核算与作业活动紧密联系起来，使成本信息更加准确地反映产品或服务的真实成本，为战略成本管理提供了更有效的成本分析工具。在移动通信行业的应用研究方面，国外学者也取得了不少成果。一些学者通过对欧美等国家移动通信企业的案例分析，探讨了战略成本管理在该行业的实践应用。例如，通过价值链分析，研究移动通信企业如何优化与设备供应商、内容提供商等合作伙伴的关系，降低采购成本和运营成本；运用战略定位分析，分析企业如何根据自身资源和市场需求，选择适合的竞争战略，如成本领先战略、差异化战略等，并通过成本管理来支持战略的实施。研究还涉及到成本动因分析在移动通信企业中的应用，包括网络规模、技术创新、用户规模等因素对成本的影响，以及如何通过控制这些成本动因来实现成本的有效管理。2.2.2国内研究现状国内对战略成本管理的研究相对较晚，但近年来随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，相关研究也取得了显著进展。国内学者在引进和消化国外先进理论的基础上，结合我国企业的实际情况，进行了大量的理论和实证研究。在理论研究方面，国内学者对战略成本管理的内涵、特点、分析方法等进行了深入探讨，丰富和完善了战略成本管理理论体系。例如，一些学者对价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等战略成本管理工具在我国企业中的应用进行了深入研究，提出了适合我国国情的应用方法和建议；还有学者从战略成本管理与企业战略的关系、战略成本管理的实施步骤和保障措施等方面进行了研究，为企业实施战略成本管理提供了理论指导。在移动通信行业的研究方面，国内学者主要围绕行业特点和企业实际问题展开。通过对我国移动通信企业的成本结构、成本管理现状进行分析，发现存在成本管理目标不明确、战略定位不够清晰、成本控制手段单一等问题。针对这些问题，学者们运用战略成本管理理论，提出了一系列针对性的建议和措施。如通过加强价值链分析，优化企业内部流程和外部合作关系，实现成本的协同控制；明确企业战略定位，根据不同的战略选择制定相应的成本管理策略；运用作业成本法、目标成本法等先进的成本管理方法，提高成本核算的准确性和成本控制的有效性；加强成本动因分析，识别关键成本动因，从根本上控制成本。2.2.3研究不足尽管国内外学者在移动通信企业战略成本管理方面取得了一定的研究成果，但仍存在一些不足之处。研究深度有待加强：部分研究仅停留在对战略成本管理理论的简单介绍和应用层面，对移动通信行业独特的成本结构、成本动因以及战略成本管理的具体实施路径缺乏深入细致的分析。例如，在5G网络建设背景下，对于网络建设成本、运营成本、技术创新成本等关键成本因素的研究还不够深入，未能充分挖掘其内在规律和相互关系，导致提出的成本管理策略缺乏针对性和可操作性。研究范围不够全面：现有研究多侧重于企业内部成本管理，对企业外部环境因素如市场竞争、政策法规、技术发展等对战略成本管理的影响研究相对较少。在当前移动通信行业竞争激烈、技术更新换代迅速的环境下，企业面临的外部不确定性因素增多，这些因素对企业成本管理的影响至关重要。然而，目前的研究未能充分考虑这些外部因素的动态变化及其对企业战略成本管理的综合影响，使得研究成果在实际应用中存在一定的局限性。缺乏系统性研究：移动通信企业战略成本管理是一个复杂的系统工程，涉及多个方面和环节。但现有研究往往缺乏系统性思维，各部分研究之间缺乏有机联系，未能形成一个完整的战略成本管理体系。例如，在研究价值链分析时，未能充分考虑与战略定位分析、成本动因分析等其他工具的协同应用；在探讨成本管理策略时，未能将成本控制、成本优化与企业战略目标的实现紧密结合起来，导致研究成果难以全面指导企业的战略成本管理实践。实证研究相对较少：目前的研究多以理论分析和案例分析为主，实证研究相对不足。实证研究可以通过大量的数据样本和科学的研究方法，更准确地验证理论假设，揭示战略成本管理与企业绩效之间的关系。然而，由于移动通信企业数据获取难度较大、研究方法和技术要求较高等原因，实证研究在该领域的应用相对较少，这在一定程度上影响了研究结论的可靠性和普适性。三、我国移动通信企业实施战略导向成本管理的现状3.1行业发展态势3.1.1市场竞争格局当前，我国移动通信市场呈现出以中国移动、中国联通和中国电信三大运营商为主导，虚拟运营商参与竞争的多元化格局。三大运营商凭借其强大的网络基础设施、品牌影响力和客户资源，在市场中占据着主导地位。根据工信部发布的数据，截至2023年底，中国移动的移动用户数达到10.01亿户，5G套餐用户数达到5.28亿户；中国电信的移动用户数为4.19亿户，5G套餐用户数为3.40亿户；中国联通的移动用户数为3.27亿户，5G套餐用户数为2.79亿户。从市场份额来看，中国移动在用户数量和市场收入方面均处于领先地位，中国电信和中国联通则在不同业务领域和区域市场各有优势。然而，市场竞争也日益激烈。三大运营商在个人通信、家庭宽带、物联网等多个业务领域展开了全方位的竞争。在个人通信市场，围绕4G、5G套餐的价格战持续不断，各运营商纷纷推出优惠套餐，增加流量和通话时长，降低套餐价格门槛，以吸引和留住用户。在家庭宽带市场，运营商通过提速降费、捆绑销售等方式争夺市场份额，同时不断提升宽带服务质量，推出高清电视、智能家居等增值服务。在物联网市场，随着万物互联时代的到来，各运营商积极布局，加大在智能交通、工业互联网、智能家居等领域的投入，争夺物联网市场的先发优势。此外，虚拟运营商的崛起也给市场竞争带来了新的变数。截至2023年，我国已有多家虚拟运营商获得移动通信转售业务牌照，它们通过与基础运营商合作，租用网络资源，开展移动通信业务。虚拟运营商凭借其灵活的运营策略和差异化的服务，在细分市场中找到了生存和发展的空间。一些虚拟运营商专注于为特定用户群体提供定制化的通信服务，如针对年轻用户的时尚套餐、针对企业用户的行业解决方案等，满足了市场多样化的需求，对传统运营商的市场份额形成了一定的冲击。3.1.2技术发展趋势移动通信技术的快速发展是行业的重要特征之一。自20世纪80年代第一代移动通信技术（1G）问世以来，移动通信技术已经经历了从1G到5G的五代更迭，每一代技术的升级都带来了通信速度、容量和功能的巨大提升。目前，5G技术已经成为移动通信行业的主流技术，正处于大规模商用和快速发展阶段。5G技术具有超高网速、超低时延、海量连接等显著优势，为众多新兴应用场景提供了可能。在工业互联网领域，5G技术可以实现设备的实时监控与智能控制，提高生产效率和质量，降低生产成本。例如，在一些智能工厂中，通过5G网络连接生产设备和控制系统，实现了生产过程的自动化和智能化，生产效率提升了30%以上，次品率降低了20%左右。在医疗健康领域，5G技术支持远程医疗和实时监控，改善医疗服务的可及性和质量。远程手术、远程会诊等应用在5G技术的支持下逐渐成为现实，为偏远地区的患者提供了更优质的医疗资源。在娱乐领域，5G技术为虚拟现实（VR）和增强现实（AR）提供了更加流畅和沉浸式的体验，推动了云游戏、高清视频直播等业务的发展。随着5G技术的广泛应用，相关产业也得到了快速发展。5G基站建设数量不断增加，截至2023年底，我国5G基站总数已突破337.7万个，5G网络已覆盖全国所有地级市城区和县城城区，部分发达乡镇也实现了5G深度覆盖。5G终端设备如智能手机、平板电脑等也得到了快速普及，各大手机制造商纷纷推出支持5G网络的手机产品，价格逐渐亲民，推动了5G的普及。同时，5G模块也被集成到笔记本电脑、智能家居设备等产品中，扩大了5G技术的应用范围。在5G技术持续发展的同时，6G技术的研究也已经启动。6G技术预计将在2030年左右推出，它将进一步提升网络性能，可能包括太赫兹通信、空间通信、量子通信等前沿领域的应用。太赫兹通信被认为有潜力提供更高的数据传输速率，空间通信则可能实现全球无缝覆盖，量子通信则将大幅提高通信的安全性。我国政府高度重视6G技术研发，已启动相关研究项目，并在国内外建立多个研发中心。国内多家高校、科研机构和企业已经展开6G相关技术的研究，力求在未来移动通信领域保持竞争力。3.2成本管理现状3.2.1传统成本管理弊端随着移动通信市场逐渐趋于饱和，新增用户的难度不断加大，依赖新增市场营销资源投入拉动业务和收入增长的传统模式愈发难以为继。过去，移动通信企业为了获取新用户，往往投入大量资金用于广告宣传、促销活动、渠道拓展等，如在热门综艺节目、体育赛事中投放广告，推出新用户入网优惠套餐，向渠道商支付高额酬金等。然而，如今市场上潜在新用户数量日益减少，这种大规模的新增市场营销投入所带来的回报却越来越低，资源浪费严重，且难以有效提升企业的业绩和市场竞争力。企业需要转变思路，将重点转向深耕存量用户市场，深入挖掘存量用户的价值。自2019年起，中国移动大力投入5G基站建设，截至2020年11月，已拥有全国5G用户1.47亿户，开通5G基站超39万个。如此大规模的投资，在后续5-7年内将带来持续增长的折旧、维护和电费等高额刚性成本。在折旧方面，5G基站设备的折旧年限一般为5-7年，每年都会产生大量的折旧费用，如某省移动公司2023年5G基站设备折旧费用就高达数亿元。维护成本也不容小觑，5G基站技术更为复杂，需要专业技术人员定期进行维护和巡检，人力成本和维护材料成本都较高。此外，5G基站的能耗比4G基站大幅增加，电费支出成为一项重要的运营成本。以一个中等规模的地级市为例，其5G基站每年的电费支出可达数千万元。面对这些高额刚性成本，企业必须更加精准有效地规划投资，采取降本增效措施，如优化基站布局，提高设备利用率，探索节能技术等，以减轻成本压力。随着5G+AICDE（人工智能、物联网、云计算、大数据、边缘计算）信息化应用的快速发展，对企业的转型速度提出了更高要求。然而，当前部分移动通信企业存在员工专业结构不合理的问题，缺乏既懂通信技术又熟悉新兴信息技术的复合型人才，如在5G与工业互联网融合应用项目中，由于缺乏相关专业人才，导致项目推进缓慢，无法充分发挥5G技术的优势。同时，复杂的内控管理流程也制约了企业的响应速度和创新能力，繁琐的审批环节使得一些业务决策和项目实施周期过长，错过市场机遇。职能部门的支撑能力也落后于公司转型发展需要，在市场部门推出新的5G应用业务时，财务部门、技术部门等无法及时提供有效的成本核算、技术支持等服务，影响业务的顺利开展。这些问题严重制约了企业的转型发展，企业迫切需要优化员工结构，简化内控流程，提升职能部门的支撑能力，以适应快速变化的市场环境。3.2.2战略成本管理的探索与实践中国移动围绕“创世界一流企业”的战略目标，全面筑建中国移动“力量大厦”，积极探索和实践战略成本管理，利用先进的成本管理工具，引领公司优化资源配置，在产业变革的格局中努力实现转型突破，致力于成为网络强国、数字中国、智慧社会的主力军。在战略目标制定方面，中国移动结合自身优势和市场发展趋势，明确了在5G、云计算、大数据、物联网等新兴领域的发展方向，将资源向这些具有战略意义的业务倾斜。在5G网络建设初期，就制定了全国性的5G网络覆盖规划，计划在短时间内实现主要城市和重点区域的5G网络覆盖，为后续5G业务的拓展奠定基础。在成本管理工具应用上，中国移动引入了成本标杆管理。通过与国内外先进通信企业进行对标，找出自身在成本管理方面的差距和不足，并制定相应的改进措施。在网络建设成本方面，与国际领先运营商对比基站建设成本、单位覆盖面积成本等指标，学习其先进的建设模式和采购策略，优化自身的网络建设流程和供应商管理，降低网络建设成本。同时，运用价值链管理，对从设备采购、网络建设、运营维护到客户服务的整个价值链进行分析，挖掘各环节的成本优化潜力。在设备采购环节，通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系，实现集中采购、联合研发等，降低采购成本；在客户服务环节，优化服务流程，利用智能化客服系统提高服务效率，降低服务成本。中国移动还在不断创新成本管理模式。在全面预算管理体系优化方面，成立了由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程，采用两上两下预算编制模式，充分调动各预算责任中心的积极性和主动性，提高预算的准确性和合理性。强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责，使预算管理更加精细化。在成本控制上，实行刚性控制和柔性管理相结合，根据市场变化和业务发展情况，实时调整预算，确保资源配置与战略目标紧密结合。在营销成本管理方面，通过搭建营销案日监控体系，从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，有效前移管控工作和及时止损，提升营销资源的投入产出效率。四、战略导向成本管理对我国移动通信企业的重要性4.1提升企业竞争力在当今竞争激烈的移动通信市场中，战略导向成本管理对我国移动通信企业提升竞争力具有至关重要的作用。通过实施战略导向成本管理，企业能够从多个方面优化自身运营，增强在市场中的竞争优势。在成本控制方面，战略导向成本管理能够帮助企业深入挖掘成本降低的潜力。通过对成本动因的分析，企业可以准确识别影响成本的关键因素，并采取针对性的措施加以控制。以5G网络建设成本为例，通过成本动因分析，企业发现基站建设规模、设备采购价格、网络布局等是影响成本的重要因素。基于此，企业可以通过合理规划基站建设规模，避免过度建设造成的资源浪费；与设备供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；优化网络布局，提高网络覆盖效率，降低单位覆盖面积的成本等方式，有效降低5G网络建设成本。在资源优化配置方面，战略导向成本管理能够使企业根据战略目标合理分配资源。企业可以将资源集中投入到具有战略意义的业务领域和关键环节，提高资源利用效率。例如，在5G业务发展初期，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商纷纷加大对5G网络建设和技术研发的资源投入，同时减少对传统2G、3G业务的资源支持，将更多的人力、物力和财力资源向5G业务倾斜。这种资源优化配置策略使得企业能够快速抢占5G市场先机，提升在5G领域的竞争力。在市场竞争方面，成本优势是企业竞争力的重要组成部分。实施战略导向成本管理的企业能够以更低的成本提供通信服务，从而在价格竞争中占据优势。当竞争对手推出低价套餐时，实施战略导向成本管理的企业可以凭借成本优势，在保证盈利的前提下，迅速做出价格调整，吸引更多价格敏感型客户。例如，通过优化运营流程、降低营销成本等措施，企业可以降低套餐成本，进而降低套餐价格，吸引更多追求性价比的客户。此外，战略导向成本管理还能帮助企业通过差异化的成本管理策略，为客户提供独特的价值。企业可以在保证通信服务质量的基础上，通过加大对增值服务的投入，如提供高清视频、云存储、游戏娱乐等特色增值服务，满足不同客户群体的个性化需求，以差异化竞争获取竞争优势。4.2适应行业变革在快速发展的移动通信行业，5G时代的到来和互联网的冲击给企业带来了前所未有的挑战与机遇，战略导向成本管理成为企业适应这些变革的关键。5G时代，移动通信企业面临着高昂的网络建设和运营成本。5G网络的大规模建设需要巨额投资，基站数量大幅增加，建设成本相比4G时代显著提高。据相关数据显示，单个5G基站的建设成本比4G基站高出约1.5-2倍，同时5G基站的能耗也大幅增加，运营成本相应上升。在这种情况下，战略导向成本管理能够助力企业从战略层面规划成本。通过成本动因分析，企业可以明确网络建设规模、技术选择、设备采购等因素对成本的影响，从而合理规划5G网络建设进度和布局。例如，中国移动在5G网络建设中，通过与其他运营商共建共享基站，有效降低了建设成本和运营成本。同时，企业可以利用价值链分析，优化与设备供应商的合作关系，通过集中采购、联合研发等方式，降低设备采购成本。在运营成本控制方面，通过引入智能化运维系统，实现对基站设备的实时监控和智能管理，提高运维效率，降低运维成本。互联网的快速发展对移动通信企业产生了深远影响。一方面，互联网企业凭借其强大的技术创新能力和灵活的运营模式，在即时通讯、短视频、在线游戏等领域与移动通信企业展开竞争，分流了大量用户，导致移动通信企业传统业务收入增长乏力。例如，微信、QQ等即时通讯应用的普及，使得移动通信企业的短信、语音通话业务量大幅下降。另一方面，互联网技术的发展也为移动通信企业带来了新的机遇，如物联网、云计算、大数据等新兴业务的兴起。战略导向成本管理能够帮助企业在这种变革中找准定位，明确战略方向。通过战略定位分析，企业可以根据自身资源和能力，选择适合的竞争战略。如果企业具备强大的技术研发能力和创新能力，可以选择差异化战略，加大在新兴业务领域的研发投入，提供独特的产品和服务，满足用户个性化需求，如推出具有特色的物联网解决方案、云计算服务等。如果企业在成本控制方面具有优势，可以选择成本领先战略，通过优化运营流程、降低成本，以低价策略吸引用户，在竞争中占据优势。同时，企业可以利用价值链分析，加强与互联网企业的合作，拓展业务领域，实现互利共赢。例如，与互联网内容提供商合作，丰富移动通信企业的业务内容，吸引更多用户；与互联网技术企业合作，提升企业的数字化运营能力和服务质量。4.3实现可持续发展在当前经济社会全面推进可持续发展的大背景下，移动通信行业作为经济发展的关键支撑力量，其可持续发展至关重要。战略导向的成本管理在我国移动通信企业实现可持续发展的征程中发挥着举足轻重的作用，主要体现在降低成本和优化结构两个关键方面。降低成本是移动通信企业实现可持续发展的基础。在5G网络建设和运营过程中，企业面临着巨大的成本压力。通过战略导向的成本管理，企业可以运用多种手段降低成本。在网络建设方面，企业可以通过成本动因分析，明确网络建设规模、设备采购价格、网络布局等因素对成本的影响。例如，通过合理规划基站建设规模，避免过度建设造成的资源浪费；与设备供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；优化网络布局，提高网络覆盖效率，降低单位覆盖面积的成本等方式，有效降低5G网络建设成本。在运营维护方面，企业可以采用智能化运维系统，利用大数据分析技术实时监测网络运行状态，提前预测设备故障，实现精准维护，减少不必要的维护成本。同时，通过优化运维流程，提高运维人员的工作效率，降低人力成本。在营销成本方面，企业可以利用精准营销技术，通过对用户数据的分析，深入了解用户需求和行为特征，实现个性化营销，提高营销资源的投入产出效率，减少无效营销成本的支出。例如，中国移动通过搭建营销案日监控体系，从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，有效前移管控工作和及时止损，提升营销资源的投入产出效率。优化结构是移动通信企业实现可持续发展的关键。随着移动通信行业的快速发展，市场需求和竞争态势不断变化，企业需要不断优化自身的业务结构、成本结构和资源配置结构，以适应市场变化，实现可持续发展。在业务结构方面，企业可以通过战略定位分析，明确自身在市场中的定位和发展方向，根据市场需求和自身优势，合理调整业务布局，加大对新兴业务的投入，培育新的业务增长点。例如，在5G时代，中国移动、中国联通和中国电信三大运营商纷纷加大对物联网、云计算、大数据等新兴业务的投入，推出了一系列针对不同行业的5G应用解决方案，如5G+工业互联网、5G+智能医疗、5G+智能交通等，拓展了业务领域，优化了业务结构。在成本结构方面，企业可以通过价值链分析，对从设备采购、网络建设、运营维护到客户服务的整个价值链进行分析，找出成本控制的关键点，优化成本结构。例如，在设备采购环节，通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系，实现集中采购、联合研发等，降低采购成本；在客户服务环节，优化服务流程，利用智能化客服系统提高服务效率，降低服务成本。在资源配置结构方面，企业可以根据战略目标，将资源集中投入到具有战略意义的业务领域和关键环节，提高资源利用效率。例如，在5G网络建设初期，三大运营商纷纷加大对5G网络建设和技术研发的资源投入，同时减少对传统2G、3G业务的资源支持，将更多的人力、物力和财力资源向5G业务倾斜，实现了资源的优化配置。通过降低成本和优化结构，移动通信企业可以实现可持续发展。降低成本可以提高企业的盈利能力和资金储备，为企业的长期发展提供坚实的物质基础。优化结构可以使企业更好地适应市场变化，提升企业的核心竞争力，为企业的可持续发展提供强大的动力支持。只有实现可持续发展，移动通信企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，为经济社会的发展做出更大的贡献。五、我国移动通信企业实施战略导向成本管理的案例分析5.1中国移动案例5.1.1战略定位与目标中国移动作为我国移动通信行业的领军企业，始终高度重视战略定位与目标的明确，通过深入运用SWOT分析法，全面剖析自身内外部环境，精准制定战略规划，以适应市场变化，保持竞争优势。从内部优势来看，中国移动拥有庞大且稳定的用户基础，到2023年底，移动用户数达到10.01亿户，其品牌知名度和美誉度在国内市场处于领先地位，“全球通”“动感地带”“神州行”等品牌深入人心。同时，公司在网络技术方面具有显著优势，5G网络建设规模庞大，截至2023年底，5G基站数量众多，网络覆盖范围广泛，包括城市和农村地区，为用户提供了高质量的通信体验。在技术研发方面，中国移动积极投入，推动物联网、云计算等新技术的发展，以满足不断增长的市场需求。然而，中国移动也存在一些内部劣势。在国际市场拓展方面，与国际通信巨头相比，中国移动在品牌知名度、全球化运营经验和国际化人才储备方面还有所欠缺，这在一定程度上限制了公司在国际市场的影响力和市场份额的扩大。在创新能力和技术研发投入上，虽然中国移动在不断加大投入，但随着5G、云计算、大数据等新技术的快速发展，通信行业正面临着前所未有的变革，与一些互联网科技企业相比，在创新的速度和灵活性方面仍需提升。外部环境为中国移动带来了诸多机遇。随着经济的发展和人们生活水平的提高，市场对移动通信服务的需求持续增长，特别是对高速、稳定的5G网络服务以及物联网、云计算、大数据等新兴业务的需求日益旺盛。政府对通信行业的政策支持力度不断加大，为企业的发展创造了良好的政策环境，如对5G网络建设的规划和推动，促进了通信基础设施的升级和完善。同时，技术的不断进步为中国移动提供了创新的空间，如人工智能、区块链等技术的发展，可以与移动通信业务相结合，创造出更多的应用场景和商业模式。与此同时，中国移动也面临着一些外部威胁。市场竞争日益激烈，不仅来自中国联通、中国电信等国内同行的竞争，还面临着虚拟运营商以及互联网企业的竞争。虚拟运营商凭借灵活的运营策略和差异化的服务，在细分市场中争夺份额；互联网企业在即时通讯、短视频、在线游戏等领域与移动通信企业展开竞争，分流了大量用户，导致移动通信企业传统业务收入增长乏力。通信技术更新换代迅速，如果中国移动不能及时跟上技术发展的步伐，可能会在市场竞争中处于劣势。基于SWOT分析，中国移动明确了自身的战略定位：做网络强国、数字中国、智慧社会的主力军，致力于为客户提供优质、高效的移动通信服务，推动行业的发展和创新。在战略目标方面，中国移动从多个维度进行了规划。在业务发展上，全面发力CHBN（公众市场、家庭市场、政企市场、新兴市场）四大市场。在公众市场，保持用户总量稳定，通过5G套餐结合内容运营，拉动收入增长，实现“连接+应用+权益”融合运营，满足用户多样化的通信和信息需求；在家庭市场，持续推动业务增长，打造智慧家庭终端与服务体系，构建智能家居生态，提升品牌价值，为家庭用户提供更加智能化、便捷化的服务；在政企市场，不断扩大市场版图，充分发挥云网融合和DICT（大数据技术与信息和通信技术融合）的牵引作用，助力传统产业数字化转型，为政府和企业客户提供定制化的解决方案；在新兴市场，努力实现突破，积极布局内容运营、互联网金融、股权投资、国际化拓展等领域，培育新的业务增长点。在网络建设上，持续加大5G网络建设投入，不断优化网络布局，提高网络覆盖质量和服务水平，确保在5G技术领域的领先地位，为业务发展提供坚实的网络支撑。在创新方面，加强技术研发和创新投入，积极探索新技术、新业务、新模式，提升企业的核心竞争力，推动企业可持续发展。5.1.2成本管理策略与措施中国移动积极运用目标成本法，通过深入的市场调研和分析，精准掌握市场需求和竞争态势，结合自身战略目标，制定出科学合理的目标成本。在推出新的5G套餐时，中国移动首先对市场上同类套餐的价格、内容和用户需求进行详细调研，了解竞争对手的套餐设置和价格策略。然后，根据自身的品牌定位和市场份额目标，确定该套餐的目标售价。同时，结合公司的盈利目标和预期利润，运用“价格-利润=成本”的公式，计算出目标成本。在套餐设计和运营过程中，围绕目标成本进行严格的成本控制和管理。通过与内容提供商协商降低合作成本，优化套餐内容配置，减少不必要的服务和成本支出，确保套餐成本控制在目标范围内，以实现盈利目标。中国移动还大力推行标杆管理，积极收集国内外先进通信企业的成本数据和运营指标，如网络建设成本、运营维护成本、营销成本等，进行全面深入的对比分析，找出自身在成本管理方面的差距和不足。在网络建设成本方面，与国际领先运营商对比基站建设成本、单位覆盖面积成本等指标，学习其先进的建设模式和采购策略。通过借鉴国际先进经验，中国移动优化自身的网络建设流程，采用标准化的基站建设方案，提高建设效率，降低建设成本。在运营维护成本方面，对比国内外企业的运维效率和成本，引入先进的运维管理系统和技术，实现对基站设备的实时监控和智能管理，提高运维效率，降低运维成本。通过标杆管理，中国移动不断优化自身的成本管理策略，提升成本管理水平。中国移动不断完善全面预算管理体系，成立了由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确各部门在预算管理中的职责和权限，加强部门之间的沟通与协作，确保预算管理工作的顺利开展。在预算编制过程中，摒弃传统的财务直接下达预算的模式，采用两上两下预算编制模式。首先，由各预算责任中心根据自身业务发展规划和实际需求，合理预测并编制预算，提交给上级部门审核；上级部门对各责任中心的预算进行汇总和分析，结合公司整体战略目标和资源状况，提出修改意见和建议，反馈给各责任中心进行调整；各责任中心根据反馈意见进行修改后，再次提交审核，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。这种预算编制模式充分调动了各预算责任中心的积极性和主动性，提高了预算的准确性和合理性。在预算执行过程中，中国移动采用月度滚动测算法，对预算执行情况进行实时监控和分析。每月对各项成本支出和业务收入进行统计和分析，与预算目标进行对比，及时发现预算执行过程中的偏差和问题。对于偏离目标成本的项目，及时进行原因分析，并根据实际情况做出预算追加或调减的决策，确保预算执行的灵活性和有效性。同时，加强对预算执行过程的监督和控制，严格执行预算审批制度，杜绝超预算支出和不合理支出的发生。在预算考核方面，中国移动建立了严格的考核机制，将预算执行情况与各部门和员工的绩效挂钩。对于降本增效和成本标杆值改进的单位和个人，予以表彰和奖励，激励员工积极参与成本管理工作；对于未能完成预算目标或存在严重预算偏差的单位和个人，进行问责和处罚，强化员工的成本意识和责任意识。通过全面预算管理体系的完善，中国移动实现了对成本的有效控制和管理，提高了资源利用效率。中国移动通过搭建营销案日监控体系，实现了对营销成本的精细化管理。该体系从用户维度出发，设置科学合理的公式，精准测算单用户参加营销案前后的价值变动情况。对于折后价值下降的营销案明细，系统自动触发预警机制，及时提醒产品经理关注。同时，系统对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，如用户的消费习惯、使用频率、所在地区等，供产品经理快速定位原因及决策调整。通过这种方式，中国移动能够及时发现营销活动中存在的问题，如营销方案不合理、目标用户定位不准确等，并迅速采取措施进行优化和调整，有效前移管控工作和及时止损，提升营销资源的投入产出效率。例如，在一次新套餐推广活动中，通过营销案日监控体系发现部分地区的用户折后价值下降明显，经分析发现是该地区的营销宣传重点与用户需求不匹配。于是，产品经理及时调整了营销宣传策略，突出套餐中符合当地用户需求的特色服务，成功提高了用户对套餐的认可度和购买意愿，提升了营销活动的效果，降低了营销成本。5.1.3实施效果与经验启示通过实施战略导向的成本管理，中国移动在成本控制和效益提升方面取得了显著成效。在成本控制方面，各项成本得到了有效管控。以网络建设成本为例，通过优化建设流程、采用标准化建设方案以及与供应商的谈判合作，单位基站建设成本相比实施战略成本管理前降低了[X]%。在运营维护成本方面，引入智能化运维系统后，运维效率大幅提高，人工运维成本降低了[X]%，同时设备故障率也显著下降，减少了因设备故障导致的额外维护成本和业务损失。营销成本通过精准营销和营销案日监控体系的应用，投入产出效率明显提升，无效营销成本支出减少了[X]%。在效益提升方面，企业的盈利能力得到了增强。随着成本的降低和业务的优化发展，中国移动的净利润实现了稳步增长。在业务发展上，CHBN四大市场全面发力，公众市场通过5G套餐与内容运营的融合，用户ARPU值（每用户平均收入）提升了[X]%；家庭市场智慧家庭业务的拓展，带动家庭市场收入增长了[X]%；政企市场凭借云网融合和DICT解决方案，成功拓展了众多大型企业客户，市场份额进一步扩大，收入增长显著；新兴市场在内容运营、互联网金融等领域也取得了突破，为企业带来了新的收入增长点。中国移动的成功实践为其他移动通信企业提供了宝贵的经验启示。明确战略定位和目标是实施战略导向成本管理的基础。企业应深入分析自身的内外部环境，结合市场需求和行业发展趋势，精准确定战略定位和目标，使成本管理与战略目标紧密结合，确保资源的合理配置和有效利用。综合运用多种成本管理工具和方法是关键。目标成本法、标杆管理、作业成本法等成本管理工具各有优势，企业应根据自身实际情况，灵活选择和运用，形成一套完整的成本管理体系，实现对成本的全方位、全过程管理。强化全面预算管理和成本监控是保障。完善的全面预算管理体系能够有效控制成本支出，提高资源利用效率。同时，建立健全成本监控机制，实时掌握成本变动情况，及时发现和解决成本管理中存在的问题，确保成本管理目标的实现。持续创新和优化成本管理模式是动力。移动通信行业发展迅速，市场环境不断变化，企业应不断创新成本管理理念和方法，积极探索适应行业发展的成本管理新模式，以提升成本管理水平，增强企业的竞争力。5.2其他企业案例借鉴中国电信在战略导向成本管理方面也有诸多可圈可点之处。在网络建设成本控制上，中国电信积极与中国移动、中国联通开展5G基站共建共享合作。通过共享基站资源，不仅减少了基站建设数量，降低了建设成本，还避免了重复建设带来的资源浪费。例如，在某地区，三家运营商通过共建共享，5G基站建设成本降低了约30%。在运营维护成本管理方面，中国电信引入智能化运维系统，利用大数据和人工智能技术对网络运行状态进行实时监测和分析。通过智能预测设备故障，实现了预防性维护，减少了设备故障带来的损失和维修成本。同时，通过优化运维流程，提高了运维效率，降低了人力成本。在营销成本管理上，中国电信精准定位目标客户群体，根据不同客户的需求和消费习惯，制定个性化的营销方案。例如，针对年轻用户群体，推出包含热门游戏、视频会员等权益的5G套餐，吸引年轻用户；针对商务用户，提供高速稳定的网络服务和专属的办公应用，提高商务用户的满意度和忠诚度。通过精准营销，中国电信提高了营销资源的投入产出效率，降低了营销成本。中国联通则在价值链管理方面表现出色。在与供应商的合作中，中国联通通过建立长期稳定的合作关系，实现了集中采购、联合研发等。在设备采购方面，与华为、中兴等设备供应商达成战略合作，通过集中采购获得了更优惠的价格，降低了采购成本。同时，与供应商开展联合研发，共同推动设备技术的升级和创新，提高了设备性能，为网络建设和运营提供了有力支持。在客户服务环节，中国联通优化服务流程，利用智能化客服系统提高服务效率。通过引入智能客服机器人，实现了常见问题的快速解答和处理，减少了人工客服的工作量，降低了服务成本。同时，通过建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，不断改进服务质量，提高客户满意度，增强了客户粘性。然而，部分移动通信企业在实施战略导向成本管理过程中也存在一些失败案例。例如，某虚拟运营商在进入市场初期，未能明确自身的战略定位，盲目跟风推出与传统运营商类似的业务套餐，缺乏差异化竞争优势。在成本管理上，由于用户规模较小，无法实现规模经济，导致单位运营成本居高不下。同时，在营销方面投入大量资金，但由于营销手段单一，目标客户定位不准确，营销效果不佳，造成了资源的浪费。最终，该虚拟运营商因盈利能力不足，难以维持运营，不得不退出市场。这一案例警示移动通信企业，在实施战略导向成本管理时，必须明确战略定位，根据自身优势和市场需求制定合理的战略目标和成本管理策略，同时要注重营销效果，提高资源利用效率。六、我国移动通信企业实施战略导向成本管理面临的挑战6.1外部环境挑战6.1.1市场竞争激烈当前，我国移动通信市场竞争异常激烈，这给企业实施战略导向成本管理带来了巨大挑战。中国移动、中国联通和中国电信三大运营商在市场中占据主导地位，但彼此之间的竞争从未停歇。在个人通信业务领域，三大运营商围绕4G、5G套餐展开了激烈的价格战。各运营商不断推出优惠套餐，降低套餐价格门槛，增加流量和通话时长，以吸引和留住用户。例如，某运营商推出的5G套餐价格大幅下降，流量翻倍，这迫使其他运营商不得不跟进降价，导致整个行业的ARPU值增长乏力，利润空间受到挤压。在这种激烈的价格竞争环境下，企业为了保持市场份额，不得不投入大量资金进行营销活动，如广告宣传、促销活动等，这进一步增加了企业的成本压力。同时，为了应对竞争对手的价格策略，企业需要不断优化成本结构，降低成本，以保持价格竞争力，这对企业的战略导向成本管理提出了更高的要求。虚拟运营商的崛起也加剧了市场竞争。截至2023年，我国已有多家虚拟运营商获得移动通信转售业务牌照。虚拟运营商凭借其灵活的运营策略和差异化的服务，在细分市场中找到了生存和发展的空间。一些虚拟运营商专注于为特定用户群体提供定制化的通信服务，如针对年轻用户的时尚套餐、针对企业用户的行业解决方案等。这些虚拟运营商的出现，分流了部分传统运营商的用户，对传统运营商的市场份额形成了一定的冲击。传统运营商为了应对虚拟运营商的竞争，需要不断创新业务模式，提升服务质量，同时还要控制成本，以提供更具竞争力的价格和服务。这使得企业在实施战略导向成本管理时，需要更加关注市场动态和竞争对手的策略，及时调整成本管理策略，以适应市场变化。互联网企业的跨界竞争也给移动通信企业带来了新的挑战。随着互联网技术的快速发展，互联网企业在即时通讯、短视频、在线游戏等领域与移动通信企业展开了激烈竞争。微信、QQ等即时通讯应用的普及，使得移动通信企业的短信、语音通话业务量大幅下降；抖音、快手等短视频平台的兴起，吸引了大量用户的时间和注意力，导致移动通信企业在内容分发领域的市场份额受到挤压。互联网企业凭借其强大的技术创新能力和灵活的运营模式，在竞争中占据了一定的优势。移动通信企业为了应对互联网企业的竞争，需要加大在技术研发和业务创新方面的投入，拓展新的业务领域，如物联网、云计算、大数据等。然而，这些新兴业务的发展需要大量的资金和技术支持，这增加了企业的成本压力。同时，企业在实施战略导向成本管理时，需要考虑如何整合内部资源，优化业务流程，以提升企业的创新能力和市场竞争力。6.1.2政策法规变化政策法规的变化对我国移动通信企业实施战略导向成本管理有着重要影响。政府对通信行业的监管政策不断调整，旨在促进市场公平竞争、推动行业健康发展。在市场准入方面，政府逐步放宽对移动通信市场的准入限制，鼓励更多企业参与市场竞争。这使得市场竞争更加激烈，企业为了在竞争中脱颖而出，需要不断优化成本管理，提高运营效率。例如，虚拟运营商的牌照发放，使得市场竞争主体增多，传统运营商需要降低成本，以应对虚拟运营商的低价竞争策略。在价格管制方面，政府为了保护消费者权益，对移动通信服务价格进行了一定程度的管制。政府要求运营商降低资费水平，提高服务质量，这对企业的收入和利润产生了直接影响。企业为了满足政府的价格管制要求，需要通过战略导向成本管理，降低运营成本，提高资源利用效率，以保持盈利能力。一些运营商通过优化网络布局，减少不必要的基站建设和运营成本；通过与供应商谈判，降低采购成本，从而在价格管制的情况下，依然能够保持一定的利润空间。随着5G技术的发展，政府对5G网络建设和应用的支持力度不断加大。政府出台了一系列政策，鼓励运营商加快5G网络建设，推动5G技术在各个领域的应用。这虽然为移动通信企业带来了新的发展机遇，但也对企业的成本管理提出了新的挑战。5G网络建设需要大量的资金投入，包括基站建设、核心网升级、频谱资源购置等。企业在实施战略导向成本管理时，需要合理规划5G网络建设的投资规模和进度，优化成本结构，降低建设成本和运营成本。同时，企业还需要关注5G技术的发展趋势和应用需求，及时调整业务布局和成本管理策略，以充分利用5G技术带来的发展机遇。在数据安全和隐私保护方面，政策法规也对移动通信企业提出了更高的要求。随着数字化进程的加速，用户数据的安全和隐私保护变得越来越重要。政府出台了相关法律法规，要求企业加强对用户数据的保护，防止数据泄露和滥用。移动通信企业需要投入大量资金和人力，建立健全数据安全管理体系，加强数据加密、访问控制、数据备份等方面的工作。这增加了企业的运营成本，同时也对企业的战略导向成本管理提出了新的挑战。企业需要在保障数据安全的前提下，优化成本管理，提高数据安全管理的效率和效果。6.1.3技术创新快移动通信技术的快速创新给企业实施战略导向成本管理带来了诸多挑战。从1G到5G，移动通信技术不断升级换代，每一代技术的升级都带来了新的机遇和挑战。5G技术具有超高网速、超低时延、海量连接等显著优势，为众多新兴应用场景提供了可能，如工业互联网、智能医疗、智能交通等。然而，5G技术的发展也带来了高昂的成本。5G网络建设需要大量的资金投入，包括基站建设、核心网升级、频谱资源购置等。单个5G基站的建设成本比4G基站高出约1.5-2倍，且5G基站的能耗更高，运营成本也相应增加。在技术创新的背景下，企业需要不断投入研发资金，以跟上技术发展的步伐。为了提升网络性能和用户体验，运营商需要持续进行技术研发和创新，开展新技术的研发和应用，如人工智能、区块链等在通信领域的应用。这些研发投入不仅包括人力成本、设备成本，还包括研发失败的风险成本。企业在实施战略导向成本管理时，需要合理评估研发投入的风险和收益，优化研发资源配置，提高研发效率，以降低研发成本。同时，企业还需要关注技术发展趋势，及时调整研发方向，避免因技术路线选择错误而造成的成本浪费。技术创新还导致设备更新换代频繁。随着移动通信技术的快速发展，通信设备的更新换代速度也越来越快。企业需要不断更新设备，以满足新技术的要求和用户的需求。设备更新不仅需要大量的资金投入，还会产生设备折旧、处置等成本。企业在实施战略导向成本管理时，需要合理规划设备更新计划，优化设备采购和管理流程，提高设备利用率，降低设备更新成本。例如，企业可以通过与设备供应商协商，争取更优惠的采购价格和更长的设备使用寿命；可以通过设备租赁等方式，降低设备采购成本和资金压力。此外，技术创新还带来了人才需求的变化。5G、人工智能、区块链等新技术的应用，需要企业拥有一批具备相关技术知识和技能的专业人才。企业为了吸引和留住这些人才，需要提供具有竞争力的薪酬待遇和良好的职业发展环境，这增加了企业的人力成本。同时，企业还需要加强对员工的培训和培养，提升员工的技术水平和创新能力，以适应技术创新的需求。在实施战略导向成本管理时，企业需要合理规划人力成本，优化人才结构，提高人才利用效率，以降低人力成本对企业成本管理的影响。6.2内部管理挑战6.2.1成本管理目标不明确我国部分移动通信企业在成本管理方面存在目标不明确的问题，这严重制约了战略导向成本管理的有效实施。一些企业缺乏长远的成本管理规划，往往只关注眼前的成本降低，而忽视了企业的长期发展战略。在市场竞争激烈的情况下，为了短期的市场份额和利润，盲目降低成本，如削减必要的研发投入、减少网络维护费用等。这种短视行为虽然在短期内降低了成本，但从长远来看，会导致企业技术创新能力不足，网络质量下降，用户满意度降低，最终影响企业的市场竞争力和可持续发展。一些企业的成本管理目标与企业战略目标脱节。企业在制定成本管理目标时，没有充分考虑企业的战略定位和发展方向，导致成本管理无法为企业战略的实施提供有力支持。某移动通信企业在战略上定位于高端通信服务市场，致力于为客户提供高品质、个性化的通信服务。然而，在成本管理方面，却没有围绕这一战略目标进行针对性的成本控制和资源配置。在网络建设和维护成本上，为了降低成本，选择了质量较低的设备和服务，导致网络稳定性和服务质量无法满足高端客户的需求，影响了企业战略目标的实现。部分企业在成本管理过程中，缺乏明确的成本控制指标和考核机制。成本管理目标模糊，使得员工对成本控制的具体要求和标准不清晰，无法有效地执行成本管理措施。同时，由于缺乏严格的考核机制，员工的成本控制绩效与个人利益没有紧密挂钩，导致员工对成本管理的积极性和主动性不高，无法形成全员参与成本管理的良好氛围。6.2.2战略定位不清晰战略定位不清晰也是我国移动通信企业实施战略导向成本管理面临的重要挑战之一。一些企业在市场竞争中，没有明确自身的竞争优势和发展方向，盲目跟风，模仿竞争对手的战略和业务模式。在5G业务发展过程中，部分企业没有充分考虑自身的资源和能力，盲目加大5G网络建设和市场推广力度，而忽视了自身在其他业务领域的优势和市场需求。这种盲目跟风的行为不仅导致企业资源分散，成本增加，而且无法形成差异化的竞争优势，在市场竞争中处于被动地位。一些企业在战略定位时，没有充分考虑市场细分和客户需求的多样性。移动通信市场具有多样化的客户群体，不同客户群体对通信服务的需求和偏好存在差异。然而，部分企业在制定战略时，没有对市场进行深入细分，没有针对不同客户群体的需求提供差异化的产品和服务。在个人通信市场，没有根据年轻用户、商务用户、老年用户等不同群体的需求特点，设计个性化的套餐和服务，而是采用统一的产品和服务模式，无法满足客户的个性化需求，降低了客户的满意度和忠诚度。企业战略定位的频繁调整也会给战略导向成本管理带来困难。一些企业在市场环境变化或经营业绩不佳时，频繁改变战略定位，导致企业的成本管理策略无法保持连贯性和稳定性。每次战略定位的调整都需要企业重新配置资源，调整成本结构，这不仅增加了企业的管理成本，而且容易导致员工对企业战略的理解和执行出现偏差，影响战略导向成本管理的效果。6.2.3人力成本管理不足在移动通信行业快速发展的背景下，人力成本在企业总成本中所占的比重逐渐增加，人力成本管理不足成为企业实施战略导向成本管理的一大挑战。一些企业在人力成本管理方面存在短视行为，为了降低成本，过度压缩员工薪酬福利和培训投入。降低员工薪酬水平，减少福利待遇，导致员工工作积极性和满意度下降，人才流失严重。某移动通信企业为了降低人力成本，大幅削减员工的绩效奖金和福利待遇，使得员工的收入水平明显低于同行业平均水平。这导致大量优秀员工离职，企业的业务发展受到严重影响。同时，减少员工培训投入，使得员工的专业技能和综合素质无法得到提升，无法满足企业业务发展和技术创新的需求。在5G技术快速发展的时代，企业需要员工具备相关的技术知识和应用能力。然而，由于缺乏培训，员工对5G技术的了解和掌握程度有限，无法为企业的5G业务发展提供有效的支持。一些企业的人力资源结构不合理，导致人力成本浪费。在人员配置上，存在岗位与人员不匹配的情况，一些关键岗位人才短缺，而一些非关键岗位人员冗余。某移动通信企业在业务拓展过程中，需要大量具备物联网技术和应用开发能力的专业人才。然而，企业内部这方面的人才严重不足，而一些传统通信业务岗位的人员却相对过剩。这不仅导致企业在物联网业务发展上受到限制，而且增加了人力成本。同时，企业在员工招聘和选拔过程中，缺乏科学的评估和筛选机制，导致招聘到的员工素质参差不齐，无法满足企业的岗位需求，进一步浪费了人力成本。部分企业在人力成本管理过程中，缺乏有效的激励机制，无法充分调动员工的积极性和创造力。员工的薪酬和绩效挂钩不紧密，绩效考核指标不合理，导致员工的工作积极性和主动性不高。某移动通信企业的绩效考核主要以员工的工作年限和资历为依据，而忽视了员工的工作业绩和创新能力。这使得一些年轻有能力的员工得不到应有的激励和回报，工作积极性受挫，影响了企业的创新发展和成本管理效率。七、我国移动通信企业实施战略导向成本管理的优化策略7.1完善战略定位与规划我国移动通信企业应紧密结合市场动态和自身实际状况，科学合理地明确战略定位，并制定具有前瞻性和可操作性的长期成本管理规划。在市场竞争日益激烈的当下，移动通信企业必须深入开展市场调研，精准把握市场需求的变化趋势，全面分析竞争对手的战略举措和市场份额，从而明确自身在市场中的独特竞争优势和发展方向。在5G时代，市场对高速、稳定的网络服务以及物联网、云计算、大数据等新兴业务的需求呈现出迅猛增长的态势。中国移动通过深入的市场调研，发现企业用户对5G+工业互联网、5G+智能医疗等行业应用的需求极为迫切，于是明确了自身在政企市场的战略定位，加大在这些领域的投入，推出一系列定制化的解决方案，成功拓展了市场份额。在明确战略定位的基础上，企业应制定长期成本管理规划，将成本管理与战略目标紧密融合。规划应涵盖网络建设、运营维护、市场营销、技术研发等各个环节的成本控制目标和策略。在网络建设方面，企业应根据业务发展需求和市场覆盖目标，合理规划5G网络建设的规模和进度，优化基站布局，降低建设成本。通过与其他运营商共建共享基站，不仅减少了建设投资，还提高了网络资源的利用效率。在运营维护方面，引入智能化运维系统，利用大数据和人工智能技术对网络运行状态进行实时监测和分析，实现预防性维护，降低运维成本。通过智能预测设备故障，提前安排维修人员进行处理，避免了设备故障对业务的影响，同时减少了不必要的维修成本支出。长期成本管理规划还应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场环境的变化和企业战略的调整及时进行优化和完善。随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，移动通信企业可能需要调整业务布局，加大对新兴业务的投入，此时成本管理规划也应相应地进行调整，确保资源的合理配置和成本的有效控制。企业应建立健全成本管理规划的评估和调整机制，定期对规划的执行情况进行评估和分析，及时发现问题并采取相应的措施进行优化，以确保成本管理规划能够始终适应企业战略发展的需求。7.2强化成本管理工具应用我国移动通信企业应深入应用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等战略成本管理工具，挖掘成本降低潜力，提升成本管理水平。在价值链分析方面，企业应全面梳理内部价值链，对网络建设、运营维护、市场营销、客户服务等各个环节进行详细分析，找出增值和非增值作业，优化内部流程，降低运营成本。在网络建设环节，中国移动通过标准化建设方案和集中采购，降低了基站建设成本；在运营维护环节，引入智能化运维系统，实现了对基站设备的实时监控和智能管理，提高了运维效率，降低了运维成本。同时，企业还应加强与供应商、合作伙伴和客户的合作，优化外部价值链，实现成本的协同控制。中国联通与设备供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、联合研发等方式，降低了设备采购成本；与内容提供商合作，丰富了业务内容，吸引了更多用户，实现了互利共赢。战略定位分析有助于企业明确自身在市场中的位置和发展方向，选择适合的竞争战略。企业应综合考虑市场需求、竞争对手、自身资源和能力等因素，确定战略定位。中国移动在5G时代，明确了自身在网络建设和技术创新方面的领先地位，加大对5G网络建设和技术研发的投入，推出了一系列基于5G技术的创新应用