【《企业人力资源规划研究-以中企动力公司为例》11000字（论文）】

第1页共1页企业人力资源规划研究—以中企动力公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u1762企业人力资源规划研究—以中企动力公司为例 129608一、绪论 315267（一）研究背景 324829（二）研究目的和意义 3165111．研究目的 374192．研究意义 36507（三）国内外研究现状 496321．国内研究现状 458602．国外研究现状 429211二、人力资源规划相关概述 416735（一）相关概念 499961．人力资源规划的定义 4227952．人力资源规划的目的和意义 4168103．人力资源规划的必要性 5217344．人力资源规划的地位 56427（二）人力资源规划的程序与步骤 525393三、中企动力的人力资源规划现状 520353（一）公司基本情况 5160691．中企动力简介 6226732．中企动力企业文化 620103．中企动力组织结构 610661（二）公司人力资源规划现状 810881．员工基本情况 819662．公司人力资源规划基本情况 122581四、公司人力资源规划存在的问题及问题存在的原因 1218806（一）公司人力资源规划存在的问题 12126731．人力资源供需不平衡 12227882．岗位配置不合理 1333293．岗位职责划分不明确 13218024．部门之间缺乏沟通 13259185．缺乏监督机制 13318796．公司对员工职业生涯规划不够重视 1373127．高素质人才缺乏 145498（二）公司人力资源规划问题存在的原因 1416279五、中企动力的人力资源供需预测与改善 1425315（一）公司人力资源供需预测分析 14131951．公司定员的原则 14295952．公司定员方法 1414397（二）公司人力资源规划改善 15192181．合理配置岗位 15253032．明确职责分工 1649763．加强部门之间沟通 1681534．加强人力资源制度监督 16200135．重视员工职业生涯规划 16322466．提升人员素质 16240627．制定科学合理的人力资源规划 1620652六、结论 1723938【参考文献】 17【摘要】在这个知识经济大爆炸的今天，有关企业的生存与发展，科技人才是其中重要的原因，未来各个企业间的市场竞争，将会更多地围绕科技与人才来展开，而人是科学知识的最终载体，因此谁有可能拥有一批高素质的专业技术人才，并在最大程度上充分发挥和挖掘人才的价值和潜能，谁就可能在未来的商场竞争中拥有绝对的主动权。而此时中企动力的核心竞争力则是人才竞争,人力资源从不被重视，转变成了中企动力主要的战略性资源。本文以中企动力公司的人力资源规划为研究内容，把人力资源规划理论知识作为研究基础,主要用到了文献综述法，问卷调查以及访谈法，分析了国内外在人力资源规划上的研究，并对中企动力石家庄分公司员工进行了调查，利用图表方式进行统计分析，从而发现了中企动力在人力资源规划上出现的可借鉴之处和问题，并给出如何改善的解决方案。【关键词】人力资源规划；人力资源需求预测；中企动力；组织结构绪论研究背景新冠肺炎疫情给全球经济带来了严峻冲击，全球化产业链面临着重大考验。从全球经济指标预测来分析，有一点是确定的，目前全球发展最好的经济体是中国。在后疫情的常态下，行业发展有了市场新方向，企业发展有了新机遇，社会治理更加智能化、数字化。互联网行业又赢了一次，把握住了新机遇。互联网已经悄无声息地渗入人们生活每一个领域，对人们的思维模式和生活模式都产生了影响，当然也包括职场。随着高新技术的迅猛发展，企业开始重视对数据追踪技术的使用,在重新定义工作的时间和方式时，人才在技术的不断进步中发挥了更大的作用，在新经济时代背景下，“互联网+”开始逐步改变着企业的组织结构，企业战略，人才管理方式。中企动力作为互联网公司，面临着更大的现实压力，面对这样的情况，中企动力更要做好人力资源规划，优化人员配置，为企业间竞争提供内部保障。研究目的和意义研究目的中企动力与同行业相比，规模较大，其比较注重技术上的提升，有先进的产品，完备的产品培训体系，但是在公司人力资源规划上存在不合理性，这在一定程度上影响了中企动力对员工的管理，并且在同行业竞争中处于弱势，要想做到可持续发展，进一步提升实力，人才是关键，就需要保证未来的人才供应，合理的定岗定额定员。研究意义本文充分利用人力资源规划理论知识，对中企动力员工进行调查，分析出企业人力资源的供需是否平衡，通过达到部门的供需平衡来满足对人力资源的需求。面对中企动力人力资源规划方面出现的问题，可以给出针对性的对策和实用的解决方案，更深层次的领会人力资源管理的知识体系，更科学的实施人力资源规划化，保证管理活动能够有序进行。此外，还可为提高企业在市场上的竞争力，为企业提供智力保障、为决策提供科学依据、调动员工工作积极性、对企业发展中人力成本投入进行控制，为其他同行企业的人员规划问题提供参考。国内外研究现状国内研究现状目前我国针对人力资源规划的相关政策相对较少，许多企业对人力资源规划不够重视。企业领导认为制定人力资源规划是人力资源部门的责任，与企业其他部门和人员没有关系，事实上，人力资源规划的开发和运用主要依靠企业战略的确立与明确。而且国内许多企业人力资源管理经常关注于六大模块中的绩效评估、员工合同管理、薪酬管理和培训开发这几方面，却忽略了人力资源规划发挥的作用。国外研究现状在力资源规划的研究方面，国外比国内研究的更早，更成熟，在二十世纪六十年代，许多管理方面专家开始研究人力资源规划，并得出了一些的研究成果，供后人借鉴研究，为现代的研究提供了思路。1978年在美国举办了一场学术大会，在会上，初步形成了供需预测、职业生涯规划、人力资源环境分析和开发等的相关理论系统。进入到六十年代，人力资源规划逐渐步入发展时期,人力资源规划更加科学、全面、系统，主要体现在内容的全面,清晰的职能活动划分上,在这一时期,人力资源部门的工作经常处于一种被动状态，因为企业并没有把员工作为一种战略资源看待。在人力资源规划上，企业尤其关注高素质人才及优秀人才的供需平衡。从八十年代到今天,社会发展迅速，人力资源规划被越来越多的人力资源管理专家和企业家不断的研究和推进,已经逐步发展成战略性人力资源规划，人力变成企业竞争力的关键性因素,人力资源部门开始主管企业战略的制定和推行。人力资源规划相关概述相关概念人力资源规划的定义一个企业需要制定完善的人力资源规划，才能满足企业对人力资源的要求；人力资源规划不仅需要关注企业的利益，也需要进行关注员工的利益；设立人力资源规划的主要目标在于使企业获得良好的发展；需要进行掌握企业目前人力资源情况，才能制定符合实际需求的人力资源规划；制定具有针对性的人力资源策略属于人力资源规划当中不可缺少的部分。人力资源规划的目的和意义有利于企业确定针对性的发展规划；可以满足企业在发展期间对人力资源的要求；可以有效提高人力资源管理活动开展的效果；可以有效有效降低企业的人工支出；可以有效提高员工的工作热情；为企业的人力资源管理决策提供依据和指导。降低由于人员而引发的企业损失，合理调整人力资源管理当中不合理的现象；为员工的个人发展提供足够的机会，使员工的工作效率得以提升进；对目前的人力资源结构进行探究，可以有效提升人力资源管理的效率，达到降低企业成本的目的；设立先进的人力资源管理信息系统，方便管理活动的开展；促进人力资源管理计划的顺利进行。人力资源规划的必要性企业处于在不断变化的环境之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。在这种情况下，需要加强人力资源规划。人力资源规划主要包含招聘、培训、绩效考核等方面，经过有效的管理，可以能够改变现有的不合理的人力结构，促进企业的发展。人力资源规划的地位在开展人力资源管理活动的时候，人力资源规划不但有着较强的前瞻性，也可以在实际操作当中，可以按照实际需求进行调整人力资源管理的内容。所以人力资源规划有着较强的实用性，对促进企业的发展具有重要的作用。工作岗位分析、人力资源信息系统（HRIS）等均属于企业进行人力资源管理的重要基础；而人力资源规划可以对企业人员的招聘、考核等方面均可以进行指导。如下图2.1充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位。图2.1人力资源规划的程序与步骤人力资源规划的程序为：第一，需要掌握企业的发展情况，这属于人力资源规划的重要基础。第二，进行分析企业目前的人力资源情况，属于确定人力资源规划的重要条件。第三，掌握企业人力资源的需求，对制定完善的人力资源规划有着重要的作用。第三，制定人力资源开发管理的具体计划，有着较高的细致性，需要提高对其的重视度。第四，了解和掌握人力资源规划的各个环节，确定其存在的问题，及时进行改正，促进人力资源规划的实现。中企动力的人力资源规划现状公司基本情况中企动力简介中企动力在1999年9月16日成立，已有20多年的历史，总部位于北京，在全国多地分布着中企动力的分公司，至今有80多家，中企动力员工近万人。是一家帮助企业提高线上品牌度、知名度，并进行国内外线上推广的互联网公司。中企动力服务的行业涉猎超广，足有120多万家企业，因为中企动力员工除了做他们本职岗位外，人人都是营销师。中企动力为员工提供了很多学习平台，中企动力有自己的线上商学院，里面包括技能课程、产品知识培训、营销技巧传授等等，自律能力强的员工可以自由学习中企商学院的任何知识，去提升自身能力。中企动力企业文化中企动力的企业文化为责任、勤奋、专业、创新。每家分公司的文化墙上都有这四词出现。责任意思是每位员工要对自己所在岗位的负责，完成本岗位的权力和义务，让员工都清楚自己应该做什么事情，而非相互推脱责任；勤奋就是为了实现目标拼搏奋斗；专业是指员工在工作方面的专业；创新则是指中企动力属于一个比较热潮的行业，所提供的服务与产品比较新颖，不仅要稳定发展，更要坚持创新，持续发展。中企动力组织结构中企动力创立于1999，总部在北京。如图3.1所示，为中企动力总部组织结构图：图3.1中企动力总部组织结构图从中企动力的组织结构图中，可以看出，中企动力总部的组织架构总体上分为职能部门和事业部。总公司下面设有市场部、产品技术部、系统运营部、行政、人事、财务部、战略规划、法务部等五大职能部门，总公司的专业职能部门组织结构图如图3.2所示：图3.2中企动力总部专业职能部门结构图从图3.2中可以看出，每一大的职能部门下，都设有更细分的专业职能部门，市场销售职能部门下设有商务部、市场部和商务拓展部；产品及技术职能部门下设有产品部、技术开发部、产品运营部、系统开发部和设计制作部；系统运营职能部门下设有运营部和客户服务部；行政人事、财务职能部门下设有财务部、审计部、人力资源部、培训部和行政部；战略规划、法务部职能部门下设有战略规划部、证券事务部、法务部和信息系统管理部。由此可以看出，中企动力总部的职能结构是比较完善合理的。从图3.1可以看出，为了方便管理，总公司根据地域的不同，成立了四个大区，四个大区又根据地域不同，成立了80家分公司，分公司采取双轨制管理模式，行政总监和商务总监共同协作、相互配合，共同管理分公司。并且根据各分公司经营需要，各个分公司都设置了相应的职能部门。各分公司也有其组织结构图，但是基本的组织结构相似，人力资源管理模式也都类同，本文以中企动力石家庄分公司为例来研究，中企动力石家庄分公司的组织结构图如图3.3所示：图3.3中企动力石家庄分公司职能部门组织结构图由图3.3可以看出，中企动力石家庄分公司主要分成商务部、行政部和技术部，每个商务代表由各自的商务经理领导，三项主要部门相互配合。人事、合同管理、财务、培训和客户服务部这些职能都属于行政经理统一领导。客户服务部负责多项业务，包括跟单、外拍、域名的解析、空间的管理、管理邮箱、业务搜索。公司人力资源规划现状中企动力石家庄分公司员工共103人，有7个业务部门，两个设计部。本次调查主要是以中企动力石家庄分公司员工为调查对象，主要通过问卷法和访谈法，去了解中企动力人力资源规划的现状，用问卷调查的数据支撑访谈的内容及真实性。由于石家庄的疫情原因，不方便面对面的观察，本文采用问卷星电子问卷的方式，在多媒体和社交渠道上，以二维码或链接的方式对他们公司员工进行了线上问卷调查，问卷法主要调查的是员工基本信息，并且采用电话+微信访谈的方法，对其中一位业务部门的经理和人事部经理分别进行了电话访谈，内容主要是对战略规划，公司岗位配置，组织架构，相关制度执行情况，岗位职责等相关问题进行访谈调研。因为在发放线上问卷时，得到了人事部经理的支持和帮助，从问卷星的后台数据发现：共计发放问卷103份，回收问卷103份，有效回收率为100%。员工基本情况（1）员工性别经调查：公司有女性48人，占比46.6%；男性55人，占比53.4%。综合来看，中企动力石家庄分公司男性和女性人数仅差4人，员工性别均匀，不存在性别歧视等现象。调查结果如图3.4所示：图3.4员工性别饼状图（2）学历组成经调查：中企动力石家庄分公司，具有初中及以下学历的员工5人，占比4.85%；具有高中及技校学历的员工21人，占比20.4%；具有大专学历的员工48人，占比46.6%；具有本科学历的员工24人，占比23.3%；具有硕士及以上学历的员工5人，占比5%。综合来看，公司大专学历员工较多，本科及以上学历仅有28.3%，从学历角度来说，该企业普遍学历一般，缺乏高素质人才。调查结果如图3.5所示：图3.5学历组成饼状图（3）担任职位经调查：公司业务人员较多，共52人，占比50.5%；行政人员16人，占比15.5%；技术人员21人，占比20.4%；管理人员14人，占比13.6%。综合来看，公司主要人员组成是业务人员。调查结果如图3.6所示：图3.6员工担任职位饼状图（4）任职时间经调查：在公司工作一年以内的员工有43人，占比41.7%；在公司工作1-3年的员工有34人，占比为33%；在公司工作3-5年的员工有15人，占比为14.6%；在公司工作5年以上的员工有11人，占比为10.7%。综合来看，在公司工作一年以内的员工较多。中企动力二十年的历史，但是3年内的员工占总人数的74.7%，一年以内的员工是总人数的41.7%，接近一半员工为新员工，有此可分析中企动力员工流失率较高。调查结果如图3.7所示：图3.7任职时间饼状图（5）公司战略目标了解情况经调查：48人非常了解公司当前的战略目标，占比为46.6%；33人比较了解公司当前的战略目标，占比为32%；15人一般了解公司当前的战略目标，占比为14.6%；5人比较不了解公司当前的战略目标，占比为4.9%；2人非常不了解公司当前的战略目标，占比为1.9%。综合来看，一半以上的员工对公司战略目标是有了解的。由此可分析公司对战略目标的一定是非常重视。调查结果如图3.8所示：图3.8对公司战略目标了解程度（6）不同部门或人员的配合情况经调查：22人认为在他们工作需要协助时，相关部门或人员是非常配合的，占比为21.36%；26人认为在他们工作需要协助时，相关部门或人员是比较配合的，占比为25.24%；32人认为在他们工作需要协助时，相关部门或人员是一般配合的，占比为31.07%；15人认为在他们工作需要协助时，相关部门或人员是比较不配合的，占比为14.56%；8人认为在他们工作需要协助时，相关部门或人员是非常不配合的，占比为7.77%。综合来看，四分之一的员工在他们工作需要协助时，对相关部门或人员配合情况很不满意。调查结果如图3.9所示：图3.9不同部门之间人员配合状况饼状图（7）职业生涯规划制定情况经调查：27人在进公司工作前就制定过自己的职业生涯规划，占比26.21%；33人是在进公司后制定了自己的职业生涯规划，占比32.04%；29人从没制定过自己的职业生涯规划，占比28.16%；14人不清楚、不明白什么是职业生涯规划，占比13.59%；综合来看，进入公司后制定职业生涯规划的员工仅有32%，可见公司几乎很少关注员工的职业生涯规划。调查结果如图3.10所示：图3.10职业生涯规划制定情况饼状图公司人力资源规划基本情况本文对电话访谈的内容进行了总结，根据对问卷调查数据的分析和两位经理的回答内容，总结了一些中企动力的人力资源规划的优点和问题，如下表所示：表3.1公司人力资源规划的优缺点优点问题1、明确的战略目标，人力资源规划以公司战略目标为基础2、规范合理的组织架构3、薪资制定有明确的标准4、人力资源相关制度完善1、人力资源供需不平衡2、岗位配置不合理3、职责划分不明确4、部门之间缺乏沟通5、缺乏监督机制6、公司对员工职业生涯规划不够重视7、高素质人才缺乏公司人力资源规划存在的问题及问题存在的原因公司人力资源规划存在的问题通过问卷调查法和访谈法，对中企动力的人力资源规划现状进行调查，发现以下几个问题:人力资源供需不平衡企业的人力资源供需完全平衡是很难实现的，在分析中企动力公司人力资源规划现状的调查问卷后，发现目前企业技术人员相对过多，业务人员寻找到的客户，经常满足不了技术人员的工作需要，公司技术人员供过于求，业务人员供不应求，且公司企业内的业务人员流动率较高，对中企动力而言，中企动力的薪资福利方面在同行业是比较有竞争力的，很少有员工不满足，因此员工的流动率较高的原因可能与工作内容有关，表现为压力大，工作难度高等，也可能是员工对所在的部门有不满意的地方，当然也有可能是与员工的职业发展规划不符。岗位配置不合理从调查数据中看出，公司业务员工数量占公司的员工一半，业务人员的人力资源问题也相对占比较多，给公司在招聘时，技术人员、行政人员是由人力资源部门招聘，业务经理招聘各自部门的商务代表，并且在业务员工的招聘和辞职的问题上，没有统一的标准，由业务部经理全权代表，出现了一个问题：在员工不能胜任工作岗位时，不考虑原因，直接辞退。而人事部只是负责员工的产品培训、绩效考核等内容，非专业人员做着非专业的事情。岗位职责划分不明确公司的人力资源部门很久没有更新过岗位职务说明书，首先管理人员对各岗位的职责划分没有意见，管理人员一致认为明确各部门职责权力是必要的，各个岗位的职责权力不需要划分的特别明确，出现了各个部门的人员都只以完成任务为主，不够明确自己岗位的职责和权力的现象。部门之间缺乏沟通企业仿佛是一组不断运转的齿轮，各个齿轮应该各司其职，并相互传动。每个部门和岗位都有自己的任务，各部门的管理要井然有序，部门之间应沟通交流，团结合作，相互配合。但是，中企动力的员工官僚之气风靡，各部门之间沟通不畅，各岗位人员各自为政。公司业务部，主要负责企业效益，经常会产生对服务他的部门的忽视和抱怨，在一线跟客户沟通，为了完成任务，有时候会夸大公司产品，导致技术部做出来的产品，有时候满足不了客户需求，这时，商务部与技术部有了矛盾，互相推卸责任，各自为政。缺乏监督机制企业困难的不是立法制度，而是执行制度。公司相关制度是相对完善的，只是公司中的职能部门监督力度不够，监督时不积极出面，相关职能部门员工缺乏责任感，自身有种“批评人总归会罪人，还不如多种花少栽刺”的思想，因此对负责的监督任务敷衍塞责；员工在接受任务后未能及时执行，却没有任何措施或惩戒；部门岗位之间职责不明确、责任不明确导致员工不知道应该如何工作等。以上种种都可能会对员工执行力弱造成一定影响。公司对员工职业生涯规划不够重视职业生涯规划对员工来说是个目标规划，职业生涯规划可以对员工的性格特点，职业能力进行分析，有效的帮助员工选择合适的职业，制定相应工作计划，并为实现职业生涯目标工作的过程。仅有个别经理希望本部门的员工，对自己有更深的了解，帮助员工指导职业生涯规划，是否适合目前的岗位，如何制定计划。然而中企动力大部分员工入职培训时，人事部仅建议员工尝试制定职业生涯规划，没强烈要求，并且很少指导员工树立职业目标，并促使他们有效实施工作计划。最后效果也不理想，人事部便没再重视员工的职业生涯规划。高素质人才缺乏越来越多的高素质人才成了数字化企业的香饽饽，公司普遍为专科学历人员，高学历人才缺乏，事实上企业内部为保证客户数量，仅看员工绩效，从不关注员工素质，忽视了人才培养。公司人力资源规划问题存在的原因面对问题，公司应该明晰解决思路，找出问题存在的原因。首先，人力资源规划实际操作性较弱。为了使公司的人力资源规划能够有效施行，必须根据计划的要求制定关于“选人、育人、用人、留人”的政策，并使用一些针对性的策略，采取一系列措施，以达到落实规划的目的。实际上，与中企动力一样，虽然其他中小企业也有人力资源规划，然而缺乏相应的措施和战略支持规划的施行，导致人力资源规划的实操性和可执行性不足。其次，部门间的交接工作不明确，有时尽管有人负责对接工作，也做了分工，然而彼此缺乏约束，工作完成时间和程度没有明确说明，交接涉及到的两个主体经常矛盾重重，出现事情时就会互相推脱责任。最后，作为一家数字化企业，在互联网行业如此发展如此迅速的情况下，同行业的竞争越来越厉害，员工们选择的机会也变多了，员工跳槽现象屡见不鲜，中企动力产品更新慢，客户已经被老员工挖掘了无数遍，新员工们经常连水都喝不上，公司导致新员工绩效普遍偏低，无法满足新员工的收入。公司员工流失率相应的变高。中企动力的人力资源供需预测与改善公司人力资源供需预测分析公司定员的原则要想做好劳动定员，需做到在各类人员定员时要能保证工作任务的需要，又能尽量减少劳动力的消耗，不过也要根据实际情况出发，努力达到定员的标准，要想做好劳动定员，应遵循下列六项原则。（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据（2）定员必须以精简、高效、节约为目标（3）各类人员的比例关系要协调（4）要做到人尽其才、人事相宜（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境（6）定员标准应适时修订公司定员方法表5.1企业现有人员组成员工类型人数/人管理人员14技术人员21行政人员16业务人员52定员人数主要根据企业的经营任务、员工的劳动效率和出勤率来计算。公司每月给业务部门制定目标任务是新客户40家，根据分析，之前员工劳动效率大概为75%，员工出勤率为从日常考核一个月总会有几个人请假，经计算，日常出勤率为90%。公司技术部门根据业务部的任务量，目标是40单，根据分析，之前技术部门员工劳动效率大概为250%，日常员工出勤率为90%。根据表4.1和计算结果得出，目前员工供需的确不平衡，业务部门需要增加7人，技术部门应精简2人，如表5.2所示：表5.2企业人数调整计划员工类型现有人数预测人数人员编制业务部门5259增加人员技术部门2118精简人员根据上面的定员计算，应该对公司业务部门和技术部门人员进行相关调整，业务部门应该增加7名员工，技术部门应该精简3名员工，我建议可以从技术部门选出合适人员进行岗位变动到业务部门，再配合招聘新的员工。公司人力资源规划改善合理配置岗位人力资源管理部门应对每个工作岗位编写职位说明书，明确每个岗位的任职资格，并选拔合适的员工，精准的安排到合适的工作岗位，同时定期对员工工作绩效进行考核，根据员工工作能力的变化，安排岗位调动，最大程度地挖掘每个员工的潜能；公司还要营造良好环境，和谐良好的环境会使员工充满自信，热爱生活，积极工作，公司就是所有成员组成的大家庭、大环境，公司应丢掉以前的人才选拔标准，不只是看重员工的身份、背景、学历等，更要做到任人唯贤，在人才选拔上严苛对待，这就需要制订公开公平的选拔人才任用机制和人才管理制度，根据公司的战略目标制定出有效并可执行的人才引进方案。明确职责分工管理人员应该首先明确职责权力划分的重要意义，各司其职，可以有效避免由于工作重叠发生的推诿现象，避免员工出现不和谐的局面，因此，首先明确各个岗位的工作内容，清楚地界定他们的工作任务、权力及责任，并制定相应的职责授权制度和管理体系；接着，遵循公司的规章制度和流程，做到按规章做事，并利用辅助工具，提高团队办事效率；最后，以岗位性质为基准，给予员工应有的薪酬激励，按岗位价值多劳多得。加强部门之间沟通各个部门应该相互配合，协作共赢，良性竞争，后勤部应该服务好其他各部门的员工，使他们无后顾之忧的工作。业务部门应该积极配合后勤部门的工作，方便别人也方便自己。加强人力资源制度监督企业制度是用来规范员工的言行举止的，人力资源部门应针对企业内部的所有岗位明确其岗位职责和工作内容。不论业务部或者行政部，都要制定相关的岗位职责和考核制度，可以加大部门间监督，相互促进，利用正强化，对严格遵守制度者，进行奖励。使员工在工作中，能够有制度可循，按制度办事。而对于违反制度规定的行为，公司也会依照制度对员工进行相关的处罚。重视员工职业生涯规划为了增加人才粘性，就必须换位思考，真正的站在员工的角度来考虑事情，当员工职业生涯规划与战略规划总目标方向一致时，就能够吸引人才，使员工发自内心的为公司工作，与公司的价值观联系在一起，不仅仅是由金钱和物质来满足，让员工产生一种对公司归属感。因此，要站在员工的角度制定职业生涯规划，设计《中企动力员工职业生涯规划书》，根据员工自我职业评价，制定员工晋升的规划，把目标进行细分和量化，为员工提供多个通道选择，帮助员工实施自身职业生涯规划。提升人员素质当今社会处于知识经济时代，对中企动力来说，人才资本是数字化企业的核心竞争力之一，要想在竞争中处于优势，中企动力一定要重视人才。员工综合素质的高低是企业是否拥有自身核心竞争力的首要任务，中企动力作为数字化企业的代表，更要高度重视员工的素质；一方面员工要有专业的能力，在技能、人际沟通等符合岗位要求，这可以在招聘时严格把控，或者增加相关培训；另一方面员工要有高素质的意识，对员工进行教育活动，使员工深入地体会素质的重要性；另外，领导要采取相应措施，激发员工团队合作精神，增加员工的责任感，帮助员工提升自我价值，从而提升团队的整体素质；最后根据中企动力的员工实际情况制定员工素质评估表，每个月评出素质较高的员工进行奖励，推动员工向高素质靠拢。制定科学合理的人力资源规划第一，制定人力资源规划时，要从中企动力的真实情况出发，要充分考虑中企动力所处的内外环境、占有的市场份额与业务范围，注重战略规划和战术规划的统一；第二，在制定人力资源规划过程中保留一定的灵活调整空间，根据公司不同阶段发展目标，参考企业发展战略的弹性调整方案去制定合理的人力资源规划，在制定规划过程中要分析企业的外部环境，预测企业发展过程中可能出现的风险，以适应外部多变的环境和企业不同阶段的发展目标；第三，明确各岗位需要的人员数量，以及各岗位人员应该具备的知识、技能和经验。结论通过对中企动力人力资源规划的研究，发现制定科学合理的人力资源规划十分重要