战略管理概念特征与过程

战略管理概念特征与过程

课程的目的与基本要求

战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍

规律、基本原理与通常方法的基本知识。

目录

第一章战略的概念与特征--------------------------------------------------29

第二章战略管理过彳?--------------------------------------------------------30

第三章企业外部环境分析----------------------------------------------------33

第四章计划企业内部条件分析-----------------------------------------------39

第五章文化与利益有关者的期望---------------------------------------------46

第六章企业总体战略--------------------------------------------------------49

第七章企业竞争战略与竞争优势----------------------------------------------50

第八章目标市场与市场营销战略----------------------------------------------55

第九章职能战略61

战略管理

第一章战略的概念与特征

§1企业经营战略的概念

1.1企业经营战略是为习惯未来环境的变化，企业在充分熟悉市场环境与分析自身条件基础

上，制订企业的长远进索目标的总体方案。从下列五个方面懂得。

1.2战略是一种计划。战略计划要解决的要紧问题是企业长远进展的使命与实现使命的有

机结合，确定企业进展方向，规定短期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每

一种可能的情况下做出的可行的选择,马上不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起

来的计划。

企业战略、战术、执行计划的结构与区别:

战略计划战术计划执行计划

编制者禺层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织

内容市场、产品、进展资源配置资源分配

基础内外部环境条件分战略计划战略与战术计划

析，企业使命及目标

形式无固定结构形式全面的结构形式具体操作的全面结构

意向创新具体执行严格执行

方案数多个（2个以上）有限（少于战略计划）强调唯一性

可靠性纲领性、指导性较大大

周期515年25年1年

信息外部环境、月户，定内部资料，定性资料，定量经营指标、各防指标的定

情报性分析与定量分析资料量分解

1.3战略是一种计策。行业中存在多个竞争对手,战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革,

争取先发制人。

L4战略是一种模式。战略表达为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业

长期经营管理经验的总结与升华。

1.5战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质与结构,

研究企业希望向何处迸展经营与如何经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包

含行业定位与行业中竞争地位的定位。由此确定企业的产品与市场，协调自身利益与社会

责任、与与利益共同体的关系，通过正确配置资源，形成企业特有的竞争优势。

1.6战略是一种观念。战略表达人们对客观世界固有的认识方式,表达决策者对企业的变革,

这种变革的精髓是一种与众不一致的、能与组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。

§2企皿战略的层次

2.1企业总体战略：决定企业目的与目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型企

业组织类型、企业对用户、职工与社会的奉献。

2.2经营战略：

选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）

选择企业各分部在有关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率）

经营战略包含竞争战略与市场营销战略

2.3职能战略：

为实现总体战略与竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。

职能战略包含财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略、生产战略等。

§3战略的特征与制订战略的原则

3.1战略具有下列特征

全局性与整体性：研究企业全局的进展，寻求整体效益最佳。需要综合运用各助管理功

能，综合协调各方面的力量，充分发挥整体优势

长远性：从企业的长近利益与根本利益出发

竞争性与合作性：由于市场容量的限制与资源的稀缺性，只有通过竞争去占有市场与获

得资源。为了更有效的竞争，更有效的防范风险，资源的整合扩大到企业所能操纵、影响

与利用的范围，与竞争对手之间形成竞争中的合作或者合作中的竞争的联盟关系

风险性：环境的不确定性使企业资源输出输入失误的可能性更大

可行性：理论与实际相结合，战略可同意性强，可操作性强

相对稳固性：战略原则是较稳固的，战略方案及实施根据环境的变化而有相应弹性

社会性：企业务必成为社会环境中的合理存在，才能实现长期进展，务必履行社会贲任,

兼顾员.T依1利益.树立良好雨社会形象

3.2战略性思维特征：超前意识、长远与全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。

3.3从战略特征出发，懂得制订战略的准则：科学性准则，实践性准则，风险性准则，可操

作性准则，可调整性准则等。

第二章战略管理过程

企业战略管理概念：使用企业战略作为手段对企业进行管理的过程。具有如下特点:

目的实现持续生存与不断进展；实现宗旨、成就事业、报效社会

刘象企业进展全过程、全方位

方法严密理性方法（多因素多层次复杂系统）十非理性方法（经验、想象）

中心环节企业资源能力与外部环境的动态平衡

管理者企业家管理+员工积极参与

成功关键创新，以变应变，善于利用环境的变化创新，关注长期、稳固、持续进展

需对企业文化进行分析评价。

1.3.2通过内部环境（条件）分析，弄清企业现状，熟悉企业现行战略并预测其成效，识别

企业资源条件的优势与劣势。回答“企业能作些什么、想做些什么”的问题。

1.4机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）的综合

分析，简称SWOT分析，为战略制订寻找利用优势抓住机会、利用机会弥补劣势及防范威胁

的切入点。

1.5战略分析的意义：明佣企业面临的问题，为企业战略制定或者调整提供推断基础与逻辑

前提。

§2战略制订阶段

2.1规定组织的使命

使命是企业存在的目的与理由，定义企业的根本性质，以与其他类似企业相区分。

定义企业的使命必需清晰回答两个问题：企业生存进展的目的是什么？

企业现有内顾客与潜在的顾客是谁？

企业是一个生命体。务必把员工与用户放在首位，这是企业生命的源泉；务必具有主动

习惯环境变化的能力，这是企业进展壮大的前提。使命应成为全体人员共同衷心渴望实现

的愿望与美好前景，激励他们在猛烈竞争的环境中保持较高的学习能力，使企业充满生存

与进展的活力。

使命是战略的灵魂，指导战略目标的确定与战略方案的制订。组织的使命包含组织哲学

与组织宗旨两方面的内容。

2.1.1组织哲学：组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念与行为准则。组织哲学不管

就识与否.是客皿存在的.决定企业的活力.左右企业的前途,

2.1.2组织宗旨：企业宗旨的通常定义是“制造顾客”，具体是指规定企业要去执行的活动,

与所要形成的组织类型c宗旨能够使企业始终保持明确的方针与目标。

2.2制订战略指导方针：企业制定与执行战略的行为总则。如“在进展中求稳固”的方针要

求敢于创新，“在稳固中求进展”的方针则会较保守以避免风险。

2.2.1制订战略方针特别关注政府规定的竞争法规、产品标准、用工与职业安全要求、产业

政策、财税金融政策与竞争对手在以上方面的基本方针。

2.2.2企业方针相对稳固,但要经常评价其习惯性，适时调整以更好指导组织行为。

2.3目标的确定：将组织使命具体化为企业的长（短）期目标，规定执行使命所预期的成果。

短期目标是长期目标的执行性目标，通常期限在一年以内。组织目标通常包含：

盈利能力（利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益）

市场销售（市场占有率、销售量、销售额等）

生产率（投入产出率、产品成本）

产品（产品销售量与盈利能力、开发新产品周期）

财务（资本构成、资产占用、现金流等）

研究与开发（研究开发费用）

人力资源开发（培训人数、培训费用）

顾客服务（交货期、顾客投诉）

社会责任（参与的社会活动及投入）

2.4制订企业的战略方案

2.4.1提出战略目标：想敬什么样的选择，应该是个什么方案？

2.4.2确定方案标准：限定性标准指可列为可行性方案的最低标准；合格标准指可行性方案

是否达到满意方案的合格判定标准。标准的确定从战略目标出发，抓住方案实施成功或者

是失败的关键因素。由于存在多个合格标准，需要按重要性对标准排序，以决定取舍。

2.4.3建立、比较与选择备选方案：通过调研按限定性标准建立备选方案，进行比较找出可

行性方案，对每一个可行性方案的各项限定性标准给出评分。

2.4.4评估风险：分析评价环境条件发生变化时，方案实施可能出现的负面作用，及辽企业

与社会的影响。要紧评价各类风险发生的可能性与严重性。

§3战略实施阶段

3.1建立或者调整组织结构：不一致的战略要求有不一致的组织结构相习惯。

3.2实施计划的制订与资源分配。

3.3战略实施与操纵：战略的有效实施是要达到目标实现宗旨，也是战略制订的连续，也是

对战略分析战略制订工作的反馈。

第三章企业外部环境分析

§1宏观环境分析

1.1要紧宏观环境因素及影响（见下页表）

1.2各方面环境因素相互影响，都会影响行业环境，但是同一因素对不一致行业影响的重要

性可能不一致。

对企业最重要的战略因素有六项，依次是：政府行政干预与操纵，通货膨胀，资源供应,

国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳固性。

§2行业（任务）环境分析

行业（任务）环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或者被企业活动所影响的行业要

素及利益共同体。

2.1行业结构分析

行业一同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，二艺性质相同）企业构成的总体。

行业结构分析一对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接有关的因素的具体

分析。分析涉及与企业经营活动直接有关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境

的结构分析。其目的是研究行业进展的前景，审定企业的经营范圉；研究行业长期盈利的潜

力，发现影响行业吸引力的因素，寻找机会与威胁。

项

环境因素对企业的影响关键战略因素

目

•国家政治形势、政局、•政府政策法规规范市•政治与经济体制的变革

政政治进展趋势场及行为、分配权利，•企业法、经济法、经济合同法、

治•政府制订的方针政策、是强制性约束力企业破产法、反不正当竞争法、

法令、法规・只有习惯环境的需要，环境保护法、税法、外贸法规

•政府机构的构成、办才利于企业的生存进展・最低工资限制、劳保福利

事程序及效率•制定战略务必遵守法•财税及货币政策、汇率

•外国政治形势与国际律规定，关注正在酝酿•政府机构构成、办事效率及程

政治形势变化中的法律序，行政干预

国民经济进展总貌与国•正常经济高涨，取扩•国民经济与社会进展速度与规

经内外经济形势：张型战略模的决策,对国民收入中积存与

•宏观经济进展的规律•非正常高涨，取压缩消费的比例决策

济性型战略•国民生产总值的变动及进展

•国家与地方经济进展•经济衰退，取紧缩型趋势，利率水平高低，货币供给

水平、速度，国民经济战略松紧，通货膨胀率变动及趋势，

结构、产业结构，国家•经济复苏，企业采取失业率水平,工资与物价操纵状

经济政策、经济进展战进攻型战略况，汇率升降，能源供应与成本

略与计划，社会基础设•市场机制完善程度

施

・技术水平、技术政策、•科学技术的进展给企•国家科学技术开发研究的政

技产品开发、未来科学技业提供有利的进展机策、措施、经费比例；

术进展动向会，也给臬些企业带来•产业研究开发投入情况，技术

术・高新技术有：信息技威胁开发力量集中的焦点；

术，新材料技术，新能•需关注科学技术进展•知识产权与专利保护，新产品

源技术，电子技术，劳新动向，研究掌握新技开发动向,实验室技术向市场转

动密集型产业的高技木、新工艺、新材料，移的最新进展趋势,信息与自动

术化，生物工程技术保持竞争优势化技术进展可带来的生产率提

•研究费用投入程度局前景

社•指一定时期的社会进•文化因素决定人们的•社会文化教育与公益性设质建

展的通常状况：价值观与士气设状况，环境的保护

文社会道德风尚，价值观、•文化教育水平决定人•人口及人均收入水平，生活方

化宗教信仰、文化传统，力资源质量式的演变，人们期望的工作水

文化教育状况，环境保•环境因素影响经营管平，消费趋势

护，公益性设施建设状理行为•人口年龄分布状况及变化趋

况，人口及人均收入水•人口及收入水平关系势，人口区域的迁移，平均寿命

平消费量消费结构变化，出生率

自•所在地域的全部自然・稀缺性资源•对稀缺性资源依靠程度

然资源条件•地理、气候限制影响

企业活动

2.2行业性质

2.2.1行业生产要素配合比例：

资本密集型--单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型

技术密集型--机械化自动化水平高，手工操作人数少

知识密集型--以高科技知识、高素养人才为主

由于科技进步，劳动密集型产业减少，资本与技术型集型产业增加，知识空集型产业越

来越重要。

2.2.2行业内企业数量与规模分布:

规模进退

原始数

经济入规模市场行业举例

投资量

优势壁垒

分散型无小小多小而均完全竞争农副产品加工，饮食

集中型有大大少大而均寡头垄断石油，钢铁，航空

中间型多差别大大企业主宰汽车，机械制造，家电

2.2.3行业在国民经济中的地位与作用（产值、上缴利税、汲取劳力、对国民经济与其它行

业影响、国际市场上的竞争力、创汇能力等），是国家产业政策制定的根据。基础产业、支

柱产业、高科技有更多的进展机遇。

2.3行业生命周期一分引入期、成长期、成熟期、衰退期，是行业进展需求状况与行业

自身进展的内在轨迹的综合。政府产业政策可能影响行业进展过程。处于新兴产业成长期的

企业，应抓住进展机遇；处于衰退期则面临威胁，要考虑是否退出。

引入朝成长期成熟期衰退期

产品设计未定型逐步定型缺乏变化落后

用户反映熟悉少购买踊跃重复购买放弃购买

企业规模小扩大入萎缩

企业数量少多减少很少

销售增长缓慢快但与下降

生产能力过剩不足过剩过剩

利润低，亏损增长快稳固，回落大幅降低

竞争较少形成猛烈缓与

风险很大抗风险能力增强人大

重点职能研究开发营销、生产营俏、成本转移资本

2.4市场状况分析

2.4.1用户需求分析

需求性质分析：需求多样化、需求变化、需求连锁反应

市场容量分析：供求关系及进展趋势

行业营销手段分析：目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较

2.4.2生产要素供应分析

能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品

劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件

资本市场发育程度：信贷条件、规模，国家金融政策等

2.5行业竞争结构分析

2.5.1五种基本竞争力量(波特竞争模型)+政府力量

含义影响防范

潜在潜在进入者在行业导入期或者形成进入威胁：提高进入壁垒，资金、

进入成长期以直接或者兼并的方式形成新的生产能力技术、知识密集型进

者进入本行业，将形成新的竞争抢夺部分重要资源入威胁较小

力量，对现有企业构成威胁侵占部分市场份额

替代与本行业产品有相同功能，可形成替代品威胁：影响高质低价提高进入壁

品相互替代的产品本行业现有产品的销售垒

与利润积极引进

供应供应方为提高供货价格、降低形成讲价威胁：使成本选择供应商、名渠道

商供货质量而讨价还价升高、利润降低供应，后向一体叱

买方买方为压低购入价格、提高购形成讲价威胁：影响销选择用户、多用户

货质量而讨价还价售额、使利润降低前向一体化

现有企业为改善市场地位采取竞争促使现有企业竞争加差异化

企业性行动对竞争对手产生消极影居U,最终可能导致所有提高竞争优势

响企业蒙受缺失

政府政府对竞争产生巨大影响：制定法规指导约束各行业与企业间的竞争行为；制定

力量政策影响行业竞争；作为政府采购方与国家操纵的自然资源的供方通过一定的政

策法令影响行业竞争

2.5.2波特(MichaelE.Porter)认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业

的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。

五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的进展而变化。

因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的朕合强度影响与决定了企业在行业中的

最终盈利能力。

2.5.3行业中企业竞争地位分类

竞乡地位企业行为或者经营状况

统治地位操纵竞争者行为战略上有广泛选择权

强大地位不受竞争者影响可从维持长期地位的角度采取独立行动

有利地位有较多的机会有能力利用一些特定的战略

防守地位有较少的机会在居统治地位企业的容许下，维持进行足够满

意水平的经营

虚弱地位有机会经营业绩不满意，但存在改善的机会

垮台地位无机会经营业绩太差，元力改变

例：竞争地位与竞争战略的选择

企业竞高迫使竞争对手同意本企业方案认真合作

争实力低同意竞争对手方案主动配合

低生要紧竞争对手配合能带来的利益高

2.5.4行业进入与退出障碍（壁垒）分析

进入行业的障碍：企业进入某行业的难易程度。表现为一定的规模经济要求、较大的资金

投入需求、建立销能渠道的困难、超出企业现有水平的更高的技术（人才）要求、用户对现

有产品特殊性能的强烈兴趣等。

退出行业的障碍：企业退出某行业的难易程度。表现为资产专用性强、退出的固定成本高、

总战略目标要求的制约、情绪障碍、政府与社会的限制。退出障碍高的行业，生产能力过剩

程度逐步加剧，导致行业获利能力较低。

进入障碍与退出障碍往往有关。最有利的情况是进入障碍高而退出障碍低，反之最不利。

2.6行业进展动力I分析一什么因素的变化形成行业进展的决定力量，通常有下列几种：

行业长期增长率的变化一企业投资决策变化一企业退出或者进入一行业供求关系变化

一竞争强度变化

产品创新一拓宽市场需求一差异化竞争一吸引更多企业进入一行业结构变化而进展

政府法规与调控政策的变化一企业结构进展变化

用户消费偏好变化f新的市场需求一企业战略进行习惯性调整

§3竞争分析

3.1识别行业竞争特点

3.L1竞争强度表现（热点）识别

识别方法：考察行业进展历史，收集分析各企业共同关心的问题。

竞争热点：产品市场与关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中

其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。

3.1.2有争福度变化原因分析

影响竞争压力与强度的结构性因素有：需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成

本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集

中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润

率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。

常见原因有：

行业中企业数量与规模，多或者规模相近，竞争猛烈

行业增长速度，变慢或者者下降时，竞争强化

规模经济，追求规模经济效益同时产品处于成熟期，竞争残酷

产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈

决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争

政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争猛烈

3.2竞争对手分析--竞争对手决定行业的竞争强度，直接影响行业性质。

3.2.1竞争者识别：所有重要的现有竞争者或者可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障

碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）

3.2.2竞争者的战略分析：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息

分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、操纵与激励政策支持效果、理

财方针会计制度等），推断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的

反应能动性），识别其经营活动意图。

分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的办法与看法，指导其竞争行为）

分析各竞争者的现行战略，包含竞争战略、职能战略、有关策略等。

3.2.3竞争者的关键能力分析：获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息

核心能力分析（各职能能力强弱、优势与战略目标闱一致性、核心能力变化预测）

增长能力分析（要紧能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性）

快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求

的一致性）

习惯变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的习惯性、资产的专用性、

关联交易的制约）

持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支

持、能否达到长期财务目标）

3.2.4竞学者的反应推断

推测竞争者可能发动由战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何

竞争，可能获益多少等C

分析竞争者的防御能刀，其薄弱环节，不易受攻击方面，烦恼环节（强烈坚持的目标、

道义职责），什么样的竞争竞争者难以奏效等。

辨析竞争者的市场信号（行动提早宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对比身行

动的讨论与解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确推新。

§4外部环境关键战略要素分析方法

4.1环境扫描法：以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较要紧外部环境因素的

影响程度与重要性，识别要紧威胁与机会。

环境威胁指环境中一种不利的进展趋势，可能削弱企业的竞争地位。环境机会指环境中

一种有利于企业的进展趋势，形成有吸引力的领域。机会威胁扫描示意如下：

（表中“1、2、3、4”代表

所确定的关键战略要素）

4.2环境风险与机会描绘法：设计评价矩阵，设定各因素权重（按对战略影响的重要性确定

权重，各因素权数相加等于1）,确定评价值（按很好、好、较差、差四种程度赋分4、3、

2、1）,计算加权评价值之与，与行业平均水平“2.5”比较，超之则较优，否则不利。

4.3要紧环境因素趋势分析：通过销售人员估计、经理人员推断、市场研究进行定性分析；

使用经济模型、回归分析、趋势外推等进行定量分析。

第四章企业内出条件分析

§1企业资源条件调研

资源条件泛指企业从事生产经营活动或者提供服务仔需的人、财、物、技术与组织管理

等方面的能力与条件，是利约企业经营活动的客观因素。具制约作用表现在能提供什么样的

资源条件于战略需要，能否制造并实现价值及价值水平高低。资源条件的审核是对企业可得

（企业所有与所操纵的）资源的数量与质量进行调研评估。

1.1财务资源

1.1.1财务资源（生产经营所需各类资金）调研

资产结构：考察流淌资产、固定资产、无形资产结构的合理性

负债与所有者权益结构：分析资产负债率与资本结构，研究负债率不适的原因

销售收入、成本与盈利状况：考察总销售收入、总利润增减与要紧产品、新产品销售量、

利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各类产品制造成本、销售费用、管

理费用、财务费用与销售总成本升降及物价涨跌因素关朕

现金流量：企业利润与折旧增减及原因分析

融资能力：分析融资渠道多少及有效性

投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度

1.1.2理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力）分析

预算水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对

各有关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平

盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率

偿债能力：资产负债率、流淌比率、速动比率

流淌资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流淌资本（营运

资金）周转次数

融资能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、

股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）

1.2市场营销资源（将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨）分析

市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务

对象，市场进展前景，新市场开拓可能性

价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较

促销手段：促销手段、费用与效益比较

分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员与费用水平、售后服务的组织，分

销渠道效率与结构变化

产销率与贷款回收率：反映产销适销对路的程度

1.3生产资源（招原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或者劳务的产出，分制造组织制

造产品的生产活动与服务性组织提供无形产品的运行活动）分析

生产能力状况：生产线或者分类设备生产能力配套水平，生产单位间与企业综合生产能

力协调水平，生产能力利用程度与机动程度，规模经济水平

全面质量管理水平在行业中的地位

生产成本结构的操纵水平

企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势

劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度

存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量,减少存货:曷的可能

自然条件：地理位置特征、运输工具与便利程度、生活条件、环境污染程度

1.4研究开发资源（企业工程应用研究与产品开发，实现企业中短期与长期收益率的均衡进

展）分析

研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发

成果与应用推广情况，与外部研究开发机构的联系

技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）

专利与技术诀窍：数量、期限、效果，专利产品、独有产品、新产品在产值与销售收入

中的比重

工程技术：技术力量与生产经营的习惯性、潜力，技术改造与引进的实施条件及效果，综

合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果

新产品储备：处于研究与试制的新产品数量、市场前景预测

1.5人力资源调研

与任务相比人员数量余缺情况，人员素养（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、

管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质与业务进展的习惯性

人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条

件、效果，员工队伍的稳固性与人才流失情况，员工的劳动保护状况

人事制度：人员选择任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励

约束机制的形成及效果

1.6组织资源（组织结构、管理效率）调研

组织结构：机构设置与权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子

的继承性及结构是否优化

管理效率：是否统一指挥、统一领导，管理职能履行情况，管理气氛是否融洽，战略管

理水平；企业社会责任、道德规范实施；员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文

化与企业凝聚力优势

信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用

§2企业能力分析--价值链分析

企业能力是企业制造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置与利用程度

正有关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不一致的两个概念。

使用价值系统一-价值链分析方法，对企业资源迸行总揽，在配置资源-一进行各项业务

活动--制造价值--实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的

战略能力。

2.1价值链分析法的概念

价值：市场竞争条件下，企业制造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比

较中，乐意为该产品支勺的价格。

价值活动：企业从事制造价侑的具体有形聃、实际操作的各助活动.是企业提供产品或

者服务的基础。价值活前具有经济性（发生相应的成本费用）、价值性（应为用户制造所

需要的价值）、可比较性（用盈余表示价值活动的奉献，比较分析企业竞争优势的基册）。

价值链：是价值活动的综合，是企业制造价值的总与，包含完成全部价值活动的全部支

出与盈余（或者亏损）两部分。

价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品产发到售出的全部价值活动，许多价

值活动在企业以外的供应与销售环节上，形成了由供应商价值链-一生产企业价值链-一

分销商价值链--用户价值链构成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。

价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有汨动与企业的最终目标联系起来，从

资源评估走向了资源使书的评估，形成了简化而清晰的分析指南与结构框架。

2.2价值链分析法的意义

分析各个价值活动对企业总效益的奉献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题

分析各价值活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系

分析不一致的价值活动的成本或者差异特性，为竞争战略方案选择提供根据

分析价值系统，熟悉与企业外有关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供根据

2.3价值链的构成

2.3.1价值活动的分类

来源生产经营活动（向用户提供产品或者服行政管理活动（完成生产经营活动务必

务务必完成的活动）的职能管理活动，使其正常或者有效）

价值投入过程：为交取投入要素而发生技术性：能力储备、开发、专有获取

活动生产过程：将投入要素转换为产出财务性：预算操纵、资金运营

分类产出过程：将产出送抵用户人事性：人员配备、报酬管理

结构性：综合管理活动

2.3.2价值链的构成

辅助活动分企业基础设施：计划、财务、组织

质量、法律、政府事务等

人力资源管理：

技术开发：

采购：获取资源输入的活动过程

盈利：价格减成本费用

基础活动分

内部后勤：同意、存储、分配输入给产品或者服务也门

生产作业：将输入转化为产品或者服务

外部后勤：同意、收集、储备、分销产品

市场昔悄：促使、引导顾客购买

服务：所有能提高与保持产品或者服务的活动

人力资源管理、技术开发、采购辅助活动分别对各项基础活动及相应的其它辅助活动提

供支持，而企业基础结沟（企业管理系统）通过整个价值链起作用

2.3.3资源审核

企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业

的产出上去。辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、操纵所拥有的资源。基本活动

与辅助活动的结合点成为资源审核的要点。

基本活动

辅助

外部

活动内部后勤生产作业市场营销服务

后勤

采购资本获得机器运输产品/服务专卖机制

运输消耗品令情专利/许可证贷款设施

仓储品牌市场调查

技术技术诀窍设计工艺开发运输信息网络故障诊断

开发技术转移工具

人力招聘供应商检审团队精神分包代理商经销商售后服务

资源企业形象股东与工作满意程度合同销能力量商人声誉

管理债权人关系分包合同友好关系维修人员

管理购买系统生产计划质量操纵送货订单处理债务用户服务

系统车辆计划现金管理库存操纵计划人操纵系统

原材料处理设备摆放

2.4资源效用分析

2.4.1分析步骤:

确定价值链：分解生产经营活动，定义价值活动（按不一致的经济性、对差异化或者成

本影响大的原则将技术上与经济效果上分离的活动分解出来）

确认支持组织竞争地位的关键价值活动。不一致的产业价值锥的构成不一致，每一类价

值活动的重要性也不一致。因此应略去影响作用小的环节，选取要紧环节分析。

分析关键价值活动的关键因素（称成本驱动因素或者价值驱动因素）：与供应商距离近,

使供给成本低，如向其它地区扩张，此优势会消失。

资源效用与价值活动的关联，如：

基本活动之间的重要关联：增加库存使价值升高也使成本升高

基本活动与支持活动之间密切关联：英航（BA）计算机系统快速查询

与供应者的价值活动的联系：作者提供软盘书稿，大大降低出版成本与周期

从整个价值系统评价决策的优劣：企业降低库存一经销商保持高库存一增加销售成本

一销价提高一产品竞争力降低；研究自制还是购买、专业化还是多样化，企业的合资合作

可降低总成本或者增加价值。

2.4.2资源利用效力分析：资源利用方式是否符合企业的总目标。如人力资源浪费.负债率

过高、片面提高广告费支出、引进技术的消化汲取缓慢、资产专用性过高、忽视无形资产

的利用等反映资源利用效力的问题。

2.4.3资源利用效率分析：对资源利用并发挥效力后获得价值噌值的程度的度量.如同时销

售互补的商品，与供应者的价值活动合理化，提高劳动生产率；在供应渠道上加强无易损

易坏货物的操纵，减少浪费，提高原材料产出率；在额定能力内增开班次，提高能力利用

率；图书馆使用计算机检索系统大大提高图书流通系统使用效率；利润率、流淌资金利用

效率等。

2.5资源操纵分析-一所自资源的良好管理，价值活动的美联的营理

关键人物的操纵：具有高度制造力的人物的安排

资源消耗成本的操纵：迅速扩张时特别重要，大的公共组织防止将成本效率混淆为成本

极小化，后者导致需求与效益的下降。操纵“漏失”，包含不负责任与损公肥私现象。

原材料质量的操纵：务必将质量操纵延伸到供应者

销售窗口:大零售商的许多商品互相间直接竞争，将营销系统纳入企业自身的价值链，

严格选择经销商。

库存与产量的操纵：生产系统灵活性差导致高库存而提高成本

抽象资源的操纵：公关活动、内部团结、关键信息的操纵

2.6财务分析-一对价值链上财务状况的分析懂得企业的战略地位，需注意下列几点

财务比率指标的比较基础，如：差异化产品增加广告费，能获得相应增值（提价或者提

高市场份额）则可认为是合理的开支结构。

分析的重点是具有战略意义的价值活动的财务分析,如：闹市区的商店库存周转率重要,

资金密集型企业销售量重要。

动态地分析，随着时闫推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。

如：新产品引入期重在销售量，成长期单位产品利润越来越重要，市场趋于饱与时现金流

变得头等重要。

财务比率评价内容财务比率评价内容

1资金回报率经营绩效总体量度5成本结构

2资产产出率销售利润销售效益

固定资产资金密集度毛利直接成本

库存占用现金销售费用管理费用间接成本开支的价值

负债人占用现金、贷款、坏材料照1买方针材料质量

帐风险材料与“价值”的关系

债权人选择供应商利息资本结构

3资本流淌性短期风险股息股东的影响力

4资本结构长期风险、可得资源劳动费用劳动生产率

的利用劳动与“价值”的关系

2.7比较分析的标准

2.7.1历史比较：企业资源的利用如何随历史进展而改变资源选择及竞争基础的。这种回顾

式再评价可预测企业业务进展潮流，重新界定价值链的范围。

2.7.2与产业规范或者与几个同类企业比较：获得关于企业优势或者劣势的横向比较认识

2.7.3经验曲线分析：由于学习功能、规模扩大、专业化水平提高，任何产品累计产量的增

加导致成本的下降。与要紧竞争对手的市场占有、成本、效率进行比较，与相应的价值链

分析结合，确定企业的竞争力。

2.8资源平御性分析--资源构成与资源利用的平衡性

2.8.1产品组合分析：利用资源所迸行的各项活动之间的平衡性

产品组合图示:各类产品市场与投资回报特点

市场占有率市场占份额投资现金流

高低“幼童”产品成长小扩大负值

市场增高明星幼童“明星”产品高成长大巨额负一正值

长率低钱牛败犬“钱牛”产品成熟高额少正值大

“败犬”产品下降少负值

企业近期与长远利益的平衡：“钱牛”产品保证现实收入与安全，“明星、幼童”产品开

创企业的前途。

从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了培养更多的“明星、幼童“，避免投资于

“败犬

资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究开发与设计，也要注重成熟产品茶市场

开发投入。

2.8.2人员技能分析：人员技能平衡，性格结构良好

2.8.3灵活性分析：列举不确定性来源，调动企业资源应付风险与变动的能力，探讨解决问

题的办法。比如：

要紧不确定性来源需要的灵活性现实灵活程度推荐方案

1对产品需求波动富裕能力+20版大库存库存小，可加班维持现状

2现供应者原材料价新供应商目前无有关信息寻找新供货商

格波动新材料现系统不能处理信息

3要紧客户可能破产应有替代顾客没有备选者开发潜在顾客

4明年可能无更多长寻找其它资本来源投票市场形象好发行新股可能

期贷款有利

§3企业内部因素分析的其它方法

3.1解释结构模型分析法（美J.华费尔特教授1973年开发）

将复杂系统分解为若干子系统（要素），根据知识、经验，并借助计算机，对各内部因

素进行分层、确定相互关系，达到识别与操纵关键因素，保证企业系统高效与谐运行的目

的。

3.2层次分析法（美数学家A.LSaty教授20世纪70年代提出，是定性定量结合方法）

第一步：通过分析复杂问题所包含的因素及其相互关系，将问题分解为处于不一致层次

上的不一致因素的多层结构模型

第二步：对同属一级的要素，以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定

其相对重要度，建立推新矩阵

第三步：计算各要素的相对重要度

第四步：计算综合重要度，据之对各类方案要素进行排序，提供决策根据

3.3内部条件关键战略要素评价矩阵，识别要紧优势与劣势

企业的优势反映它的实力，说明相关于竞争对手的强1页；其劣势反映它的缺陷，说明相

关于竞争对手的弱项。只有查明优势劣势，才能继而研究发挥优势与克服劣势

第一步：以专家调查法为主确定内部条件关键战略要素

第二步：设计评价矩阵。比较各因素的重要性，用五级计分制评定优势与劣势的重要程

度（优势用正数，劣势用负数），比较各因素的影响程度确定权数（各因素权数与为I）,

计算各因素加权评价值.得出优势劣势排序

§4机会优势（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats）分析法

列表1：

具体列出现行战机会（5条左右）威胁।（5条左右）汇总

略要点、关键的

环境要素与资源+—

能力条件

现行战

略要点

优势

（5条

括）

劣势

（5条

括）

+

汇总

—

分析埴表：在表中深色部分的格子中一对一地检查与分析每种状态.进行推断.填入“+”

或者“+或者“——”、“0”，其涵义为：

“+，，或者“++，，表示优势使组织得以利用或者处理环境变化，劣势被环境变化中弥补

“-”或者“--”表示环境变化削弱组织优势，劣势使组织难以克服环境变化问题

“0”表示纵横因素间无明显影响

汇总：纵向与横向逐个进行汇总，纵向、横向总计数相等

结果：纵向汇总认识企业面临的要紧机会与威胁，按“+”的多少，对机会排序，

数越多，代表是要紧机会；“一”数越多，意味着要紧威胁。同样道理，横向汇总并按“+”

“一”多少排序，重新认识企业优劣势与要紧优势与劣势。也是横向汇总，审视企业现行

战略与环境的习惯性，“+”数越多，习惯型好，反之亦然。

综合分析时，应该有辩证的观点。机会与威胁是事物内在矛盾的两个方面，是相对的、

进展变化的。当机会是要紧方面而威胁是非要紧方面时，机会中潜伏着威胁，反之，则威

胁中隐含着机会。同理，优势中潜伏着某种劣势，劣势中包含着某种优势。因此，捕捉机

会时警惕其中潜在的威协，面临威胁时寻找其中隐含的机会；发挥优势时注意克服其中潜

在的劣势，应挖掘劣势中隐含的优势，变劣势为优势。

列表2:石油企业为例

结合环境条件与企业实际，具体机会0威胁T

列出关键的环境因素与企业资源宏国民经济增长快、政国家强化宏观调控刀度、

能力优劣势；观治稳固、高新技术的技术更新速度加快、市场

将环境因素与企业优劣势一一环广阔前景、国企改革经济处于初级阶段

结合，寻找利用优势抓住机会克服度开放

威胁（SO与ST）、利用机会弥补劣行市场增长快、能开发退出障碍大、风险大、供

势（0W）、既克服劣势又防范威胁业潜在用户、能开拓新应商与用户讲价能用强、

（TW）的战略方案，提供战略制定环市场、有合作或者兼现厂商为市场与地下资

逻辑框架境并对象源竞争猛烈

企优财务实力、规模经济性、成本soST

业势优势、产品优势、技术优势、开拓国际市场纵向一体化

资s文化优势

源劣战略方向不明、地下资源不UWTW

能势足、利润波动大、管理观念落合作或者兼并走多角进展海洋石油运输

力W后、缺乏高新人才化进展路子

第五章文化与利益有关者的期望

§1战略的文化背景

1.1企业文化的概念

指为企业全员所共同同意的价值体系，包含思维方式、行为习惯、心理预期与信念

确定企业行为的标准与方式，影响并决定了为全体成员所同意的行为规范，渗透于企业

各项职能活动中，使得企业具有区别于其它企业的一系列特征。

企业文化是企业在其长期进展过程中（历史、环境），由高层管理人员倡导与激发而逐

步达成全员共识的行为规范，通过传统、惯例、规矩、榜样（灌输、奖惩）等表现出来并

逐步深入人心。一旦形成很难改变，具有潜移默化的影响与作用，能有效地激励员工实现

企业目标。

1.2企业文化的功能: