管理重组与再造企业核心竞争力

管理重组与再造企业核心竞争力的几点初浅思考

众所周知，一个企业在发展的过程中都必须进行不同程度的

管理重组，以使企业建立起与经营规模相应的经营管理平台，并

获得新的活力。因此，可以把管理重组视为企业内在机能的调节

和企业生命力的增强，包括再造企业核心竞争力，以实现企业的

可持续发展。

一般而言，企业的发展都要经过创业期、上升发展期、成熟

期、衰退期和死亡期几个时期。每个时期又可以分为几个阶段。

管理变革或者说管理重组的必要性就根源于此。管理应当顺应这

种不同时期或不同阶段的客观要求，进行重组和整合。

对企业领导者来说，规模和速度无疑是最具诱惑力的。一些

企业的老总在考虑企业发展的时候，往往考虑的是某某年产值多

少，利润多少，或如何快速做强做大。或者为了得到的支持而刻

意拔高速度，使企业成为荣誉和浮夸风的牺牲品。其实，这种大

跃进式的思路是短命思维。在正确的战略思想指导下，企业的规

模取决于管理能力，而不取决于主观愿望和理想的目标。有质量

的规模才是企业正常的未来。因此，速度不是一切。

所以说，管理是一种艺术，前瞻性和把握节奏是相当关键的。

有时，宁愿要牺牲一定的速度，也要保障企业先建好新的管理平

台再加速。首先，我们集团公司、XX公司应探索花一定的时间

进行管理重组，包括重新调整产权结构，进行管理流程的设计，

推进扁平化组织结构建设，引入质量管理体系，调整管理团队，

重新激发创业热情等等，把人治式的管理提升为法制化管理。其

次，我们企业在做大过程中所面对的问题都是新的考验，很多问

题没有现成的答案。企业选择什么样的管理方法，必须考虑自己

企业的特点，量身定制自己的管理方法。我们不能照搬或模仿其

他大企业的管理做法，更不能自己不学习创新，通通把问题交给

咨询公司，这是要吃亏的。企业的失败有规律可寻，而企业的成

功各有各的绝招。

总体而言，管理重组的目的是为了增强企业的核心竞争力，

藉此使企业能够创造更好的价值。管理重组的具体目标根据阶段

不同而有差异。笔者认为，当前集团公司、XX公司的当务之急

是解决再创业热情和管理规范化的问题，以及提升战略管理水平

和防范危机问题。

公司发展到今天，已经具备一定的规模，成为一类企业，要

进一步做强做大，就必须解决再创业热情和管理规范化的问题。

在当前以及今后相当长一段时间，我们都要积极地、主动地、有

组织地启发、培养、发掘潜藏在广大职工身上的再创业热情，我

们有充分的理由相信，这种被激发出来的潜能完全会转化为有效

的创新能力，推动企业的发展。

管理规范化的问题，两级公司新上任的董事长已经重视到这

个问题，并已着手逐步建立健全，加以完善，在此不再赘述。而

战略运作能力是企业核心竞争力的重要组成部分。按照我的理解,

管理决定企业的盈亏，战略决定企业的存亡。仅仅有正确的战略

是不够的，还需要具备相当水准的战略运作能力。举例来说，企

业人才并不是越多越好，而是互补性强才好，包括企业的企业家

群体也是一样，不是简单的强人队伍，而是一个互补的团队。要

通过思考战略管理和进行流程再造，包括授权与监督机制、信息

获取和共享、危机预警与防范等制度建设，使企业高层更专注于

战略管理，体现集团化运作的协同效应。

防范危机也是战略管理的重要内容。尤其是现阶段许多非经

营因素会给企业带来深刻的危机。要建立强大的公共关系网络，

提高抗风险的能力。我们要充分利用集团公司的优势，帮助各团

队加强同各级部门和社会方方面面的交流，把好“人脉”，搭好公

共舞台。搭好集团公司内资源共享的舞台。要在适应企业规模不

断壮大的需要基础上，危机对策领导小组，研究借鉴失败，研究

可能的危机及其对策。同时，对企业管理可能的漏洞，由自己来

主导变革，而不是在面临生死考验的时候才仓促去应对。

企业核心竞争力是通过不断创新来实现的，而制度创新始终

是技术不断创新和战略运作能力不断提升的保障。从管理重组来

说，最成功的地方就在于实现管理制度和企业文化的创新，使制

度和文化最大程度地促进各团队激发再创业热情，不断突破自我。

使制度和文化激励技术创新，并在创新中整合资源，实现战略运

作能力的最大