职务分析职务说明书及能力素质模型

职务分析和职务说明书及实力素养模型

案例一

A公司是山东一家大型制药上市公司。该公司2003年高薪聘请80名本科以上技术管理型人

才。聘请时〃〃〃w〃“Over=displayAd(4)；"〃〃?〃〃seout=hideAd();o〃c"cZ:=linkClick(4);>人力资源总监许诺

为他们供应良好的工作环境、优越的工作条件及具有挑战性的薪水。

然而不到一年，各类问题接踵而来：有人埋怨专业不对口；有人埋怨自己的才能远远超过岗位

工作的要求；有人埋怨工作中学不到新学问，等等。不满心情和换岗要求搞得HR经理焦头烂额，

事情最终也反映到了老总。公司尚未实行有效方法，一年过去了，30多人离开了公司。

诊断分析：

工作环境、工作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心工作的唯一保证。A公司可能在

以下三个方面出现了问题：

1.聘请时没有进行以职务分析为基础的人才测试，仅仅注意学历要求和技术背景；

2.支配工作时未充分考虑任职省的现实实力和岗位要求；

3.工作过程中没有实施以职务分析为基础的培训和:displayAd⑴;:hideAd();

。〃"泯=加1<0诂1<(1)；>绩效评估o

案例二：

小张和小王是高校的同班同学，二人从财经学院毕业后被安排一家国营化工厂的财务部，小张

做成本会计，小王做出纳，老板给的工资也一样。二年过后，小张提出来工作的压力责任心远远大

于小王，两人的工资应当不同。但老板说你们二人是同班同学，小王工作也很努力，给你加工资，

小王会有看法的。小张争取未果，不多久，小张辞职了。

诊断分析：

一个组织有很多职位，每个职位都在为组织的发展做贡献，但每个岗位的贡献是不一样的。B

企业可能在以下三个环节出现问题：

1.没有进行岗位的任职资格分析，出纳岗位有大材小用之嫌；

2.薪酬制度未能依据以职务说明书为基础的岗位评价分析・，未能真正体现各岗位的真正价值，付出

与所得不匹配。

3.没有评价工作绩效的统一标准。

通过前一章节对流程管理工作的阐述,为其它管理内容的实施创建了很好的条件。职位来自于流程和

组织结构的交集，也就是说流程会对企业的组织结构及职位设制产生影响，当然组织结构的改变也

会反作用于流程。因此流程是职位产生的来源之一，做好流程管理工作为职务分析打好了基础。

本章将要带领读者探讨人力费源管理的最基础工作之一，也是本书4P之二的职务分析及其成果职

务说明书。职务分析及职务说明书的重要性和基础性在本章引例的案例中有很深的体现，我们知道

东部的文化受儒家文化的影响，往往是阴性的文化，模糊柔性的文化，讲人情的文化，这也是很多

中国企业存在职责不清，责权利不明，的现问题相互推委等现象的土壤，而西方的文化则是刚性或

者说是阳性的文化，讲竞争的文化，讲法制的文化，通过职务分析有助于企业理清岗位，明确各岗

位的职责，是企业管理的最基础的工作之一。

这里首先对一种观点作一下说明，有种观点说：在内外环境快速改变的今日，很多企业由于常常性

的改变组织结构，使得职务分析及职务说明书常常落后于企业管理的改变，其作用受到质疑，取而

代之的是以人为中心的实力素养模型等较为新兴的人力资源管理理念。但是我们认为务分析及其成

果职务说明书完全适合中国当前的企业管理及环境，由于目前中国大部分企业在管理上往往相对于

国际上先进企业的管理有很大差距，企业的规范化管理尚未完成，员工的素养有待进一步的提高，

并且很多企业还是属于劳动密集型。职务分析及职务说明书仍是人力资源管理最基础的工作之一，

具有普遍适用性。当然实力素养模型也是基础工作之一，对于高科技的公司也可以尝试应用。为适

应中国企业的实际状况，并保持相对的先进性，依据多年的询问阅历使本章的职务分析结合了实力

素养的要求，对实力素养模型作了肯定深度的讲解，使其更具有好用性和相宜性。

第一节职务分析基本原理概述及应用

所谓职务分析一：就是通过•系列科学的方法，明确职位的工作内容和职位对员工的素养要求，是人

力资源管理的基础工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、具体而有系统的工作资料，对于人

力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。

很多人力资源经理常常遇到如下问题：

•聘请不到合适的人才？

•猎头好不简洁帮助挖来了一名高手，又不知放在什么岗位？

•为什么培训这么难，花钱花时间花精力，大家还不满足？

•我已被绩效考核搞得焦头烂额！

•员工对工资的安排有很大的看法，中国人“不患寡而患不公。”

其实这些问题可常常归于没有科学进行职务分析工作或其应用未到位的问题。

1.1职务分析在人力资源管理中的应用

职务分析是人力资源管理的基础性工作，其作用如下：

1）有利于制定正确的人力资源规划：科学预料组织发展所需人力资源的数量、质量，满足组织发展

人力需求。

2）有利于组织的甄选录用：依据岗位任职资格，为组织聘请到合格的人选。

3）有利于岗位的调配：将合适的人放在合适的岗位上，人尽其材，物尽其用。

4）有利于员工的培训发展：按岗位要求设计培训课程。

5）员工的职业生涯规划：使员工了解更高岗位素养要求，制定出适合自身发展的职业生涯发展道路。

6）有利于进行绩效评估：职务分析的结果为主管人员供应了评定员工工作业绩的客观标准，在对员

工进行绩效评估时能做到客观公正。

7）有利于进行有效的薪酬管理：职务分析是进行薪酬管理的基础。依据职务分析的结果，确定每个

岗位在组织中的相对价值，合理确定员工的薪酬。

8）有利于改进、完善组织平安健康工作：依据职务分析对工作环境的分析结果，可以预先发觉可能

发生危急的工作场所或设施，并可针对潜在危急实行适当预防措施，消退或削减职务损害和职业病

的发生，摘好组织的职业平安，卫生保健工作。

1.2何时进行职务分析

对于职务分析的工作可在如下状况下进行：

1）新成立的公司

很多职位还是空缺，通过企业的组织结构、发展需求制定一个粗略的职务分析，供应职位职责

和任职资格以便与聘请须要。更为具体的职务分析可以在企业稳定运行一段时间后执行。

2）职位有变动

职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、任职资格要求变更等等。在职位变更时.，

应刚好进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和精确性。

3）没有职务分析企业

企业已经存在了很长时间，发觉薪酬、绩效考核、聘请等诸多方面理不出头绪，这时就应当考虑从

职务分析来切入工作。

1.3职务分析的方法

职务分析可采纳如下方法：

方法「特点*

现察法，，人力资源管理人员对工作活动和行为进行双察并对结果进行记录，可分为直

接现察、工作方式分析、典型事例.有助于主要由身体活动构成的工作进行

工作分析。一

访谈法「人力资源管理人员就某项工作与从事该项工作的个人或小组、上级主管等就

工作内容进行交流与讨论。2

现场工作日通过要求雇员将自己所从事的每一项活动按时间顺序以日志的形式记录下

志法~来.一

问卷调查法口使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任

务或行为。然后调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重

要性、执行看难易程度及整个工作的关系，确定它们的权重。一

1.4职位分析的具体内容一般包括：

1）基本信息：包括姓名，所在部门和岗位，学历，所学专业，进入公司时间等信息；

2）岗位工作概要：简洁精确的文字描述本岗位的工作范围和内容：

3）岗位使命：用一句简洁的话来表达本岗位的使命；

4）工作职责分析：职责内容，职位责任大小、重要程度，对公司贡献：

5）失误的影响：假如发生失误，对公司的影响大小；

6）工作的重要性：本职位工作的重要程度；

7）工作创新性：本职位是否需用创建性；

8）领导风格：上级对本职位的关切度；

9）内外沟通：本职位须要的内外沟通的技巧；

10）监督：本职位是否须要监督及管理监督跨度；

11）工作的独立性：本职位的独立性；

12）职位任职资格：该职位所要求的学问、技能、阅历、心理素养、身体状况等等的要求。

13）职位关系：与其他岗位上下左右的关系进行分析。

14）劳动强度及环境分析：关注企业及员工平安健康卫生。

职位分析是人力资源管理的基础工作，并为职位的价值分析供应有价值的信息。

其次节实力素养模型

近几年来，员工的实力素养探讨越来越受到重视，以适应人力资源管理新趋势。实力素养模型，也

称员工素养模型，就是对员工核心实力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键实

力和完成特定工作所需求的娴熟程度。国内有的将其译为素养模型、胜任实力模型。企业在市场中

要有自己的核心竞争力，这是企业获得持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，

员工同样须要具有相应的核心实力。核心实力是可视察的学问、技能、品质与为组织创建竞争力的

行为的总合。

目前国内探讨人员主要采纳探究性探讨思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上,

通过分析，提炼出几大胜任实力，并构建相关模型。一个完整的胜任力模型应当是通过行为事务访

谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和一般表现者之间的行为特征，进行编码分

析，找造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这•工作须

要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，

往往实行替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排

序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简洁修正之后作为本企业

的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。一个有效的胜任力模型必需与企业的发展

战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必需支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的胜

利阅历。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延长能反映对企业实现其战略目标至关重要的

领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。

实力素养的冰山模型（见图3-2-1）中员工表象的行为、学问、技能仅是员工素养中很小的部分，而

潜在的价值观、看法、自我形象、内驱力占到了大部分，因此评价一个员工的素养应当考虑综合因

素。

行为：外在的行动和表现。

学问与技能：对特定领域的了解和对实践的驾驭。

价值观与看法：对特定事物的偏好和推断。

自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。

特性与品质：持续而稳定的行为与心理特征。

内驱力：内心自然持续而剧烈的想法或偏好，它将驱动、引导和确定一个人的外在行动。

2.1员工实力素养模型

如何构建基于公司战略与核心竞争优势的实力素养模型：

首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳

员工的核心实力素养。

其次，从公司的业务及各岗位群的职责动身，设计各岗位群所需的序列通用胜任实力；从各岗位

的职责和业绩优劣者的表现动身，设计各岗位层级的序列专业实力。

第三，分析全员核心胜任实力、序列通用胜任实力和序列专业胜任实力，设计每个实力的主要行

为表现指标。

第四，依据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任实力的各级行为表现；

第五，验证并应用胜任实力模型。

抽象和困难的实力素养模型让一般企业望而却步，为了增加实力素养模型在企业的可操作性和推

广，本节向大家介绍一种应用较广并相对可以理解和操作的模型，虽然其作用和价值受到肯定的影

响，只要企业在应用中依实际状况作相应的修正仍能起到很大的作用。

实力素养模型（学问）

学问指人们在工作实践中所获得的相识和阅历的总和。

我们认为一个优秀的A公司的员工，至少应驾驭以下四个类别的学问：基本学问、公司学问、专业

学问（营销学问、a〃〃o〃seovcr=displayAd（4）;o/〃〃0〃seoul=hidcAd（）;〃以=linkClick（4）;＞人力资源学

问、财务学问、法律学问、生产学问、专业技术学问、质量管理学问、环境管理学问、专业外语学

问、计算机及信息系统学问）、阅历。

1）基本学问：按学历分初中、中学（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

级别*定义―

1级Q初中一

2级。大专及高中，

3级口本科「

4级“硕士研究生及博士「

2）公司学问：包括行业学问、产品学问、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本

规章制度和流程等。

级别"定义』

1级一熟悉员工手册"

2级“了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位用关管理制度、流程。一

3级小全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理制度、

流程.P

4级/熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战咯规划以及战略步骤_________

3）专业学问：包括战略学问、营销学问、财务学问、人力资源学问、生产管理学问、专业技术学问、

质量管理学问、环境管理学问、法律学问、计算机及信息系统学问、专业外语学问。

（A）战略学问

级别一定义"

1级Q了解战略管理的一般理论基础知识、概念。~

2级。掌握公司某个商务战略下经营单位战略策划与战略管理的知识.一

3级”掌握公司某一个或几个商务战略的操作战略（细分职能战略）策划与战略管理的知

识，包括制造（生声、物流）、营销、财务、研发、质量、人力资源。。

4级c掌握公司整体（包括全部SBU）战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略

选择、战略实施〃

（B）营销学问：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销道路管理、

价格管理、终端管理；B类：预料与调研、营销信息管理、市场策划、品牌-全球品牌网-管理、广

告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易：E类：竞争情报学问。

级别小定义「

1级7了解以上内容中的任意一类基本概念."

2级2了解以上内容中的两类以上基本概念。/

3级”了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意一类操作运用原理。。

4级Q了解以上五类营销管理知识概念、熟炼掌握其中两类知识的操作运用原理。〃

（C）人力资源知识~

级别，定义「

1级口了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度，包括认识档案管理、人事

考核、着勒、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基本人事管理方法,「

2级口1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原

理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位能力素质模型、培训规划，了解人力规

划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。，

2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规

划、激励约束原理,绩效考核、招聘流程、工作分析设计、历位职业素养、培训规

划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规.小

3级Q熟悉人力资源管理•本系及各系统间的关系，并精通一个或几个系统，包括：人力资

源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计；培训规划

与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位

能力素质模型管理，Q

4级/精通人力资源管理系统的逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM系统，其中包括

人力资源战略规划：人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程设计与

培训管理；薪酬设计与管理、卤位分析方法的设计；历位价值评估方法的设计；岗

位能力素质模型管理。一

（D）财务学问：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企

业会计、会计电算化；C类：管理睬计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理.

级别〃定义小

1级3了解某一类所包含的基本知识。/

2级/1、掌握A、B类所包含的知识；小

2、掌握A类知识，了解C类知识。P

3级/精通A、B、C类知识，掌握D、E类知识.一

4级/精通A、B、C、D、E类知识。3

（E）法律知识：包括公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产

法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、证券法及国家相关规定.，

级别〃定义―

1级「了解工作相关的法律知识。〃

2级~掌握工作相关的法律知识，了解其他法律知识。*

精通公司相关的全部法律知识.P

（F）生产管理学问：包括：A类：生产平安、相关生产流程；B类：生产支配、生产调度；C类:

现场管理、生产工艺流程：D类：生产成本限制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理;

F类：供应链管理。

级别口定义7

1级3了解六类中的一物容涉及的概念、内容与方法.

2级/在1级的基础上，掌握六类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。。

3级*1、在2级的基础上，掌握六类中的三类以上内容涉及的概念、内容与方法；〃

2、了解全部六类内容涉及的概念、内容与方法,『

4级/掌握六类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用.

（G）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺：C类：行业专业技术.>

级别一定义「

1级~了解工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准。。

2级/掌握本卤位的基础理论知识和专业技术知识，技术标准、规范和规程，了解技木状

况和发展趋势，了解其他相关南位专业技术知识

3级3掌握本岗位的基础理论知识和专业技术知识，技术标准、规范和规程及相关囱位专

业技术知识，熟甜术状况和发展趋势，能对一股技术问题进行总结和分析。，

4级*精通工作相关的基础理论知识和专业技术知识，技术标准、规范和规程。熟悉技术

状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析。o

（H）质量管理学问：包括A类：IS09000管理：B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计;

D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：牢靠性学问。

级别。定义二

1级「了解A、B的基本暇念。

2级”1、了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法；裂

2、掌握A、B、E的原理与方法.一

3级Q掌握A、B、C、D、E的原理与方法

4级”精通AsB、C、D、E的原理与方法，掌握F的原理与方法。7

（I）专业外语知识：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。〃

级别〃定义小

1级口借助字典可以进行工作相关资料的阅读.一

2级”相当与CET-4级虹识水平。

3级相当与CET-6级知识水平.

4级口相当于英语专业8级知识水平.一

（J）计算机及信息系统知识“

级别「定义「

1级c了解计算机及信息系统应用基本知识.一

2级口掌握工作相关的计尊机及信息系统应用知识.一

3级“掌握计算机及信息系统软、硬件维护，支持信息系统运行的计算机及网络维护，了

解信息系统设计知识.,

4级小掌握信息系统设计知识，能配合对信息系统进行升级、改进。。

3）工作阅历：指从事本岗位工作必需具备的在专业工作时间中积累的学问和实力。可"通过阅历证据

说明。阅历证据是指从事过该岗位或在该行业从事过该项工作的证明很工作绩效成果。

（I）岗位阅历（从事过与本闵位职责要求相近的工作年限）（2）行业阅历（从事过与本公司同

行业的工作年限）

1级♦2级/3级*4级~

1年以内♦1~2年。3X年。5年以上「

222能力素质模型（技能）〃

技能指运用字样按解决问题的某一方面能力。♦

我们认为一个优秀的A公司的员工，技能至少包括以下六个方面：计划、领导、沟通、

创新、理解、决策./

（A）计划：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。

级别，定义，

1级*能合理安排本职工作，有问题及时反馈。，

2级/能够合理地指定某个领域（如：生产、营销、科研等）内一个方面的工作计划。一

3级/能够有效地指定一个或几个领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。

4级/能够全面地制定工作计划,预测准确,能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整.♦

（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案.0

级别一定义一

1级/作决策时需借助他人的力量，通过协调决定・3

2级一能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议,能考虑决策所需

要的一般因素.Q

3级/能够对下属提出的建议进行决策的或能向上级提供合理的决策建议，并能对影晌决

策因素进行全面分析，决策较为准确。3

4级。能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确.小

（C）沟通：通过口头和书面方式表达、交流思想。『

级别7定义"

1级能够为工作事项进行联系或相互简单交流。，

2级小能够与他人进行较清晰的思路交流，书面沟通文法规范，能够抓住重点，让别人易

于理解。/

3级/沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书的沟通时有较强的感染力.一

4级.、沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很弼的感召力。一

（E）领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标完成。"

级别一定义―

1级/组织一个领域内一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。P

2级/组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。，

3级Q组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标.一

4级一运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性的工作目标.，

(F)创新：能够运用新的思想、方法解决问题。“

级别小定义―

1级Q能在现有制度、规定下灵活解决问题。3

2级u能改进现有制度、规定、寻找更合理的解决方法。

3级”能进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方

法,0

223能力素质模型（职业素养）一

职业素养指工作态度、价值观，是员工对公司企业文化的认知与认同。~

我们认为一个优秀的A公司的员工，职业素养至少包括以下六个方面：团队精神、责

任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度。》

（A）团队精神：在团队目际下，团队利益和协作的共同认知。F

级别"定义"

1级”能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队目标与利益。一

2级”尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态

度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队利益为先。一

3级”经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团

队利益为先。〃

4级~能主动加强与团队中其他成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以

团队利益为先，并愿意牺牲个人利益.一

（B）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。”

级别Q定义「

1级口能够按照工作标准完成工作目标.二

2级“有高度的自觉性与主动性，严格按照工作标准完成工