【《平安集团全球财务共享服务的实施和效果分析案例》3800字】

平安集团全球财务共享服务的实施和效果分析案例（一）平安集团构建财务共享服务模式的实施1、确立财务共享服务模式的目标缩减成本，提高效率。上文平安集团存在的问题中，已经论述了平安集团所采取的分散式管理模式，使得企业营运效率低而管理成本高，因此，建立财务共享服务中心的首要目标就是要进行集中性管理，整合资源，提高利用效率，降低人力和管理成本。加强内控，降低风险。平安集团致力于打造“全球领先的综合金融服务集团”，要实现这一目标，平安集团推出了“一站式”服务，即开设一账通账户，搭建客户与平安连接的桥梁，客户不仅可以线上购买金融产品，进行投保的全部流程，还可以足不出户，在线上实现报案和理赔等一系列操作，但这使平安集团常常出现产品交叉销售，这又使得集团下各专业公司间的接触变得频繁，造成较大的公司间的交易风险。所以，平安集团在建设财务管理中心的又一重大目标就是要加强对风险和子公司的控制能力。促进财务转型。平安集团的战略布局已扩展至海内外，规模扩大的同时，过去的管理模式自然不再适合新出现的情况，如果仍然沿用已经过时的管理模式，那么难免给企业的战略决策带来不必要的麻烦。所以要建立财务共享服务中心，促进财务转型，为企业的战略实施提供强有力的保障。财务共享中心建立流程在吸收借鉴国外的一系列优秀案例中的经验成果，并做好改革准备之后，平安集团于2006年开始设计创建后援中心，与麦肯锡管理咨询公司合作，找到各分子公司共享成本的基准点，在低风险的业务单元先完成试点工作。这时的服务中心主要业务仅为处理相关成本费用，包括审核、报销等等，随后经过两年的试点工作之后，逐步扩大业务范围，增加业务种类，在2008年财务共享服务中心为集团的九成业务提供服务，至2012年集团所有业务都被覆盖，财务共享中心全面建成。目前为止，从财务共享中心成立不到十年，平安集团已拥有国内规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及其他企业提供服务，业务范围包含但不限于系统应用管理和维护、软件开发、数据处理、财务结算、会计代理记账。财务共享中心的服务范围扩大，延伸到资金收支及核算、总账核算、投资交割等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前，财务共享服务工作中心上约有20条服务线，45项服务子目。对平安旗下的小型子公司，财务共享中心尝试实行全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还加入预算编制、会计报表编制工作，涵盖了分公司几乎所有的财务业务。针对上海地区日益高涨的运营成本，和单一地区具有系统性风险等问题，平安集团同时在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，连同上海形成五个中心，各中心职能各有侧重，并互相作为作业备份，一旦某一中心遇到突发状况，运营失灵，其他中心可以迅速承接，有效解决集中化带来的系统问题，避免造成巨大损失，有效降低成本并分散风险。同时，建立财务共享服务中心将原本传统分散的财务部门集中管理，依托信息技术整合管理信息，加强员工的素质培训，人力成本有效降低。例如，财务共享中心建立之前，集团内每个分支机构都要有三至四个理赔审核岗，然而实际工作量很少，不需要这么多员工，财务共享中心实施之后，所有的相关理赔工作都集中到财务共享中心，尽管中心的理赔审核员不足十人，仍能完成每日工作量，也就是说，财务共享服务中心促使人力资源实现质的飞升，推动企业财务系统现代化。此外，财务共享服务中心能够为企业提供科学有效的财务信息，为企业及时正确地做出决策保驾护航。3、构建财务共享中心组织框架图4-1财务共享服务中心组织框架财务共享服务中心包括六类产品经理和一个运营支持组，它们各司其职，功能明确。费用类服务经理主要负责费用类的报销工作。综合类服务经理负责处理总账相关的核算、资金冻结等事由。资金类服务线主要负责集团网银的收付以及清算的交割、资金的核算等。税金类服务线主要任务就是纳税申报和非现场的审查。估值类服务线负责相关产品会计核算工作。年金作业组就是负责年金相关的缴费支付。[12]相较于实施财务共享中心前，平安集团层级结构是人员结构繁杂的金字塔模式，建立财务共享中心后，组织结构改为扁平化组织结构，这有很多有利之处：首先，按不同的服务的侧重点，划分结构框架，每个小组能更针对性地负责各自的工作，且各部门的经理负责本部门的绩效考核，形成一套自上而下的考核体系；其次，打破地域限制，一个或多个中心共同操作、集中处理不同业务，多个作业区在产品经理的带领下共同负责一条产品线，大大加强了区域间合作、简化流程并缩减了大批业务人员；最后，每条产品线上都有专业产品经理，他们只需专门负责自己的产品线，提升了专业水平，为顾客提供更好的服务，树立了更优的企业形象。（二）对平安集团建立财务共享服务模式的评价1、平安集团建立财务共享服务模式的成效年份业务及管理费用增减幅度比率分析营业收入增减幅度比率分析业务及管理费用（亿元）与上年同比营业收入（亿元）与上年同比2010292.7630.48%1894.3928.14%2011431.4247.36%2489.1531.40%2012579.1234.24%2993.7220.27%2013691.6819.44%3626.3121.31%2014856.6523.85%4628.8227.65%20151127.3723.85%6199.933.94%20161,299.9715.31%7124.5314.91%20171,396.887.45%8908.8225.04%20181,476.975.73%9768.329.65%20191,728.9217.06%11688.6719.66%图4-22010-2019年平安集团业务管理费用及营业收入图4-3平安集团业务及管理费用和营业收入趋势分析表从图4-2可以看出业务及管理费用自2010到2012年的增长率大于30%且大于营业收入的增长率，这就意味着这时平安集团的业务及财务管理费用是较高的且不断上升的状态，在这之后业务及管理费用才不断下降，营业收入增长比率自2013年到2019年都要高于业务及管理费用增长率。但是平安集团自2006年就已经开始实施财务共享服务中心，为何在2012年之后业务及管理费用才逐渐下降呢？财务共享服务中心在建立过程中必然需要前期的大量投入，其见效也不是一朝一夕的，2012年平安集团才全面建立起财务共享服务中心，与历年进行对比，除建立财务共享中心之外，平安集团并无其他重大改革事宜，因此可以得出，平安集团是因为财务共享服务中心全面覆盖，发挥了显著成效，其降低成本的优势也才显露出来。财务共享服务中心建成后，企业内部层级结构改成了扁平式，对冗余的业务人员进行减裁人力资源重整后，人员数量得到控制，并且对财务人员进行培训，人员效率也得到提升，一举降低人力成本。安集团依托大数据与信息网络技术，优化流程，将财务工作化繁为简，同时整合资源，之前需要大量人力来完成的重复性工作，通过集中式管理，进行“流水线”式作业，这对传统的财务人员提出更多要求，需要他们具备更强的职业技能、更加专业化，这就淘汰了很多滥竽充数的人员，只剩下高素质人才，有效控制人力成本。[13]在传统运营模式下，平安集团采用垂直型管理模式管控资金，这时分支机构有较大权限，资金有一定的滞留。财务共享服务中心建成后，有效解决了这一难题。企业层级结构大大缩减，采取集中资金管理模式，由原来资金从顾客流向集团需经历业务员和两道层级结构，简化为现在只需经过财务共享中心资金管理系统，统一调度，提高企业资源利用率，减少不必要的资金滞留，从根本上提升了资金管控能力，平安2010年的营业收入仅为1894.39亿元，而2012年就高达2993.72亿元，明显看出财务共享中心的建立为企业创造了更高效益。财务共享服务中心的标准化流程，也省去了许多不必要的流程，大大减少了业务员的工作量，不仅使企业的财务处理效率和经营效率得到提升，而且也大大提高了客户的满意度。2、平安集团建立财务共享服务模式的不足之处存在数据风险。财务共享服务中心依托于电子信息技术和大数据间的共享，将集团内各分支机构的内部数据都集中到了财务共享综合平台，这对集团的战略规划和实施有很大益处，还可以对数据及时进行监管，一定程度上加强集团的内部控制。但是这同样存在安全隐患，一旦数据泄露，将对企业造成难以估量的损失，所以财务共享中心在建设实施过程中，造成大量数据信息过度集中，就需要投入更多成本去维护信息安全，这给平安集团经营带来了阻力。财务人员积极性降低。为构建财务共享服务中心，对财务人员提出更高的要求，财务人员要有更高的素质，企业解决这一难题主要是从两种途径出发：一是对外招聘，选拔人才；二是对内培训，培养更优质的财务人员。这也给财务人员带来巨大压力：原来的财务人员为了转型，要摒弃传统的思维模式，学习新的业务流程，这之间必定要进行高强的培训，财务人员要付出更多的时间和精力，同时企业外聘进了大量优秀人才，竞争压力加剧。并且在标准化的流程之下，重复性的工作很容易使人疲劳，削减员工的工作热情，工作积极性不高，甚至有的员工会对职业未来感到迷茫。数据间沟通不畅容易造成财务损失。财务共享服务中心的工作要求各部门将各项数据资料传递到财务共享服务中心，数据传递的业务量巨大，各分支机构传递与财务共享中心接收的过程中，相关工作人员工作压力大，一旦沟通机制不健全，就会造成数据缺失或者错误等问题，信息传递可能会延时，不能及时有效对业务信息进行财务处理，减低业务处理效率。财务共享服务取代了各分支机构的基础会计工作，共享中心的核算人员如果不能与地方的财税机关充分沟通，就可能无法及时了解财收政策相关变