成本管理制度内容

成本管理制度

（主责部门：集团大运营中心）

编制谢凯旋日期

审核吴玉梅日期

审核陈从宏日期

审批日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

一、目的

为了增强成本管理意识，使开发项目成本合理、准确、可控，提高市场竞争力，

结合集团战略定位、授权体系、成本管理的目标、过往经验、教训，特制定本制

度。

二、适用范围

本制度适用于控股集团总部、各区域集团、各区域公司/事业部所开发项目的成

本管理工作。

三、职责

1控股集团大运营中心

L1负责本制度的修订、修改、解释、培训，负责监督本制度的执行；负责对权

限范围内的工作进行审批。

2区域集团大运营中心

2.1负责本制度在本区域集团内的解释、宣贯培训，负责本制度的管理；按授权

审批权限，完成授权范围内的审批工作。

2.2在集团成本管理制度的框架下制定本区域集团的成本管理细则，并提报集团

大运营中心备案，自觉接受集团大运营中心监督。

3区域公司'事业部

3.1负责本制度的落地、执行。按授权审批权限，完成授权范围内的工作。

四、管理原则

以公司战略、市场需求为导向，在保证质量的前提下，管理过程、规范操作为手

段、提高经济效益为目的。

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五、目标成本管理

1术语及定义

1.1目标成本的范围及内容：土地成本、工程成本、期间费用。

1.1.1土地成本：包含土地出让金及契税、土地征用费、拆迁补偿费、市政配套

费及其他与土地有关的费用；

1.1.2工程成本：包含开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小

区管网道路工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接咨询费；

1.1.3期间费用：包括管理费用、销售费用及财务成本费用（含资本化利息、税

金）等为服务项目产生的，不能直接或间接计入土地成本及工程成本的费用。

2职责

2.1控股集团各中心、部门职责

2.1.1控股集团大运营中心

2.1.1.1负责对各类目标成本口径划分及牵头组织对需分摊的成本、费用，确定

分摊原则和依据；

2.1.1.2负责对项目各阶段目标成本中工程成本的编制进行指导、审批；对口跟

进目标成本中工程成本控制情况、配置标准及限额设计成本指标落实情况，对工

程成本管理制度监控，并进行检杳评比；

2.1.2控股集团投资发展中心

2.1.2.1负责目标成本中土地费用管理制度的制定、宣贯培训；

2.1.2.2对口负责目标成本编制各阶段土地费用的审批，过程动态监控，并确认

最终使用结果。

2.1.3控股集团产品研发中心

2.1.3.1对各阶段目标成本产品价值及配置标准进行指导，重点审核产品价值及

配置标准、限额设计配置。

2.1.4控股集团营销客服中心

2.1.4.1负责期间费用中销售费用的管理制度的制定及宣贯培训;

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2.1.4.2对口负责目标成本编制各阶段销售费用的审批，过程动态监控，并确认

最终使用结果。

2.1.5控股集团机制算账中心

2.1.5.1负责期间费用中管理费用的管理制度的制定及宣贯培训；

2.1.5.2对口负责目标成本编制各阶段管理费用的审批，过程动态监控，并确认

最终使用结果。

2.1.6控股集团财务管理中心

2.1.6.1负责期间费用中财务成本费用及税金的管理制度的制定及宣贯培训；

2.1.6.2对口负责目标成本编制各阶段财务成本费用（含资本化利息）、税金的

审批，过程动态监控，并确认最终使用结果。

2.2区域集团各中心、部门职责

2.2.1区域集团大运营中心

2.2.1.1根据集团指导模板，建立分产品业态、分区域的成本指标限额，同时，

进行成本指标限额与行业标杆对标分析，并提报集团大运营中心审批；

2.2.1.2检查、指导各区域公司/事业部目标成本管理的执行情况，制定整改计

划、落实措施、总结经验教训，并将检查结果抄送集团大运营中心；

2.2.1.3对各区域公司/事业部所有立项项目进行成本审核及出具预审意见，同

时指导各区域/事业部进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造

标准，并对目标成本管理的执行进行动态监控及预警管理。

2.2.1.4完成区域集团新拿地目标成本的编制。

2.2.2区域集团投资发展中心

2.2.2.1负责目标成本中土地费用管理制度的宣贯、培训；

2.2.2.2对口负责目标成本编制各阶段土地费用的审批，过程的动态管理，审核

最终使用结果。

2.2.3区域集团产品研发中心

2.2.3.1对口对各阶段目标成本产品价值及配置标准进行指导，重点审核产品价

值及配置标准、限额设计配置。

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2.2.4区域集团营销客服（市场营销）中心

2.2.4.1负责期间费用中销售费用的宣贯、培训；

2.2.4.2对口负责目标成本编制各阶段销售费用的审核，过程的动态管理，市核

最终使用结果。

2.2.5区域集团人力资源中心

2.2.5.1负责期间费用中管理费用的宣贯、培训；

2.2.5.2对口负责目标成本编制各阶段管理费用的审核，过程的动态管理，审核

最终使用结果。

2.2.6区域集团财务管理中心

2.2.6.1负责期间费用中财务成本费用及税金的管理制度的宣贯、培训；

2.2.6.2对口负责目标成本编制各阶段财务成本费用（含资本化利息）、税金的

审核，过程的动态管理，审核最终使用结果。

2.3区域公司/事业部各部门职责

2.3.1区域公司成本管理部

2.3.1.1执行公司目标成本管理制度，目标成本管理细则，自觉接受集团/区域

集团大运营中心监督、检查、管理。

2.3.1.2检查、指导各事业部目标成本管理的执行情况，制定整改计划、落实措

施、总结经验教训，并将检查结果报区域集团大运营中心审核审批。

2.3.1.3对各事业部所有立项项目进行成本审核及出具预审意见，同时指导各事

业部进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准，并对目标成

本管理的执行进行动态监控及预警控制。

2.3.1.4完成区域公司新拿地目标成本的编制。

2.3.2区域公司项目拓展部

2.3.2.1负责项目土地费用及土地相关的各项手续费用的编制及调研，并提报区

域集团投资发展中心审核，自觉接受集团/区域集团投资发展中心监督、检查、

管理。

2.3.2.2负责在目标成本编制各阶段提供相关土地成本数据，供区域成本管理

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部编制各版本目标成本使用，并对此部分成本使用负责。

2.3.3区域公司财务部

2.3.3.1负责各阶段目标成本中资本化利息、财务费用的测算及审核；并提报区

域集团、集团财务管理中心审批，自觉接受集团财务管理中心监督、检查、管理。

2.3.3.2负责在目标成本编制各阶段提供财务相关数据，供区域成本管理部编制

各版本目标成本使用，并对此部分成本使用负责。

2.3.4区域公司市场营销部

2.3.4.1负责各阶段E标成本中销售费用的审核：并提报区域集团/集团营销客

服中心审批，自觉接受区域集团/集团营销管理客服中心监督、检查、管理。

2.3.4.2负责在目标成本编制各阶段提供销售费用相关数据，供区域成本管理部

编制各版本目标成本使用，并对此部分成本使用负责。

2.3.5区域公司研发设计部

2.3.5.1负责各阶段目标成本编制时设计方案技犬经济指标的审核，并提报区域

集团/集团产品研发中心审批，自觉接受区域集团/集团产品研发中心监督、检查、

管理。

2.3.6区域公司董事长

2.3.6.1对所辖区域内所有项目目标成本确定、动态成本执行情况负总责。

2.3.6.2负责明确各项目成本指标的责任部门.

2.3.6.3根据已确定的目标成本，负责所辖区域内各项目成本科目的确定及指标

调整的审批。

2.3.7事业部总经理

2.3.7.1负责项目目标成本的制定、控制、对项目目标成本执行情况负总责；

2.3.7.2负责组织各职能进行目标成本编制并按授权审批权限上报审批。

2.3.8事业部成本部

2.3.8.1事业部成本部作为项目工程成本的归口管理部门，是各阶段目标成本审

批流程发起的责任部门。

2.3.8.2组织各职能编制目标成本及汇总、评审，对口负责确定项目开发前期准

备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工程

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费、配套设施费、开发间接咨询费等工程造价指标及其动态成本核算、分析及总

结；同时负责工程成本的整理汇总，进行目标成本与成本指标限额的差异说明，

及各阶段目标成本变化的差异说明等的编制工作。

2.3.8.3负责将目标成本细化，将工程成本指标分解：

2.3.8.4负责对工程成本动态执行情况监督并进行预警申报。

2.3.9事业部开发部

2.3.9.1负责项目前期费用、配套设施费中与政府部门相关的各项费用的调研及

提供。

2.3.10事业部设计部

2.3.10.1负责项目规划方案设计、施工图设计、景观环境设计、精装修设计、

综合管网设计等设计方案的控制及成本指标适配标准的落地执行。

2.3.10.2负责对项目进行限额设计的控制。

2.3.10.3负责对设计变更等费用的真实性、合理性、必要性负责。

2.3.11事业部项目部

2.3.n.i负责项目前期三通一平、临时设施、建安、市政、公建等工程的执行;

2.3.11.2对项目洽商、索赔等费用发生的真实性、合理性、必要性负责、

2.3.12事业部营销部

2.3.12.1负责项目营销费用控制执行。

2.3.13事业部财务部

2.3.13.1负责项目期间费用中的财务费用的控制执行，以及期间费用中的资本

化利息、税金的核算。

3目标成本编制审批及考核原则

目标成本编制共分为5个阶段版本：拿地上会版目标成本（投前目标成本）、

投后版目标成本、预备会版目标成本、预结版目标成本、结算成本。

3.1拿地上会版目标成本

3.1.1编制时间：在项目可研拿地上土地评审会决策前，由各区域公司/事业部

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根据强排总图技术经济指标、集团发布的成本指标上限标准、建造标准、政府配

套收费标准及地块特殊因素等信息，完成拿地上会版目标成本的编制，并通过

0A系统内部联系单发区域集团、控股集团大运营中心审核，审批完成后作为拿

地决策的依据。

3.1.2编制要求：参考拿地分业态成本单方上限指标，根据营销售价或售价系数

选定对应业态的成本单方上限，以项目的综合建面单方作为成本控制指标。拿地

版成本测算指标不得超限额成本指标，若有超成本指标限额的，需额外说明及审

批。含精装修及全装修的项目，装修成本需满足“装修溢价/装修成本21.4倍”。

对于新进入的城市，需提供竞品的成本及适配对标分析。

3.1.3编制依据：设计强排方案、产品配置标准、限额设计、对标项目成本资料、

赠送面积、当地政府配套收费标准、成本数据库，市场变化预期、项目的特点（土

地出让文件、地质条件、基础形式、市政接驳口等），营销定位分析，战略采购

信息，工程技术方案及其它相关资料。

3.2投后版目标成本

3.2.1编制时间：在项目取得后，由区域公司/事业部进行投后版目标成本的编

制工作。在项目投后目标合约书审批完成后的一个月内在金蝶系统发起审批流程

并完成审批。

3.2.2编制要求：投后版工程总成本原则上需与拿地上会版保持一致，土地成本

按实际土地成交价进行调整。投后版目标成本一经审批确定，原则上不允许调整。

如遇特殊情况，在满足项目盈利目标要求下，按授权审批表审批同意后，才可对

投后版目标成本进行调整。

3.2.3编制依据：设计强排方案、产品配置标准、限额设计、对标项目成本资料、

赠送面积、当地政府配套收费标准、成本数据库，市场变化预期、项目的特点（土

地出让文件、地质条件、基础形式、市政接驳口等），营销定位分析，战略采购

信息，工程技术方案及其它相关资料。

3.3预备会版目标成本

3.3.1编制时间：在控股集团大运营中心组织召开预备会前，上报预备会版目标

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成本测算以供审核。住预备会目标合约书审批完成后的一个月内在成本管理系统

发起审批流程并完成■批。

3.3.2编制要求：作为预备会阶段目标成本，应依据项目盈利目标要求，反推可

支配的成本适配标准，以此来进行策划和编制，如测算的成本不能满足要求时，

由区域公司组织成本、采购、设计、营销等职能重新进行产品研究，按盈利目标

要求去重新规划产品、提升作价和测算成本。预备会版与投后版目标成本之诃的

变化与原因说明，必须提供计算依据，并就项目规划指标与三级科目费项进行成

本比较，并在预备会成本汇报PPT内体现。

3.3.3编制依据：概念设计方案、成本指标适配标准基准表，历史经验数据、成

本数据库，对标项目成本资料、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市玫接

驳口等），营销定位报告，战略采购信息及其它相关资料。

3.3.4科目要求：开发成本、期间费用为一级科目；开发成本中土地成本、开发

前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环

境工程费、配套设施费、开发间接咨询费为二级科目；期间费用中管理费用、营

销费用、财务费用为二级科目。

3.3.5编制表单：包括①封面②编制说明③项目基础数据表④成本指标适配

基准表⑤关键指标表（含限额设计）⑥目标成本汇总表（含各业态成本分摊）

⑦物业类型&建安费用⑧除建安外其它费用⑨销售利润率。

3.3.6测算单价：参考｛（科期）****信息价｝、参考我司已开发楼盘的项目成本

和周边同类楼盘的项目成本情况，并结合市场行情进行测算。如近期人工费、材

料价格上涨比较快，需注明本目标成本测算是按目前市场水平考虑***%人工、材

料价格上涨的不可预见因素。

3.3.7测算工程量：按设II部提供的〃住水材图纸｝〃进行订算，若方案图纸不满足

工程量计算的要求的，工程量可以采用面积*含量系数，含量系数为历史项目提

炼或周边同楼盘项目走标，结构类含量可直接套用限额指标或历史经验数据库，

如果方案调整则测算也相应进行调整。

3.3.8建造标准：分结构与粗装饰、门窗工程、公共部位装修、室内电气、室内

给排水、室内通风空调、电梯、消防报警、消火栓、防排烟、弱电系统、智能化、

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园林景观、地下室、高低压配电等，可参考集团发布的建造标准做法及参考单价。

3.3.9设计指标落地：限额设计指标、成本指标适配标准、关键指标在方案设计

合同签订前，由设计职能作为《方案设计任务书》发给设计院。

3.3.10金蝶系统中预各会版目标成本科目录入深度、细度，原则上要求与EXCEL

版的目标成本测算明细一致。成本管理系统审批要求上传附件：含相关图纸、目

标责任书、成本测算明细、差异分析说明、政府配套收费文件及其他相关测算文

件等。

3.4预结版目标成本

3.4.1编制时间：项目竣工备案前60天内，区域公司/事业部须完成预结扳目

标成本的编制，并在成本管理系统内发起审批流程并审批完成。预结版目标成本

包括确认的己发生成本和预估成本。

3.4.2编制要求：对于成本核算为同一期但分期入住的情况，在每次竣工备案前

60天，区域公司/事业部须提交预结版目标成本（调整版），并发起审批，且于

竣工备案前审批完成。

3.4.3编制依据：对于已发生成本，已取得结算书的合同，按结算数据据实反映;

没有取得结算书的，由相关成本的责任部门进行专业判断、估算，由区域公司/

事业部成本部负责审核，预估成本，必须详细说明事项和预估依据。

3.5结算成本

3.5.1编制时间：项目竣工交付后12个月内或总包、专业分包、独立承包工程

合同结算完成后（两者取较晚者）。区域公司/事业部须完成结算成本的编制，并

发在成本管理系统发起审批。

3.5.2编制要求：结算成本编制需提供成本单方指标和特征数据指标，并对整个

项目的目标成本执行情况进行分析，汇总成本优化及其他成本管理的典型案例，

形成项目后评估报告。

3.6目标成本管理原则

3.6.1除拿地上会版目标成本外，其他版本目标成本必须在成本管理系统完成编

制并按权责手册进行审批。

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3.6.2目标成本（工程总成本）管控原则：投前拿地版目标成本2投后版目标成

本2预备会版目标成本2预结版目标成本2结算成本。工程总成本只允许优化降

低，原则上不允许增加。如遇特殊情况，在满足项目可研净利润要求下，确实因

成本增加而带来巨大的产品溢价，区域公司需先报区域集团审核确认，并经集团

审批同意后，方可调整。

3.6.3审批后的预备会版目标成本，是成本动态实施和合同签约工作的管控目

标。目标成本的二级科目费用须分别控制，未经审批不可进行跨二级科目间的费

用调整。二级科目指：土地成本，工程成本二到八项（开发前期准备费用，主体

建筑工程费，主体安装工程费，小区管网道路工程费，园林环境工程费，配套设

施费，开发间接费用）。土地成本与工程成本在实际过程中不可平衡使用。

3.6.4根据景观示范区、售楼处、样板房整体策划及主要控制指标，在示范区概

念综合评审前，完成景观示范区专项目标成本编制并报控股集团备案，该成本不

得高于预备会目标成本中景观示范区部分总成本。

3.6.5对•于景观成本、精装修成本、石材和幕墙成本实行单项控制，如需调整，

须单独说明原因和影响后，按照预备会版目标成本审批流程和权限进行审批，通

过后方可实施。

3.6.6对于以下7个专项，满足汇报条件之一的，需向区域集团做专题汇报，并

将处理意见及结果报控股集团大运营中心备案。

序号专项汇报条件汇报时间汇报内容

1.场地情况复杂，启动会后方案调整，或

施工中发生不可预见事项，土方科目比启

动会增加成本20%以上，或增加成本超1.场地现状原始资料（照片、影像）

过200万2备.选土方方案、支持资料及预估成本

土方方案确定前

1土方2场.地内有水（泥）塘，需进行换填处理，3.场地如进行换填处理,需提供现场实地勘察

土方工程施工中

水（泥）塘面枳占平场面枳2。%以上资料（初勘、洋勘、水塘深度等原始记录）

3场.地临海、湖、河道等，场地地质松软，4后.期成本优化措施

需使用土方换填、呛灰等处理方式，且处

理面积占平场面积20%以上

1双.层及以上地库基坑支护1.支护方案及预估成本

支护方案确定前

基础2.地质条件比地勘报告差，施工中发生不2地.质条件比地勘报告差的处理方案、支持资

2桩基础施工过程

处理可预见事项，基础处理科目比启动会增加料及预计增加成本

中

成本20%以上，或增加成本超过200万3.后期成本优化措施

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1.如采用集团标准，超集团成本限额1.幕墙方案及预估成本

石材2.如为法式高层，而没有采用集团标准2梳.理成本、售价，与启动版对比成本、售价

3幕墙方案确定前

幕墙3.幕墙提高标准，方案预估成本超出启动及利润差异及原因

版目标成本3.后期成本优化措施

1.外立面采用玻璃幕墙系统，幕墙面积单1.幕墙方案及预估成本

玻璃方超1100元/m22梳.理成本、售价，与启动版对比成本、售价

4幕墙方案确定前

2.幕墙提高标准，方案预估成本超出启动及利润差异及原因

版目标成本3.后期成本优化措施

1.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价

及利润差异及原因

5门窗1.比启动版目标成本提高门窗标准门窗方案确定前

2.门窗含量超集团参考，旨标原因

3.后期成本优化措施

1.新增成品房精装修后售价和利润

1.启动版目标成本之后新增成品房精装精装方案确定前2.提高精装修标准后售价和利润

6精装修（结合精装修启3.梳理成本、售价，与启动版对比成本、售价

2.比启动版目标成本提高精装修标准动会时间）及利润差异及原因

4后.期成木优化措施

景观方案确定前1•橱里成本、售价，与启动版对比成本、售价

7景观1.比启动版目标成本提高景观标准（结合景观方案及利润差异及原因

评审时间）2.后期成本优化措施

备注：1.汇报条件为项目单期情况，凡符合汇报条件其中之一的，须向区域集团进行专题汇报，且汇报通过后方可发起专项工

作会议审批。

3.7成本指标适配标准检查

3.7.1在编制预备会及以后各阶段的目标成本时，需要同时提交与目标成本对应的成本指标适配

标准检查表，与各阶段目标成本同时报批。

3.7.2在项目开盘前15天内、开盘后15天内及总包转固完成审批后15天内需要对成本指标适

配标准的落地情况进行复盘检查，对成本指标适配标准偏差项进行分析并给出解决建议。

六、合约规划管理

1目的

规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。通过制定合理的合约规划,

以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制

2术语及定义

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2.1合约规划金额

合约规划金额：是完成单项合约全部内容对应的目标成本金额，可以是目标

成本费项的分解，也可以是目标成本费项的合并，要求合约规划金额与对应的目

标成本金额相等。

2.2采购控制金额

采购控制金额:合约规划金额扣除预留变更金额后，用于指导招标的采购控制值。

2.3合同范围

合同范围：指各个合同间的工作范围及内容的界定，合同范围应划分合理，避免

相互间界面重叠及遗漏。

3职责

3.1控股集团大运营中心

3.1.1负责合约规划模板的制定、培训及执行过程中的监督检查。

3.1.2负责各类合约预留变更率的制定、发布。

3.2区域集团大运营中心

3.2.1合约规划的归口管理部门，负责对区域公司上报的合约规划按授权手册进

行审批。

3.2.2负责在控股集团的制度框架下，建立本区域集团合约规划管理细则的制

定。

3.3区域公司/事业部成本部

3.3.1合约规划的负责部门，负责项目合约规划的整合编制。

3.3.2负责将合约规划细化，并将成本指标分解至合约规划中。

3.3.3负责在合约规划的框架范围内编制招标采购计划并进行实施。

3.3.4负责对项目合约规划的执行情况进行动态跟进并进行预警申报。

4合约规划编制

4.1编制范围

合约规划范围为开发成本，包括土地成本、工程成本（开发前期准备费用、

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主体建筑工程费、主体安装工程费、小区管网道路工程费、园林环境工程费、配

套设施费、开发间接咨询费用）。

4.2编制时间

4.2.1在投后版目标成本审批完成的15天内完成投后版合约规划的编制并在成

本管理系统发起审批，作为预备会召开前可研阶段招标控制的依据。

4.2.2在预备会版目标成本审批完成的15天内在投后版合约规划的基础上完成

对预备会版合约规划的修订并在成本管理系统发起审批，作为过程中项目招标采

购的考核依据。

4.3编制原则

4.3.1标准模板原则：根据项目特性、全面考虑项目的实际情况进行合同列项的

编制、增补或调整，但不能改变标准合约规划模板的分类和框架。

4.3.2对应原则：每单合约规划可对应多个合同，一个合同可对应多个成本科目。

4.3.3界面划分原则：合同分界应清楚界定，以杜绝遗漏、重复、歧义、扯皮现

象。

4.3.4招标控制原则：在招标阶段，应根据成本控制要求，合理设置控制金额。

合同审批阶段，区域公司/事业部成本负责人须签署明确意见，说明对应合约规

划的目标成本。如超合约规划采购控制金额，应考虑进行成本优化或成本在二级

科目内部平衡后，方可再发起合同审批流程。

4.3.5成本调整原则：成本在二级科目之间平衡时，只能使用已签定完合同.对应

的合约规划结余金额，不能使用尚未发生的合同的合约规划的金额。

4.4预留变更率

合约规划金额在扣除预留变更金额后作为采购控制金额的上限，即合约规划金额

X（1-预留变更率）2采购控制金额。预留变更率要求如下：

♦同类型

设计类合同1

工程类合同总包合同1

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除总包合同、开发类合同外其他合同1

开发类合同、营销类合同、其他类1

七、动态成本管理

1目的

全过程监控动态成本，确保动态成本准确的反映项目目标成本的执行情况，

发现项目动态成本与目标成本偏离时，及时预警，最终使项目目标成本可控。

2术语定义

2.1动态成本

动态成本二已发生金额（已签订合同或无合同费用+变更金额）+待发生金额

2.2已发生金额

2.2.1已签订合同或无合同费用：包括合同签约金额、补充合同金额、已发生的

无合同费用（如政府行政收费）。

2.2.2变更金额：

2.2.2.1已确认变更签证金额：经与相关方确认金额、且签字盖章完善的现场签

证、设计变更。

2.2.2.2合同预估变更金额：对方已提出调整，但我方未发生或尚未完全确认的

经济签证、设计变更以及预算调整、人材机补差、索赔、扣款、奖励等。

2.2.2.3变更金额计入动态成本原则：合同刚签订时，按预估变更金额计入；合

同执行过程中实际发生金额小于预估变更金额的，按预估变更金额计入动态成

本；实际发生金额大于预估变更金额的，按实际发生金额计入动态成本。合同结

算后所有变更按实际发生金额计入。

2.2.3预估变更金额的释放：在合同结算前，如果项目已确认未来无变更发生，

可通过发起预留金额释放流程，审批完成后对合同预留金额进行释放。

2.3待发生金额

2.3.1待发生金额：指尚未签订合同的合约规划金额及尚未发生的无合同费用金

额。若还未签订合同，动态值则按合约规划金额计入；若己经签订合同，则待发

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生金额填写为零。若为无合同缴费，则待发生金额为合约规划金额减去已缴纲费

用后的剩余金额；若该合约规划已经全部缴纳完成，则待发生金额填写为零。

3职责

3.1控股集团大运营中心

负责每月根据业务监控平台数据进行动态成不的排名及考核。

3.2区域集团大运营中心

3.2.1负责每月收集各区域公司/事业部成本动态资料，跟踪、分析各项目目标

成本执行情况，汇总动态成本月报，形成动态成本报告。

3.2.2负责督促区域公司/事业部做好项目月动态成本回顾及预警工作，并对发

现的问题督促限期整改。

3.3区域公司/事业部成本部

3.3.1负责汇总各部门数据，编制并上报每月动态成本报告，按要求发起审批。

3.3.2负责对工程成本科目的动态监控、回顾、预警，制定相应的成本优化措施,

保证动态成本在目标成本范围内。

3.4区域公司/事业部开发部

负责土地成本的动态调整。

3.5区域公司/事业部营销管理部

负责营销费用动态调整。

3.6区域公司/事业部财务管理部

负责财务费用及税金的动态调整。

3.7区域公司/事业部人力资源部

负责管理费用的动态调整。

3.8区域董事长/事业部总经理

负责协调相关部门完成动态成本管理工作，并对动态成本的可控、及时、准

确负责。

16

4动态成本管理原则

4.1对应原则

动态成本按目标成本的核算对象逐一填报。

4.2时间原则

2.1

于当月15n之后审批结束，可于下月提交；若于当月15F1之前，本月即需提交,

直至合同结算全部完成。

4.2.2除成本管理系统自动生成的动态成本月报外，还需按照附件“动态成本月

报模板”要求每月25日（如遇节假日则相应顺延）通过0A系统上报当月动态成

本月报。

4.3及时、准确原则

4.3.1动态成本及数据表单的填报，需按照成本管理系统要求，及时更新，并按

要求及时上报。

4.3.2合同审批完成、施工图预算调整、变更签证审批完成、结算完成后均须在

5个工作日内完成拆分并在当月动态成本中体现。

4.4保密原则

各区域公司/事业部的动态成本数据，属集团一级商业机密，不得泄露给任

何无关人员。

4.5依据性原则

计入动态成本数据表单中的数据必须有确凿的证据证明其存在或即将发生。

4.6连续性原则

动态成本数据表单数据在时间维度上应保持连续性，当数据本身无法说明其

变化原因时，须对数据进行补充说明。

4.7主动预警原则

当出现与目标成本偏差较大的事项信息时，须及时汇报，采取相应措施，并

及时纳入动态成本中。

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5动态成本检查及成就共享

5.1集团大运营中心在“成就共享”分配前及每年年底前，结合各月提报的动态

成本数据，对项目动态成本准确性进行抽查。

5.2当动态成本金额超出目标成本金额时，视作年度成本项超支，以“年度动态

成本（竣工结算，年度结算）”和“获批的目标成本”代入计算，以两者差额在

成就共享机制奖励中扣除。年度动态成本超目标成本，当年预扣，结算时，动态

成本不超目标成本，年度预扣部分返还。

6动态成本红黄绿灯预警与控制

6.1绿灯

6.1.1动态成本W目标成本时，项目正常，为绿灯。

6.2黄灯

6.2.1目标成本V动态成本〈目标成本*102%时，动态成本超目标成本2%以内，

为黄灯预警。

6.2.2项目动态成本黄灯预警时，可以发起变更、付款审批；不允许签订新的合

同及发起无合同费用付款审批。

6.3红灯

6.3.1动态成本2目标成本*102%,动态成本超目标成本2%（含2%）,红灯预警。

6.3.2红灯预警时，停止该项目的变更、付款（包括无合同付款）、合同签订审

批。

6.4动态成本预警处理

6.4.1当动态成本预警事项发生时，区域/事业部需对预警项目进行动态成本分

析评估，制定应对策略，形成分析报告，提交区域集团审核后，报控股集团备案。

需做目标成本调整的，及时报批调整目标成本。

7合约规划金额、合同金额及变更金额计入动态成本的示例

阶段动态成本举例

还未招标，已有合约规等于“合约规划金额”

划金额，但合同未签订—

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合同已签订未结算，无等于“合同金额+合同预规划金额100万元，合同预留变更金额

为3万元，合同金额为90万元，则动

已发生的变更签证，留变更金额”

态成本为93万元

合同已签订未结算，有等于“合同金额+合同预规划金额100万元，合同预估变动为2

已发生的变更签证，但留变更金额”万元，合同金额为90万元，已发生变

变更签证的金额小于预更签证为1万元，则动态成本为93万

留变更金额兀。

合同已签订未结算，有等于“合同金额+己发生规划金额100万元，合同预估变动为2

已发生的变更签证，但变更签证金额”万元，合同金额为90万元，已发生变

变更签证的金额大于预更签证为5万元，则动态成本为95万

留变更金额元。

结算已完成等于结算金额

八、责任成本

1目的：

加强全员成本责任意识，成本责任到部门，更好实现“全员、全过程、全方

位”成本管控。

2术语及定义：

责任成本是以项目预备会目标成本及适配标准为依据，按各职能部门管辖内

容建立的分工负责的成本管理方式。

3职责

3.1集团大运营中心

3.1.1负责制度框架的建立、解释、修改，并监督执行。

3.2区域集团大运营中心

3.2.1负责根据集团制定的制度框架，制定本区域集团的责任成本管理细则，并

报集团大运营中心备案。

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3.2.2收集、汇总区域公司提报的责任成本评分报告，对区域公司、事业部责任

成本落实情况进行管理。

3.3区域公司

3.3.1区域董事长为区域责任成本的第一责任人，负责协调区域各职能部门完成

本区域各项目责任成本的落地。

3.3.2区域公司成本部门负责对本区域项目各职能部门责任成本得分进行汇总、

及时评价并监督反馈，负责对项目成本部门的责任成本执行情况进行评分。

3.3.3区域公司相关职能部门负责协调区域本条线的责任成本推行。

3.3.4区域公司成本部门向区域集团提报月度、季度及年度区域责任成本评分报

告，配合区域集团大运营中心监督检查。

3.4事业部

3.4.1事业部总经理为事业部责任成本的第一责任人，负责协调事业部各职能部

门完成本事业部各项目责任成本的落地。

3.4.2事业部成本部门为责任成本的落实、推行及评价实施部门，负责各项目责

任成本分解。

3.4.3事业部相关职能部门负责本部门的责任成本落地。

4原则

4.1分工负责原则：各职能部门对管辖范围内的目标成本实施结果负责。

4.2权责对应原则：在分配成本管理指标时，应遵循权责对应的原则，即分配到

成本指标的部门，应具备承诺和直接影响该指标的能力。

4.3定期评估、反馈原则：区域公司成本部门须定期（月度、季度或年度）整理

各责任成本指标的完成情况，提出成本专业建议后，向经营团队及该项指标的责

任人直接进行反馈，市各部门的责任成本完成情况定期进行评估考核。

4.4责任追究原则：为保证责任成本的执行落到实处，区域集团须制定有效的奖

罚细则，针对责任成本的执行结果进行奖优罚劣。

4.5区域集团在