运营管理 第3版 课件 第10章 供应链管理

第10章

供应链管理110.1供应链管理基础理论10.2供应链战略合作伙伴关系10.3供应商管理10.4几种常见供应链契约10.5牛鞭效应10.6供应链风险管理210.1供应链管理基础理论1.供应链与供应链管理供应链(supplychain)是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理(supplychainmanagement,简称SCM)是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。310.1供应链管理基础理论2.供应链管理的内容计划AB采购C制造E退货从工作流程视角D配送①410.1供应链管理基础理论2.供应链管理的内容供应链战略管理AB信息管理C客户管理D库存管理E关系管理F风险管理②从工作内容分类视角510.1供应链管理基础理论3.供应链管理中的关键问题KEYKEYKEYKEYKEYKEY配送网络的重构配送战略问题供应链集成与战略伙伴库存控制问题产品设计信息技术和决策支持系统顾客价值的衡量610.1供应链管理基础理论4.供应链管理的发展趋势一定时期内单位资本存量创造的产出,产出越多,投资效率越高③资本生产率越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度，客户服务重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。⑤客户服务一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。①时间与速度供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因④组织精简流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量②质量710.2供应链战略合作伙伴关系1.合作伙伴关系的形成①传统关系以产品买卖为特征的短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方通过引起卖方之间的价格竞争，并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。②物流关系以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。③合作伙伴关系企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作,，强调基于时间(time-based)和基于价值(value-based)的供应链管理。④网络资源关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。810.2

供应链战略合作伙伴关系2.合作伙伴关系的特点注重运作协调性供应链管理目标必须通过成员企业间的协调运作来实现。④具有相对稳定性它只是在一定条件和时间范围内表现出一定程度的稳定性。③基于竞争的合作关系供应链合作伙伴关系之间的合作是竞争性的、有条件的②基于协议的合作关系合作关系是通过协议来保障交易活动的顺利进行①910.2

供应链战略合作伙伴关系3.建立合作伙伴关系的意义减小不确定因素,降低库存快速响应市场加强企业的核心竞争力增加用户满意度ABCD1010.2

供应链战略合作伙伴关系4.选择合作伙伴的原则③工艺技术的连贯性②拥有相同的企业价值观及战略思想①拥有各自的核心竞争力⑤有效的交流和信息共享④企业的业绩和经营状况1110.2

供应链战略合作伙伴关系5.选择合作伙伴的步骤1210.2

供应链战略合作伙伴关系6.常见的供应商选择方法①②直观判断法采购成本比较法③④招标法比质比价法OMOMOMOMOMOM⑤⑥层次分析法协商选择法⑦神经网络法1310.2

供应链战略合作伙伴关系7.确定供应链战略合作伙伴关系应有风险意识制造商对供应商的影响力减少会增加制造商的危险过分地依赖于一个或几个供应商会增加制造商的危险制造商不能明确自己的核心竞争优势会增大风险1410.3

供应商管理开发新供应商是采购从业者都一定会面临的任务，也是一项非常重要的工作。好的供应商合作方，不仅能提供优质的产品、合理的价格，还能降低商业运营事故风险，缩短产品的开发周期，获得更多的市场竞争机会。1510.3

供应商管理1．供应商评估的关键要素采购通常对潜在的不同类别的供应商有自己的选择标准以及权重如果企业对供应商及时交货有很高的要求以满足企业JIT的生产需求，那么就要重视供应商的计划和生产体系是怎么运营的；高科技公司的采购可能会比较重视供应商的过程控制和技术能力，或者在研发上的持续投入；对经销商或者提供服务的供应商，则又是另外一套选择标准。1610.3

供应商管理评估标准技术能力财务能力质量体系和理念采购策略管理能力1．供应商评估的关键要素①成本/价格②质量③交期010203生产能力社会责任可持续发展能力1710.3供应商管理2．供应商评估的原则KEYKEYKEYKEYKEYKEY评估应当是全面综合的评估的过程必须尽可能具有客观性评估的每一项和分数的衡量都要是可靠的一个好的评估是要具有柔性的有效的评估体系必须是清晰明了的1810.3

供应商管理3．供应商评估的步骤（1）识别供应商评估的事项（2）对每个评估事项设置权重（3）设置各事项下的分项及权重（4）确定每个事项及分项的评分机制（5）对供应商直接评估（6）审核评估结果并做出选择（7）定期回顾并持续改善供应商1910.3

供应商管理4．常见供应商交货的问题（1）供应商压根没有生产计划，或者根本不知道怎么排计划（2）生产计划形同虚设，工人挑熟练的、产出高的产品做（3）供应商不了解自己的产能，或者客户需求高于产能，无法满足（4）供应商物料采购时间过长而耽误（5）新的订单或者客户更重要，供应商把别的单插到前面2010.3

供应商管理5.如何管理供应商交货期01EIUSMOD不要轻信承诺02EIUSMOD深入生产现场03EIUSMOD看供应商现场进度2110.3

供应商管理6.为什么要做供应商绩效管理01为了做出更好的决策02为了更好地沟通03提供绩效的反馈为建立管理规范、价格合理、质量优良、稳定有序的供应商管理体系，并能够有效控制因供应商管理不当而出现质次价高、欺诈、舞弊等采购风险，同时确保设备、备件、材料的保质、保量、适时、稳定地供应。各企业依据各自采购与供应链特点，建立与之相适应的供应商管理制度，而供应商的绩效评估管理，是供应商管理中的一个重要环节。03激励和指导行为2210.3

供应商管理7.如何进行采购和供应商的绩效考核431质量的绩效2成本的绩效交付的绩效服务的绩效5技术的绩效2310.4

几种常见供应链契约供应链契约(supplychaincontract)是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。帕斯特内克(Pasternack,11085)最早提出了供应链契约的概念，给出了易腐坏商品的最优批发价格和退货政策。供应链契约设计主要是解决影响供应链整体效率的两个问题:供应链成员追求自身利益最大化所导致的双边际效应(doublemarginalization)；信息不对称造成的牛鞭效应。2410.4

几种常见供应链契约供应链契约收益共享契约数量折扣契约回购契约弹性数量契约批发价格契约2510.5

牛鞭效应牛鞭效应(bullwhipeffect)又称作“需求变异加速放大原理”,最先由美国宝洁公司发现，是著名的供应链管理专家李效良(HauL.Lee)教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多即：“看到的是非实际的”2610.5

牛鞭效应左图为牛鞭效应示意图2710.5

牛鞭效应1.牛鞭效应的危害KEYKEYKEYKEYKEYKEY增大生产成本增加库存成本延长供货期增加运输成本增大人工成本降低供给水平损害供应链各方的关系2810.5

牛鞭效应2.牛鞭效应的成因需求预测修正订货批量决策短缺博弈库存责任失衡价格波动应对环境变异2910.5

牛鞭效应3.缓解牛鞭效应的策略①订货分级管理②信息共享③联合库存管理④缩短提前期⑤实行外包服务⑦规避短缺情况下的博弈行为⑧参考历史资料，适当减量修正，分批发送⑥缩短回款期限3010.6

供应链风险管理1.供应链风险识别供应链内生风险①道德风险②信息传递风险③生产组织与采购风险④分销商选择产生的风险⑤物流运作风险⑥企业文化差异产生的风险3110.6

供应链风险管理1.供应链风险识别供应链外来风险①市场需求不确定性风险②经济周期风险③政策风险④法律风险⑤意外灾祸风险3210.6

供应链风险管理2.供应链风险评估调查表格设计与调查0201企业供应链风险识别指标体系的构建03企业供应链风险评估模型的构建3310.6

供应链风险管理3.供应链风险防范对策①加强节点企业的风险管理②建立应急处理机制③加强信息交流与共享，提高信息沟通效率④加强对供应链企业的激励⑤优化合作伙伴选择⑥重视柔性化设计,保持供应链的弹性⑦建立战略合作伙伴关系⑧加