第10章 项目的成本管理

第10章项目的成本管理

教学

信息管理与信息系统本科同学教学时间

对象

1.软件项目成本构成

2.项目成本管理的意义与内容

教学3.项目成本管理方法与过程

4.项目资源方案

内容5.项目成本估算

6.项目成本预算

7.项目方案的优化

了解工程项目成本掌握的基本概念特征、目的以及成本掌握时段。把握项目

教学成本估算、估算技术及费用掌握技术。把握进度一成本平衡的方法；娴熟把握项

目的目的资源平衡技术；娴熟把握挣值分析技术，能够通过资金效率、进度效率和完

工成本估量对一个真实信息系统项目进行监控。

教学信息系统成本的构成、软件项目成本的估算方法、项目的成本管理方法与项

重点目成本掌握等。

教学

软件项目成本的估算方法与项目方案的优化。

难点

建议

4学时教学教具多媒体教学系统

学时

讲授(PPT)

教学

案例争论

方法

教学过程

引例：

针对问题：”成本管理与掌握有什么作用？”；“怎样做才能使项目的质量、

进度、成本达到均衡？”；“对于软件项目怎样掌握成本？"；“编制成本方案,

课重点应考虑哪些因素呢？”

某银行总裁最近任命雷科一一银行信息技术副总裁负责开发一个网

站，来提高银行的服务水平。目的是提高客户猎取账户信息的便利性，

程使个人可以在线申请贷款和信用卡。雷科打算将这一项目安排给史密斯

——两个信息技术主任中的一个。由于银行目前没有网站，雷科和史密

斯全都认为项目应从比较现有的网站开头。

导在他们第1次会议结束时，雷科要求史密斯粗略地估算项目在正常

速度下需花多长时间，多少成本。由于留意到总裁看上去特别急于启动

网站，雷科还要求史密斯预备一份尽快启动网站的时间和成本估算。

入在第1次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的7项主

要任务。笫1项任务是比较现有的网站，按正常速度估算完成这项任务

需要花10天，成本为15000元。但是，假如使用允许的最多加班量则

可以在7天，18750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最

高层管理层提交项目方案和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估

算完成这项任务按正常速度为5天，成本为3750元或赶工为3天，成

本为4500元。当项目团队从最高层获得批准后，网络设计就可以开头

To项目团队估量网站设计需求15天，45000元，如加班则为10天，

58500元。

网站设计完成后，有3项任务必需同时进行：1）开发网站数据库；

2）开发和编写实际网页代码；3）开发和编写网站表格。估量数据库的开

发在不加班时为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的状况

下完成。同样，项目团队估算在不加班的状况下，开发和编写网页需10

天和1500元，加班可以削减两天，成本为19500元。开发表格工作分

包给别的公司，需要7天，8400元。开发表格的公司没有供应赶工多收

费的方案。最终，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网

站需要进行测试、修改。项目团队估算需要3天，成本为4500元。假

如加班的话，则可以削减一天，成本为6750元。

案例问题：

1.假如不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多

长时间？

2.项目可以完成的最短的时间量为多少？在最短时间内完成项目

的成本是多少？

3.假定比较其他网站的任务执行需要13天而不是原来估算的10

天。你将实行什么行动保持项目按常规进度进行？

4.假定总裁想在35天内启动网站，你将实行什么行动来达到这一

期限？在35天完成项目将多花费多少？

笆第1节成本管理的概念

项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考

虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如，削减设计方案的次数可削减产品的

教成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本称为项目的生命周

期成本。狭义的项目成本（费用）是指由于项目而发生的各种资源耗费的货币体

现。项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批

学准的预算内按时、按原、羟济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。成本

管理包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本掌握等过程。

资源规划是指确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设施、材料）以及每

内种资源的需要量。

软件项目成本

容1.软件项目成本的分类

（I）从软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由

开发成本和维护成本构成。其中开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本

组成，包括了系统软件的分析/设II费用（包含系统调研、需求分析、系统设计）、

实施费用（包含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培

训）及系统切换等方面的费川；维护成本由运行费用（包含人工费、材料费、固

定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（包含审计费、系统服务费、

行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用）。

（2）从财务角度来看，列入软件项目的成本如下：

□硬件购置费。例如，计算机及相关设施的购置，不间断电源、空调等的

购置费。

□软件购置费。例如，操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的

购置费。

□人工费。主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等。

□培训费。

□通讯费。例如，购置网络设施、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的

费用。

□基本建设费，例如，新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。

□财务费用。

□管理费用。例如，办公费、差旅费、会议费、交通费。

□材料费，如打印纸、包带、磁盘等的购置费。

□水、电、汽费。

□专有技术购置费。

其它费用。例如，资料费、固定资产折旧费及询问费。

2.软件项目成本的影响因素

（1）项目质量对成本的影响

一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这一过程中为达到质量要

求需要开展两人方面的工作。其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的

补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而蓄会产生项目的质量成本。

成本管理的内容

1.项目资源方案

项目资源方案是指通过分析、识别和确定项目所需资源种类（人力、设施、

材料、资金等）、多少和投入时间的这样一种项目管理活动。在项目资源方案工作

中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的

方案支配。

2.项目成本估算

项目成本估算是指依据项目资源需求和方案，以及各种资源的市场价格或预

期价格等信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一种

项目成本管理二作。项目成本估算最主要的任务是确定用于项目所需人、设施等

成本和费用的概算。

3.项目成本预算

项目成本预算是一项制订项目成本掌握基线或项目总成本掌握基线的项目成

本管理工作。这主要是依据项目的成本估算为项目各项具体活动或工作安排和确

定其费用预算，以及确定整个项目总预算这样两项工作。项目成本预算的美键是

合理、科学地确定出项目的成本掌握基准（项目总预算）。

4.项目成本掌握

项目成本掌握是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本掌握在项目

成本预算范围之内的一项成本管理工作。这包括：依据项目成本的实施发生状况,

不断分析项目实际成本与项目预算之间的差异，通过采纳各种纠偏措施和修订原

有项目预算的方法，使整个项目的实际成本能够掌握在一个合理的水平。

5.项目成本猜测

项目成本猜测是指在项H的实施过程中，依据项目成本的实施发生状况和各

种影响因素的进展与变化，不断地猜测项目成本的进展和变化趋势与最终可能消

失的结果，从而为项目的成本掌握供应决策依据的工作。

第2节项目资源方案

资源方案的主要依据

项目资源方案是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、

数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应方案的项目成本管

理活动。

1.工作分解结构WBS

2.项目进度方案

3.历史资料

4.资源库描述

5.组织策略

资源方案的编制步骤

1.资源需求分析

＞工作量计算；

＞确定实施方案；

＞估量人员需求量：

＞估量设施、材料需求量；

＞确定资源的使用时间。

2.资源供应分析

3.资源成本比较与资源组合

4.资源安排与方案编制

编制资源方案的方法与工具

1.德尔菲（专家）评估法

2.资料统计法

第3节项目成本估算

项目成本估算是依据项目资源方案以及各种资源的价格信息，粗略地估算和

确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。

项目成本估算概述

I.软件开发成本估算过程

过去项目的数据新开发软件的特征所选硬件的特征用户环境的特征

软件开发成本是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价。在成本估

算过程中，对软件成本的估算是最困难和最关键的。代码行（lineofcode,LOC）

是衡量软件项目规模最常用的概念，指全部的可执行的源代码行数，包括可交付

的工作掌握语言语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明

等。一代码行的价值和人月平均代码行数可以体现一个软件生产组织的生产力量。

组织可以依据对历史项目的审计来核算组织的单行代码价值。

例如，某较件公司统计发觉该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c

和.h文件）约为250K。某项目的源文件大小为3.75M,则可估量该项目源代码大

约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元：包括

人均工资、福利、办公费用公滩等），则该项目中1LOC的价值为：（240x10000）

/150000=16xTLo

2.项目成本估算的技术路线

在项目进展的不同阶段，项目的工作分解结构的层次可以不同，依据项目成

本估算单元在WBS中的层次关系，可将成本估算分为3种：自上而下的估算、自

下而上估算、自上而下和自下而上相结合的估算。

（1）自上而下的估算

又称类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作

分解结构，分解层次少，很难将项目的基本单元具体列出来。因此，成本估算的

基本对象可能就是整个项目或其中的子项目，估算精度较差。

（2）自下而上估算

自下而上的成本估算是先估算各个工作包的费用，然后自下而上将各个估算

结果汇总，算出项目费用总和。采纳这种技术路线的前提是确定了具体的WBS,

能做出较精确的估算。当然，这种估算本身要花费较多的费用。

（3）自上而下和自下而上相结合的成本估算

软件项目成本估算方法

1.类推估算法

1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；

2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特殊要留意历史项目

做得不够的地方：

3）通过步骤1）和2）得出各个功能的估量值；

4）产生规模估量。

软件项目中用类推法，往往还要解决可复用代码的估算问题。估量可复用代

码量的最好方法就是由程序员或分析员具体地考查己存在的代码，估算出新项目

可复用的代码中需重新设计的代码百分比、需重新编码或修改的代码百分比以及

需重新测试的代码百分比。依据这3个百分比，可用下面的计算公式计算等价新

代码行：

等价代码行二重新设廿%+重新编吸+重新测试%,已有代码行

、3

例如，有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%

需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：30%+50%+70%X]0000"000

3

等价代码行。

2.功能点估量法

1979年IBM公司首先开发了功能点（FunctionPoint,FP）的方法,用于在尚

未了解设计的时候评估项目的规模。功能点表示法是一-种依据统一方式测定应用

功能的方法，最终的结果是一个数。这个结果数可以用来估量代码行数、成本和

项目周期。不过要正确、全都的应用这种方法还需要大量的实践。

功能点是月系统的功能数后来测录其规模，它以一个标准的单位来度显软件

产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术没有关系。该方法包括两个评估，

即评估产品所需要的内部基本功能和外部功能。然后依据技术简单度因子：权）

对它们进行量化，产生产品规模的最终结果。功能点计算由下列步骤组成：

I）首先确定应用程序必需包含的功能（例如，“回溯”、“显示”）。国际功能

点用户组（InlernalionalFunctionPointUsersGroup,IFPUG）已经公布了相关标准，

说明哪些部分组成应用的一个功能。不过他们是从用户的角度来说明，而不是C

语言程序的角度。通常来说，一个功能等价于处理显示器上的一屏显示或者一个

表单。

2）对每一项功能，通过计算4类系统外部行为或事务的数目，以及一类内部

规律文件的数目来估算由一组需求所表达的功能点数目o在计算未调整功能点计

数时，应先计算功能计数项，在计算功能计数项时，这5类功能计数项分别是：

□外部输入：是指用户可以依据需要通过增、删、改来维护内部文件。只有那些对

功能的影响方式与其他外部输入不同的输入才计算在内。因此，假如应用的一个

功能是两个数做减法，那么它的EI（外部输入）=1而不是曰=2。另一方面，假

如输入A表示要求计算加法而输入S表示减法，那么这时EI就是2。

□外部输出：指那些向用户供应的用来生成面对应用的数据的项。只有单

独算法或者特殊功能的输出才计算在内。例如，用不同字体输出字符的过程算做

1;不包括错误信息。若数据的图表表示外部谕出则是2（其中I个是代表数据，

此外1个是代表样式）。分别输送到特殊终端文件（例如，打印机和监视器）的数

据也要分别计数c

□外部查询：是指用户可以通过系统选择特定的数据并显示结果。为了获

得这项结果，用户要输入选择信息抓取符合条件的数据。此时没有对数据的处理,

是直接从所在的文件抓取信息。每个外部独立的查询计为lo

□外部文件：这种文件是在另一系统中驻留由其他用户进行维护。该数据

只供系统用户参考使用。这一项计算纪录在应用程序外部的文件中的单一数据组

的数量。

□内部文件：内部文件指客户可以使用他们负责维护的数据。每个单一的

用户数据规律组计为lo这种规律组的联合不计算在内；处理单独一个规律组的

每个功能域都使此项数值加1。

3）在估算中对5类功能计数项中的每一类功能计数项按其简单性的不同分为

简洁（低）、-•般（中）和简单（高）3个级别。功能简单性是由某一功能的数据

分组和数据元素共同打算的。计算数据元素和无重复的数据分组个数后，将数值

和简单性矩阵对比，就可以确定该功能的简单性属于高、中、低。表10-3是5类

功能计数的简单等级。产品中全部功能计数项加权的总和，就形成了该产品的未

调整功能点计数（UFC）。

重简单度权重因素

项简洁一般简单

外部输入346

外部输出457

外部查询346

外部文件5710

内部文件71015

4）这一步是要计算项目中14个技术简单度因子（TCF）。表10・4是14个技术简

单度因子，每人因子的取值范围是0~5。实际上我们给出的仅仅是一个范围，它

反映出对当前项目的不确定程度。而且，这里同样要求用全都的阅历来估量每个

变量的值。同样简单的外部输出产生的功能点计数要比外部查询、外部输入多出

20%~33%。由于一个外部输出意味着产生一个有意义的需要显示的结果，因此相

应的权应比外部查询、外部输入高一些。

表10-4技术简单度因子

技术简单度因子

F1牢靠的备份和恢复F2数据通信

F3分布式函数F4性能

F5大量使用的配置F6联机数据输入

F7操作简洁性F8在线升级

F9简单界面F10简单数据处理

F11重更使用性F12安装简易性

F13多重站点F14易于修改

5）最终依据功能点计算公式FP=UFCxTCF计算出调整后的功能点总和。

其中：UFC表示未调整功能点计数，TCF表示技术简单因子。功能点计算公

式的含义是：假如对应用程序完全没有特殊的功能要求（即综合特征总值=0）,那

么功能点数应比未调整的（原有的）点数降低35%（这也就是“0.65”的含义）。

否则，除了降低35%之外,功能点数还应比未调整的点数增加1%的综合特征总值。

表10-5显示每个因子取值范围的状况。技术简单度因子的计算公式为：

TCF=0.65+0.01（sum（Fi））

其中：i=l,2,……，14,Fi的取值范围是0~5,所以TCF的结果范围是0.65~1.35。

调整系数描述

0不存在或没有影响

不显著的影响

2相当的影响

3平均的影响

4显著的影响

5强大的影响

尽管功能点计算方法是结构化的，但是权重的确定是主观的，此外要求估算

人员要认真地将需求映射为外部和内部的行为，必需避开双重计算。所以，这个

方法也存在肯定的主观性。

功能点可以依据肯定的条件转换为软件代码行（LOC）。表10-6就是一个转

换表，它是针对各种语言的转换率，这个表是依据业界的阅历争论得出的。

表10-6功能点到代码行的转换表

语言代码行/FP

汇编语言320

C128

C++64

VB32

JAVA30

SQL12

3.阅历成本估算模型

（1）SLIM模型

1979年前后，Putnam在美国计算机系统指挥中心资助卜，对50个较大规模

的软件系统花费估算进行争论，并提出SLIM商业化的成本估算模型，SLIM基本

估算方程（又称为动态变量模型）式为：

式中，L和tu分别表示可交付的源指令数和开发时间（单位为年）；K是整个

生命周期内人的工作量（单位为人年），可从总的开发工作量ED=0.4K求得；CK

是依据阅历数据而确定的常数，表示开发技术的先进性级别.假如软件开发环境

较差（没有肯定的开发方法，缺少文档，评审或批处理方式），取CK=6500；正常

的开发环境（有适当的开发方法，较好的文档和评审，以及交互式的执行方式），

CK=10000；假如是一个较好的开发环境（自动工具和技术），则取CK=12500。

变换上式，可得开发工作量方程为：

e

CK。

SLIM除了供应开发时间和成本估算外，还供应可行性、估算CUP时间需求

及项目方案中其他有关信息。

（2）COCOMO模型

基本COCOMO模型是一个静态单变量模型，它用一个以已估算出来的源代

码行数（LOC）为自变量的函数来计算软件开发工作量。中级COCOMO模型则在用

LOC为自变量的函数计算软件开发工作量的基础上，再用涉及产品、硬件、人员、

项目等方面属性的影响因素来调整工作量的估算。高级COCOMO模型包括中级

COCOMO模型的全部特性，但用上述各种影响因素调整工作量估算时，还要考虑

对项目过程中分析、设计等各步骤的影响。

模型的核心是方程ED=rS。和TD=a（ED）b给定的基定律关系定义。其中ED为

总的开发工作量（到交付为止），单位为人月：S为源指令数（不包括注释，但包

括数据说明、公式或类似的语句），常数r和c为校正因子。若S的单位为10\

ED的单位为人月。TD为开发时间，阅历常数r、c、a和b取决于项目的总体类

型（结构型、半独立型或嵌入型），见表10-7和10-8。

表10-8工作量和进度的基本COCOMO方程

开发类型工作量进度

结构型ED=2.4S105TD=2.5(ED)038

半独立型ED=3.0SL,2TD=2.5(ED严5

嵌入型ED=3,6S120TD=2.5(ED)032

通过引入与15个成本因素有关的r作用系数将中级模型进一步细化，这15

个成本因索见表10-9。依据各种成本因素将得到不同的系数，虽然中级COCOMO

方程与基本COCOMO方程相同，但系数不同，由此得出中级COCOMO估算方

程，见表10-10.

表10-9影响r值的15个成本因素

类型成本因素

产品属性1.要求的软件牢靠性2.数据库规模3.产品简单性

计算机属性4.执行时间约束5.主存限制6.虚拟机变动性7.计算机周转时间

8.分析人员力量9.应用阅历10.程序设计人员力量11.虚拟机阅历

人员属性

12.程序设计语言阅历

工程属性13.最新程序设计实践14.软件开发T.具的作用15.开发进度限制

表10-10中级COCOMO工作量估算方法

开发类型工作量方法

结构型(ED)NOM=3.2S105

半独立型(ED)NOM=3.0S,J2

嵌入型(ED)NOM=2.8SL20

其中阅历常数r、c、a、b取决于项目的总体类型。

高级COCOMO模型允许将项目分解为一系列的子系统或者子模型，这样可

以在一组子模型的基础上更加精确地调整一个模型的属性。当成本和进度的估算

过程转换到开发的具体阶段时，就可以使用这•机制。高级的COCOMO对于生

命周期的各个阶段使用不同的工作量系数。

4.基于代码行的成本估算方法

这是一种自底向上的成本估算方法，既从模块开头进行估算，步骤如下：

（1）确定代码行

首先将功能反复分解，直到可以对为实现该功能所要求的源代码行数能做出

牢靠的估算为止，对各个子功能，依据阅历数据或实践阅历，可以给出极好、正

常和较差3种状况下的源代码估算行数期望值，分别用a、m、b表示。

（2）求期望值Le和偏差Ld

Le=（a+4m+b）/6

式中，Lc为源代码行数据的期望值，假如其概率遵从p分布，并假定实际的

源代码行数处于a、m、b以外的概率微小，则估算的偏差Ld取标准形式：

Ld=

式中，n表示软件功能数量

（3）依据阅历数据，确定各个子功能的代码行成本

（4）计算各个子功能的成本和工作量，并计算任务的总成本和总工作量

（5）计算开发时间

（6）对结果进行分析比较。

例：下面是某个CAD软件包的开发成本估算。

这是一个与各种图形外部设施（如显示终端，数字化仪和绘图仪等）接口的

微机系统，其主要功能见表10-11。

表10-11代码行的成本估算

元/行/成本工作量

功能ambLL

d行人月（美元）（人月）

用户接口掌握180024002650234014014315327607.4

二维几何图形

41005200740053805502022010760024.4

分析

三维几何图形

4600690086006800670202201360030.9

分析

数据结构管理2950340036003350110182406030013.9

计算机图形显

40504900620049503602220010890024.7

示

外部设施掌握200021002450214075281405992015.2

设计分析66008500980084005401830015120028.0

总计333601100656680144.5

第一步：列出开发成本表。表中的源代码行数是开发前的估算数据。观看表

的前3列数据可以看出：外部设施掌握功能所要求的极好与较差的估算值仅相差

450行，而三维几何图形分析功能相差达4000行，这说明前者的估算把握性比较

大。

其次步：求期望值和偏差值，计算结果列于表的第4列和第5歹IJ。整个CAD

系统的源代码行数的期望值为3336()行，偏差为110()。假设把极好与较差的两种

估算结果作为各软件功能源代码行数的上、下限，其概率为0.99,依据标准方差

的含义，可以假设CAD软件需要320(X)-3450()行源代码的概率为0.63,需要

26000-41000行源代码的概率为0.99,可以应用这些数据得到成本和工作量的变

化范围，或者表明估算的冒险程度。

第三步和第四步：对各个功能使用不同的生产率数据，既美元/行，行/(人月)，

也可以使用平均值或经调整的平均值。这样就可以求得各个功能的成本和工作量。

表中的最终两项数据是依据源代码行数的期望值求出的结果。计算得到总的任务

成本估算值为657000美元，总工作量为145人月。

第五步：使用表中的有关数据求出开发时间。假设此软件处于“正常”开发

环境，既CK=10000,并将仄33000,K=145个月=12人-年，代入方程：

td=(L3/C3kK)l/4

则开发时间为：

td=(330003/100003x12)1/4K.3年

第六步：分析CAD软件的估算结果。这里要强调存在标准方差1100行，依

据表中的源代码行估算数据，可以得到成本和开发时间偏差，它表示由于期望值

之间的偏差所带来的风险。由表10-12可知：源代码行数在26000〜41000之间变

化(精确性概率保持在0.99之内)，成本在512200〜807700美元之间变化。

同时假如工作量为常数，则开发时间为这些数值的变化范围表明白与项

目有关的风险等级。由此，软件管理人员能够在早期了解风险状况，并建立应付

偶然大事的方案。最终还必需通过其他方法来交叉检验这种估算方法的正确性。

表10-12成本和开发时,司偏差

源代码(行)成本(美元)开发时间(年)

-3xLd260005122001.1

期望值330006501001.3

3xLd410008077001.5

第4节项目成本预算

成本预算概述

成本预算是将项目的总成本安排到各J2作项和各阶段上。

1.项目预算的特征

项目预算具有方案性、约束性、掌握性3大特征。

□方案性指在项目方案中，依据工作分解结构项目被分解为多个工作包，

形成一种系统结构，项目成本预算就是将成本估算总费用完量精确地安排到WBS

的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。因此，预算是另一种形式

的项目方案。

□约束性是由于项目高级管理人员在制定预算的时候均盼望能够尽可能

“正确”地为相关活动确定预算，既不过分慷慨，以避开铺张和管理松散，也不

过于吝啬，以免项目任务无法完成或者质量低下，故项目成本预算是一种安排资

源的方案，预算安排的结果可能并不能满意所涉及的管理人员的利益要求，而表

现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。

□掌握住是指项目预算的实质就是一种掌握机制。

2.编制项目成本预算的原则

为了使成K预算能够发挥它的乐观作用，在编制成木预算时应把握以下一些

原则：

□项目成本预算要与项目目标相联系。包括项目质量目标、进度目标。成

本与质量、进度之间关系亲密，3者之间既统一又对立，所以，在进行成本预算

确定成本掌握目标时，必需同时考虑到项目质量目标和进度目标。项目质量目标

要求越高，成本预算也越高；项目进度越快，项目成本越高。

□项目成本预算要以项目需求为基础。项目成本预算同项目需求直接相关,

项目需求是项目成本预算的基石。假如以特别模糊的项目需求为基础进行预算，

则成本预算不具有现实性，简洁发生成本的超支。

□项目成本预算要切实可行。编制成本预算过低，经过努力也难达到，实

际费用很低，预算过高，便失去作为成本掌握基准的意义。故编制项目成本预算,

要依据有关的财经法律、方针政策，从项目的实际状况动身，充分挖掘项目组织

的内部潜力，使成本指标既乐观牢靠，又切实可行。

□项目成本预算应有肯定的弹性。

3.项目成本预算的依据和方法

成本估算、工作分解结构、项目进度方案等

项目成本预算的步骤

1.分摊总预算成本

XX软件需求分析

L2万元

2134|5

需求规格测试需求规格确认

008万元―0。万元

3.1323.33.4371

编写需求规格将需求分析图

绘制业务流程抽象业务类建立数据模型

亩汇表示加入规格文档

0.04万元0.15万元0.15万元0.1万元0.02万元

2.制定累计预算成本

对于某软件需求分析项目，如表10-13所示了该项目部分预算成本表。该项目总

预算是1.2万元人民币，估计为20天。为了监控成本，需要把每项活动的费用按

天分摊。预算累计量就是从项目启动到报告期之间全部预算成本的求和。从表

10-13可以看出，本项目到12天的累计量是7500元人民币。

1.基准预算

项目基准预算又称费用基准，它以时段估算成本进一步精确、细化编制而成,

通常以时间一成本累计曲线（S曲线）的形式表示，是按时间分段的项目成本

预算，是项目管理方案的重要组成部分，用来度量项目的绩效。例：依据表10-13

的数据，可以给出时间一成本累计曲线，如图10-8所示。

整个项目的累计预算成本或每一阶段的累计预算成本，在项目的任何时期都

能与实际成本和工作绩效作对比。对项目或阶段来说，仅仅将消耗的实际成本与

总预算成本进行比较简洁引起误会，由于只要实际成本低于总预算成本，成本绩

效看起来总是好的。在软件需求分析项目例子中，我们会认为只要实际总成本低

于1.2万元，项目成本就得到了掌握。但当某一天实际总成本超过了总预算成本1.2

万元，而项目还没有完成，那该怎么办呢？到了项目预算已经超出而仍有剩余工

作要做的时候，要完成项目就必需增加费用，此时再准备进行成本掌握就太晚了。

为了避开这样的事情发生，就要采用累计预算成本而不是总预算成本作为标准来

与实际成本作比较。假如实际成本超过累计预算成本时，就可以在不算太晚的状

况下准时实行改正措施。

2.实际成本累计

例：假设现在项目进行到第11天，将前11天的成本填入表10-14中，可以

看出到第11天为止，实际成本累计6100元人民币。

表10-14项目每天实际成本累计表单位：千元

天活

动

活动

456789101112小

计

1需求分析方案1.()1.0

2流程优化0.60.60.50.7050.60.74.2

3需求规格词汇0.30.3

表

4绘制业务流程0.60.6

5.......

每天实际成本小1.60.60.50.70.50.60.70.9

计

从项目开头累计1.62.22.73.43.94.55.26.1

成本

将报告期的实际成本累计与预算累计相比，可以知道经费开支是否超出预算。

若实际成本累计小于预算累计，则说明没有超支。但这仅仅是就时间进程而言的，

没有与项目的工作进程直接比较。虽然，经费开支没有超出预算，但是，假如没

有完成相应的二作量，也不能说明成本方案执行得好。监控成本方案，还要引入

盈余累计指标。

3.盈余累计

我们把一项活动从开工到报告期实际完成的百分比称为完工率。一项泊动总

的分摊预算与该项活动的完工率的乘积称为盈余量。例如，活动“流程优化”分摊

预算是4600元，在前3天完成任务的45%,前4天完成任务的60%,前5天完成

任务的75%,则活动在前3、4、5天的盈余两分别是2070元(4600x45%=2070)>

2760元、3450元。盈余累计就是从项目启动到报告期之间各项活动盈余量之和。

表10-15是某软件需求分析项目的前8天的盈余累计。

表10-15项目累计盈余表单位：千元

天活

动

活动

456789101112•••小

计

1需求分析方案1.01.01.01.01.01.0

2流程优化0.461.152.072.763.452.76

3需求规格词汇

表

4.......

累计盈余1.462.153.073.764.45

将分摊预算累计、实际成本累计和盈余累计3个指标一一计算后，可以绘制

比较表，如表10-16所示。主要比较以下几种状况。

表10-16项目3个累计量比较表单位：千元

项目

12345678•••20

分掩预算累计0.30.61.01.82.63.54.24.9

实际成本累计0.30.61.01.62.22.73.43.9

盈余累计0.30.61.01.462.153.073.764.45

4.成本绩效分析

进行成本绩效分析时，通常选用4个指标：总预算成本（TBC）、累计预算成

本（CBC）、累计实际成本（CAC）和累计盈余量（CEV）o一般是将CBC、CAC、

衡量成本绩效的指标是成本绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）,它是

衡量正进行项目的成本效率。确定CPI的公式为：

成本绩效指数（CPD二累计盈余量（CEV）/累计实际成本（CAC）

例：软件希求分析项目中,第8天的CPI=4450元/3900元=1.14

在报告期若实际成本累计小于分摊预算累计，而且盈余累计大于成本累计，

说明成本方案和进度方案都得到较好的掌握。而假如盈余累计小于实际成本累计,

说明没完成进度方案。若某报告期实际成本累计大于分摊预算累计，即实际发生

成本超出预算，说明成本方案没有得到很好执行。在这种状况下，若盈余累计也

大丁分摊预算累il,说明虽然开支超出了预算，但实际完成的工作虽也超过了方

案工作量，估量问题不大。

另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CostVariance,CV）,它是累计盈余

与累计实际成本之差。确定CV的公式为：

成本绩效指数（CV）;累计盈余量（CEY）—累计实际成本（CAC）

对于软件需求分析项目在第8天的CV=4450元-3900元=550元

这一结果表明，到第8天工效值比已花费的实际成本多550元，它是工程绩

效超前实际成本的另一个指标。

10.4.4项目方案的优化

1.工期优化

工期优化是指在不转变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满意规定工期

的要求，或在肯定约束条件下，使工期最短的过程。

（1）网络方案调整的内容

1）调整关犍线路的长度；

2）调整非关键工作时差；

3）增、减工作项目；

4）调整规律关系；

5）重新估量某些工作的持续时间：

6）对资源的投入作相应调整。

（2）网络方案调整的方法

I）调整关建线路的方法

2）非关键工作时差的调整方法

3）增、减工作项目时的调整方法

4）调整规律关系

5）调整工作的持续时间

6）调整资源的投入

进行工期优化的步骤如下；

□计算网络方案中的时间参数，并找出关键线路和关键活动；

□按规定工期要求确定应压缩的时间；

□分析各关键活动可能的压缩时间；

□确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络方案的计算

工期；

□当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满意工期要求或

工期不能再压缩为止。

□当全部关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满意工期要求时，应对

方案的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。

例：假设每个活动存在一个“正常”的进度和“压缩”进度，一个“正常”

的成本和“压缩”后的成本。假如活动在可E缩的进度内，压缩与成本的增长成

正比，缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：

（压缩成本•正常成本）/（正常时间•压缩时间）

如图10-10所示是一个有A、B、C、D4项活动的网络图。

注：N=正常估计；。=压缩估计

其中AfB的工期为16周，费用是172C00元；CfD的工期为18周，费用

是87000元。关键路径为CfD,项目工期为18周，总费用是259000元。

假如将项目的工期分别压缩到17周、16周、15周，并且保证每个任务在可

压缩的范围内，必需满意两个前提：

□首先必需找出关键路径；

□保证压缩之后的成本最小。

依据上述两个条件，首先看可以压缩的活动，然后依据压缩后的状况t-算总

成本最小的状况。各活动的压缩时间成本为：

A活动:(62000-5000)/(