《企业集团财务管理》案例

XX《企业集团财务管理》案例

第一章

《中国粮油集团及其进展战略》案例要点提示：

1.通过各类渠道或者方式，熟悉中国粮油集团的形成与进展的历史沿革，并画出截止目

前的中国粮油集团组织框架图。

中粮的历史能够追溯到1949年，是中国从事农产品与食品进出口贸易历史最悠久、实

力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。

从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户与社会需求与潜在的进展机遇，建立起有关多元

化的进展模式，延伸至生物质能源进展、地产开发、酒店经营与金融服务等业务领域，在进

展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲

料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东与所有

权益有关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项

经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品

工业百强之首。

中粮的前身一一华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949年9月，华北对外

贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、

华北土产公司等专业公司，

现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、

中粮包装、中粮进展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK0506包中粮控股（HK0606包

蒙牛乳业（IIK2319）＞中粮包装（HK0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中

粮地产（000031）与丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、

金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品与大悦城ShoppingMali、亚龙湾度假区、凯莱

酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合,

塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系

列的产业整合与重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架

构与运行机制，持续提升企业竞争力。

目前，中粮旗下的部分品牌有：葡葡酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧

克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食

品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，

其组织框架图如下：

s

2.分析中国粮油集团为战略定位，并回答什么是“有关多元化”及其可能的好处。

从中国粮油集团的进展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位要紧是多元化与集团化

战略。

有关多元化是指所涉及产业之间具有某种有关性的企业集团。如房地产企、也集团在进行

房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭

销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“有关性”是谋求这

类集团竞争优势的根本，“有关性”意味着资源共享性与由此而产生协同效应与经营管理优

势。由此可见，有关多元化可能的好处要紧表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者者技术由一种经营转到另一种经营中去，

从而共享优势：

（2）降低成本。将不一致经营'业务的有关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.你是如何懂得中国粮油集团”从田间到餐桌”这一业务战略的？

中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式

以消费者为导向，操纵从田间到餐桌需要通过的种植采购、贸易物流、食品原料与饲料原料、

养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同

与操纵，打造“安全、放心、健康”食品产.业链。

作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”的战略模式，能够

从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安

全、优质、健康、丰富的食品。

第二章

《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》案例要点提示：

1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。

（1）通用汽车使用了犷业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即''战略决定结构、

结构追随战略”。雷德-斯隆在1923年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政

策制定与行政管理分开，分散经营与协调操纵结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一

个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因

此它又被称之“斯隆模型”

（2）事业部制有下列特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，

并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团

总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等

问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事

业部能够根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分.作为一个变种，集团总部还能够将

事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部操纵的各业务单位的战略经营单位（SBI）,

而在战略经营单位之下，再设若干归口操纵的子公司或者孙公司，如今的子公司或者孙公司

只承担产品制造（工厂）的功能。

2.什么是企业集团财务管理体制？

企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部

各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如

何配置财务管理权限，其中乂以分配总部与子公司之间的财权为要紧内容。通常认为，企业

集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制与

混合制式财务管理体制。

3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？

（1）财务管理组织

通用汽车在财务管理组织使用M型结构也称事业部制也称M型结构。在M型结构中，

总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，

从而形成总部直接操纵的若干事业部（见教材图2-4）,然后由事业部行使对其所辖各业

务经营单位（即子公司或者孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间

多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集/明确“有限度的多元化”进展思路,

将业务进行重组，分为五个部分。

华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度

宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组

织的并购与整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，进展战略上

采取有限度多元化，利润中心专业化进展的方针；第二，进展区域选择上，采取立足香港，

面向内地进展的方针：第三，进展目标选择匕采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从

实际情况出发，确定行业溃择标准；第五，在进展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速

扩张的方针。

2.什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?

利润中心是指既对成本承担责任，又对收入与利润承担责任的企业所属单位。由于利润

等于收入减成本与费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心.

战略经营单位代表一种单一的事业或者有关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自

己特殊的使命与竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立了企业的其他事业单位的

战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略

经营单位有的时候是企业的•个部门，或者指•个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有

的时候可能包含几个部门、儿类产品。

利润中心强调的是责任，通常考核的是企业传统的或者现成的业务或者行业；战略经营

单位强调是战略，通常经营的是企业的新业务或者新行业，且是企业今后进展的重点与方向。

其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利涧高的原有产品挤掉，还能够使负责

经营某一产品或者产品系列的经理与职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组

织技巧，能够保护企业家的注意力与精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利港中心

过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。

3.华润集团管理操纵工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计与实施的一种管理操纵系统，是

将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体

系。具体包含利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人

考核体系六个部分。6s管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、

战略实施与操纵与战略评价等整个战略管理过程。编码体系(业务战略体系)负责构建与确

定战略H标，预算体系负责落实与分解战略H标，管理报告体系与审计体系负责分析与监控

战略实施，评价体系与经理人考核体系则负贡引导与推进战略实施。6s管理体系的6个S

实际上是与管理操纵系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系与预算体系属于战略计

划子系统的一部分，管理报告体系与审计体系共同构成了信息与沟通子系统，评价体系与经

理人考核体系则分别对应业绩评价与激励子系统。

第四章

《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：

1.你认为该公司是否是低成本扩张？请根据财务原理对IBMPC事业部价值评估进行评

价？如何看待估值与成交价之间的差异？

低成本扩张，是指企业使用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购

IBM-PC事业部产生了规模经济效益，能够大大节约成本，但是个人认为这次并购不属于低

成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值，但联想另

外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购

IBU-PC事业部要紧是通过IBM的品牌效应、研发力量与技术水平、全球营销渠道进军国际

市场达到扩张，而要紧不是通过降低成本来达到扩张。

使用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性与市盈率标准的适当性。市

盈率标准的确定通常要遵语下列原则：（1）根据一家或者多家具有相似的进展前景与风险

特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近1（）个或者2（）个交易日的

市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或者很少考虑其他两个原

则，而却却第一个原则最重要。并购后希望IBM-PC事业部市盈率达到联想的市盈率，但实

际上PC业务在IBM中属于竞争猛烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，

更况且目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，

IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，龙盈利的预测也过下乐观，对当时个

人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2亿的经营盈利困难重重。因此，个人认为此价

值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。

如前所述，估价与成交价的差异要紧是由F评估价值过高造成的，还有就是成交价没有

考虑另外还要承担三年服务费7.05亿与5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价

还是偏高，由于联想并购IBU-PC事业部要紧看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水

平与全球营销渠道。

2.联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？

正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还能够降低

收购者的融资成本与今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合理,要紧

是：

（1）合理安排债券融资与股权融资的比例，在一定程度上操纵财务风险。在整个财务

安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM

签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的办助

下获得6亿美元国际银行贷款。

（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续进展的动力。

在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的

新股。这笔巨资的进入为新联想未来进展上了一份人人的“保险”。

（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。联想并购IBM-PC使用的“股

票与现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。

（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想并购融资的方案

设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国

IBM公司PC个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切有关。另外，在

通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯

锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.并购中的财务问题有什么？对并购的成败起何作用？

并购中的财务问题要素包含四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调

查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的

并购决策提供可靠的技术、商业、财务与管理上的根据与信息支持。并购目标锁定为具体的

并购活动开展打下基础。审慎性调查能够一定程度上减少并购风险。选用恰当的方法，对拟

并购的目标公司的价值做出合理的估价，关于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获

得并购成功非常重要。不一致的支付方式会影响操纵权关系与法律地位，甚至影响并败的成

败。

4.你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？

对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。原本两家各不有关的企

业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不一致程度

的差异，这些都需要整合，因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。

并购一体化整合包含战略一体化、管理一体化、功能一体化与文化一体化化等方面。就

并购一体化整合策略来看，管理总部务必对如下方面认真地思考并做出合理安排，包含建立

一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的

补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用：建立报告联系制度，并给

予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开

来；估测并购后可能存在的冲突与导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定

目标公司是否使用原有的文化，与决定如何进行必要的文化吸纳，等等。

5.你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时与2006财年年

报公布后或者更长时期）？

如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还能够，但考虑到应承担的有关服务费

与债务,并购成交价还是偏高：们从并购IBM-PC事业部要紧看重的是IBM的品牌效应、研

发力量、技术水平与全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国进展并跻

身世界500强的一条捷径，

以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3E即收购公告公布前一个交易日的联

想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告公布日的联想股票收市价为

2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收购完成半年后，其股价维持

在2.5港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价大概已经说明投资人对此心存疑

虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。

第四章补充案例：

互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（TimeWarner）在2000年1月10

日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOLTimeWarner）,

被媒体称之全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股

方式（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股

东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国

在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美

国在线当前币.值为1640亿美兀，时代华纳970亿美兀。对美国在线而言，合并对其股票的

估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，

远远超过其合并前的市值，AOL与时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

问题：

1.企业集团并购过程需要经历什么要紧环节？

2.何谓股票对价方式，它的优缺点有什么？

3.企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象通常应符合什么标准？

4.本案例给你什么启示？

要点提示：

1.企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程通常需要经历下列要紧环节：（1）

企业集团制订并购目标规划；（2）寻找与确定潜在的并购目标：（3）对并购目标的进展前

景与技术经济效益等情况进行战略性调查与综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟

定并购支付方式并策划融资方案等。

2.（1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并

购支付方式。

（2）优缺点如下：

优点：能够避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力，

减少财务风险。

缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权操纵结构与每股收益水平，倘若主

并公司原有资本结构比较施弱，极易导致企业集团操纵权的稀释、丧失以致被他人收购。此

外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

3.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。

并购对象通常应符合卜.列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等;

（2）并购规模的卜限或者可容忍的并购价格范围：（3）与资源与管理能力匹配等。此外还

要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。

4.启示

（1）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。

（2）并购公司应选搭恰当的时机进行低成本收购。

（3）用股票对价方式进行收购能够避免大量现金流出，是一种高效的方式。

第五章

《TCL集团”换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示

1.分析企业集团整体上市的动机有什么。

整体上市，也即上市公司的实际操纵人通过一定的金融手段将其全部或者绝大部分资产

置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的要紧动机有

三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司与上市公司之间的关联交易与同业竞争，实

现.上市公司在财务与经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各

类治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套

现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他.业务提供市场融资渠道，解决

公司融资不足问题。

2.TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点要紧表达在什么方

面？

TCL公司整体上市的要紧特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的

经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流淌性，支持TCL集团的国际化进展；

三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公

司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品

牌与统一的对外形象。

这一模式的操作难点要紧表达在换股比例与换股价格的确定。

3.通过各类途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行

比较，分析其间的差异。

TCL集团与宝钢股份使用的均是整体上市的方式，但具体模式不一致。TCL集团使用“换

股合并”模式实行整体上市：宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具体区

别如下表所示：

对比项目TCL集团宝钢股份

整体上市方式汲取合并增发与反向收购

发行人集团本身上市公司

存续公司TCL集团（原TO,通讯注销）宝钢股份

盈利能力自身整体能力较高主营业务利润率低于上市公司

股本规模远远大于有关上市公司大于上市公司但差距相对较小

第五章补充案例

1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特-迪斯尼用1500美元构成了“欢笑卡通

公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片

公司。在迈克尔•艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略与业务集中策略是其始终坚持

的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迫斯尼公司业务的不断扩张，制造了

连续十数年的高速增长：另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断地削减

公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有卜.列四个特点：第一、股权与债权融

资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大的增长，其他年份都比较稳固。

而1996年的融资激增，显然是与并购美国广播公司有关的。第三、除了股票分割与分红之

外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996年，由于收购美国广

播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。

迪斯尼公司的负债平均水平保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40以

此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在

2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司制造了良好的财务条件。

请结合案例分析：

1.什么是融资战略？企业集团融资战略包含什么自容？

2.说明企业集团融资决策权的配置原则。

3.从融资角度分析企业集团财务风险操纵的重点。

4.思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。

要点提示：

1.融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及有关制度安排。与单

一组织不一致，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过

合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结枸、落实融资主体、选择融资方式等

等，以提高集团融资效率、降低融资成本并操纵融资风险。

2.集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制

是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循下列基本

原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，

并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、

影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企

业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权'监督权”三分离的风险操纵原则，

明确不一致管理主体的权责。

3.企业集团财务风险操纵的重点包含资产负债率操纵、担保操纵、表外融资操纵与财

务公司风险操纵等方面。

以资产负债率操纵为例，企业集团资产负债率操纵包含两个层面：•是企、也集团整体资

产负债率操纵。为操纵集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”

操纵线。二是母公司、子公司层面的资产负债率操纵。为了确保子公司财务风险不可能导致

集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定了•公

司资产负债率的操纵线。另外，当母公司、子公司或者其他重要成员企业面临财务危机时，

管理总部或者财务公司务必发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，

必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

4.特点一、二,反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是有关的，变动具有一致

性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替

换债务融资，不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流与自由现

金流充足。因此公司有能力减少债务融资，操纵债务比率，降低经营风险。而且，并购行为

又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险

偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

第六章

《玉柴股份实施全面预算管理应用案例》要点提示

1.如何懂得全面预算的基本概念？

全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一-方面是指预算

管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的进展战略、中长期规划及年度经营计划为基

础的预算管理，具体包含日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算

管理需要公司上下所有部门与员工的共同参与。

2.通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中的核心作用的？

集团公司不管具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效与必定的管控手段之

一。全面预算管理是集团公司内部进行操纵的有效工具，兼具操纵、激励、评价等功能为

一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部操纵的核心地位，是为数不多

的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理操纵方法之一。

作为一种操纵工具，全面预算不管对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集

团管控的具体意义在于：细化了集团公司进展战略与经营计划，明确了各分子公司权责并为

其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司与分子公司核心

经营管理人员的绩效考核提供了标准。

全面预算管理以集团公司的战略目标为根据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计

划与预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动与计划中。全面预算管理以对

集团公司内部架构与业务流程的研究与重组为前提，通过对■集团内部机构调整与组织的理

顺，集团总部与下属企业分别被划分为不一致层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权

利与责任范围，能够形成集团内部层次清•晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、

运营有效。全面预算为分子公司与分子公司管理者绩效考核提供了基准与比较基础，并将执

行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标与集团公司的战略规划一致。

3.分析该公司预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司的预算管理的改进意见。

玉柴股份公司全面预算管理充分表达了预算管理的四个基本特点，一是战略性。公司以

战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性。通

过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；三是全程性。既

强调过程操纵，建立了多层级预算管理跟踪报告制度与监控体系，又重视绩效考核；四是全

员性。预算编制使用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织

齐全。

从该公司的预算管理情况看,在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确.

以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不

明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。

第六章补充案例

华新公司是一家制造业企业集团的总部。该企业集团有4家全资子公司，12家控股子

公司与5家参股子公司。上述子公司中，华安公司与华宇公司是总部授权能进行自主投资的

公司，而华清公司则是一家由华新控股的上市公司。总部董事会由战略与进展委员会、预算

委员会、审计委员会、薪酬委员会构成，总部与各子公司的职能部门均包含财务部.预算部.

研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各子公司有自己独立的供、产、销部门。

公司正在编制2010年年度预算，有关资料如下：

(1)企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%o

(2)2009年年度销售额为4亿元，2010年估计可增长25%。2009年变动成本率为

60%,

固定成本为1.2亿元。

(3)为了提高经济效益，各子公司将在2010年操纵成本支出，变动成本率可降低至

55%,固定成本可降低0.1亿兀。

结合案例，要求：

1.什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。

2.为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心与成本中心。

3.华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司与参股子公司的预算决策权限？

4.华新公司预算指标目标值确定使用的是什么方法？为什么？

5.计算公司预算目标的区间。

要点提示：

1.预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、操纵与信息反

馈、业绩考核的组织机构.华新集团的预算管理组织应包含股东大会、董事会（含预算委员

会）、预算工作组及各责任单位。

2.投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司

利润中心：其他全资与控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门与总部与子公司的职能部门。

3.企业集团的4家全资子公司属了总部全资控股，总部直接下达预算目标；12家

控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控

股），母公司通常无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会与股

东大会；5家参股公司并不受集团的管控，不纳入集团全面预算系统。

4.华新公司预算指标目标值确定使用的是持续改善法。即集团总部根据下属成员单位

预算指标的实际状况，提出持续改善意见与要求，并据以确定下属成员单位的预算目标。本

案例中，集团公司要求各子公司将在2010年操纵成本支出，变动成本率从2009年的60%要

求降低至55%,固定成本降低0.1亿元。

5.按出资人的要求,预算目标利润=15X10对1.5（亿元）

按现在能达到的水平，目标利润=4义（1+25%）义（1-55%）7.1=1.15（亿元）

公司预算目标的区间为1.15亿元〜1.5亿元。

第七章

《伊利集团的管理分析》案例要点提示

1.从有关网站检索出这三家公司2007、2008、2009年年报;

（1）蒙牛股份有关财务报表数据

综合损益表

报表日期2009中报2008年报2008中报2007年报2007中报

营业额12097.6223864.9813702.4121318.0610021.18

销售成本8864.5819195.5810397.9816514.567569.95

毛利/亏损3233.044669.403304.424803.502451.23

其他利得,净额————一————

销售及市场推广费用1942.474428.032287.993302.021658.65

折旧332.56630.05309.20522.71237.32

销售及分销费川1942.474428.032287.993302.021658.65

通常及行政费用376.28622.16326.64461.90213.78

其他经营业务开支——一——

经营盈利/亏损844.23-1134.17743.401115.85595.27

利息费用/融资成本47.9239.3914.2850.0629.53

应占联营公司盈利/亏损7.5329.454.0120.953.54

融资成本————一————

除税前盈利/（亏损）820.09-1085.92749.891130.31588.98

税项-97.73161.45-62.09-21.66-14.87

除税后盈利/（亏损）722.36-924.46687.801108.65574.11

股息——一187.540.00

少数股东权益————一————

本公司应占盈利661.90-948.60582.91935.79485.14

股东应占盈利/（亏损）661.90-948.60582.91935.79485.14

除税及股息后盈利/（亏损）661.90-948.60582.91748.25485.14

本年度盈利—————

基本每股盈利（分）42.40-63.9040.9066.4035.00

摊薄每股盈利（分）42.40—40.9066.4035.()0

每股股息（分）——一13.15—

单位百万百万百万百万百万

币种人民币人民币人民币人民币人民币

资产负债表

报表日期2009中报2008年报2008口报2007年报2007中报

无形资产231.94231.81230.42230.55227.56

物业、厂房及设备4995.375247.075169.255042.654552.84

附属公司权益—————

联营公司权益63.4640.1150.7357.5740.34

其他投资31.1636.3634.8038.4616.82

非流淌资产6021.746213.776124.485917.705417.44

应收账款475.67284.08457.17261.36291.48

存货784.29824.451347.27877.44855.48

现金及银行结存3708.203041.962271.592210.822855.23

净流淌资产161.76-664.60659.95400.19700.00

流淌资产5637.805101.504544.153763.584509.94

总资产11659.5511315.2810668.639681.289927.38

股本163.15163.14151.29151.28151.26

储备5102.714301.485363.234960.354516.99

股东权益/亏损5265.864464.625514.525111.634668.25

应付帐款1850.442155.261909.631315.401391.96

银行贷款492.811208.66161.48183.16232.88

流淌负债5476.055766.113884.203363.393809.94

非流淌银行贷款350.00520.00104.3180.00371.39

总负债6393.686850.665154.104569.655259.13

总股份数目1426296.001561640.001426296.001426120.001425876.00

单位百万百万百万百万百万

币种人民币人民币人民币人民币人民币

现金流量表

报表H期2009中报2008年报2008中报2007年报2007中报

经营业务所得之现金流入

1748270.00586880.00896756.002058121.001412391.00

/（流出）净额

购置固定资产款项-52113.00-290484.0()-150339.00-503039.00-289785.00

投资活动之现金流入/（流

-1685797.00-1249809.00-562821.00-1769537.00-824462.00

出）净额

融资活动之现金流入/（流

-917287.001155046.00-291670.00339520.001057247.00

出）净额

现金及现金等价物增加/（减

-854814.00492117.0042265.00628104.001645176.0()

少）

会计年初之现金及现金等价

2218965.001756818.001756818.001180058.001180058.00

物

外汇兑换率变动之影响-952.00-29970.00-41494.00-51344.00——

会计年终之现金及现金等价

1363199.002218965.001757589.001756818.002825234.00

物

单位百万百万百万百万百万

币种人民币人民币人民币人民币人民币

（2）伊利有关财务数据

资产负债表

会计年度2007-12-312008-12-312009-12-31

货币资金1,771,591,888.522,774,432,558.384,113,466,057.89

交易性金融资产一一一一

应收票据125,809,910.0022,978,071.881,000,000.00

应收账款204,955,385.89196,978,423.69217,978,370.09

预付款项497,010,521.03283,946,051.86568,839,075.36

其他应收款299,179,263.2083,111,155.3991,568,167.90

应收关联公司款一一——一一

应收利息一一一一一

应收股利一一一

存货1,737,371,120.522,020,365,899.751,835,651,029.35

其中：消耗性生物资

一————

产

一年内到期的非流

—37,859.93—

淌资产

其他流淌资产一36,012,793.062,782,722.30

流淌资产合计4,635,918,089.165,417,862,813.946,831,285,422.89

可供出售金融资产21,334,400.007,409,296.0013,351,088.00

持有至到期投资一—一一—

长期应收款—一一

长期股权投资390,432,626.62515,972,399.82386,835,644.47

投资性房地产—一一

固定资产4,407,399,561.425,007,185,518.625,109,208,919.26

在建工程472,011,721.12258,200,327.58226,579,839.09

工程物资31,679,887.281,587,051.111,235,042.74

固定资产清理305,100.00479,839.9915,430.64

生产性生物资产一50,751,016.3887,290,324.96

油气资产一一——一一

无形资产179,692,441.42224,722,577.91265,229,690.82

开发支出一一一

商誉一一——

长期待摊费用16,663,779.5410,247,118.441,932,849.87

递延所得税资产18,462,904.29286,070,975.29229,179,393.77

其他非流淌资产一—一

非流淌资产合计5,537,982,421.696,362,626,121.146,320,858,223.62

资产总计10,173,900,510.8511,780,488.935.0813,152,143,646.51

短期借款890,904,693.872,703,000,000.002,684,879,780.10

交易性金融负债一——一

应付票据20,350,000.00300,545,000.00358,740,000.00

应付账款2,153,576,633.072,867,701,379.243,406,822,604.01

预收款项879,757,711.831,284,599,594.60862,146,325.62

应付职工薪酬304,888,016.69298,589,197.91692,667,827.31

应交税费-212,237,125.07-382,553,849.11-242,755,341.32

应付利息1,290,749.811,656,109.281,284,655.00

应付股利9,443,269.379,440,770.429,440,770.42

其他应付款1,004,272,130.331,024,475,283.961,193,347,879.55

应付关联公司款一—一

一年内到期的非流

34,919,494.9593,574,826.0270,851,849.18

淌负债

其他流淌负债一——一一

流淌负债合计5,087,165,574.858,201,028,312.329,037,426,349.87

长期借款94,629,000.0054,629,000.00109,729,000.00

应付债券一一一一

长期应付款118,629,325.2366,101,4680524,340,976.17

专项应付款33,646,927.8033,617,566.8933,553,144.99

估计负债一——3,000,000.()0

递延所得税负债3,060,360.002,155,556.721,862,863.20

其他非流淌负债129,536,077.50195,387,006.18232,292,450.96

非流淌负债合计379,501,690.53351,890,597.84404,778,435.32

负债合计5,466,667,265.388,552,918,91().169,442,204,785.19

实收资本（或者股

666,102,292.00799,322,750.00799,322,750.00

本）

资本公积2,792,663,550.342,649,196,237.772,655,236,317.71

盈余公积394,653,986.27406,917,510.69406,917,510.69

减：库存股一——一一

未分配利润359,468,443.91-1,066,173,178.46-418,513,471.14

少数股东权益494,344,972.95438,307,214.92266,977,638.87

外币报表折算价差一-510.00-1,884.81

非正常经营项目收

—一一

益调整

归属母公司所有者

权益（或者股东权4,212,888,272.522,789,262,810.003,442,961,222.45

益）

所有者权益（或者股

4,707,233,245.473,227,570,024.923,709,938,861.32

东权益）合计

负债与所有者（或者

10,173,900,510.8511,780,488.935.0813,152,143,646.51

股东权益）合计

备注

利润表

会计年度2007-12-312008-12-312009-12-31

一、营业收入19,359,694,864.9421,658,590：273.0024,323,547,500.31

减：营业成本14,347,272,657.0615,849,142,905.6215,778,073,722.70

营业税金及附加82,608,269.22121,515,778.58108,832,765.09

销售费用3,911,268,086.505,532,389,959.266,496,091,