《康乐服务与管理（第2版）》-第八章

第一节康乐部人力资源管理概述一、康乐部人力资源管理的概念1．人力资源人力资源是与自然资源、物质资源或信息资源相对应的概念，有广义与狭义之分。广义的人力资源是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源，它以人口为存在的自然基础。在本书的研究中，人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，它具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性等特点。2．康乐部人力资源管理内涵下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述康乐部人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的康乐部员工进行合理的激励、培训与组织，使康乐部人力物力经常保持最佳比例。同时，对康乐部员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使得人尽其才、人事相宜，以实现康乐部目标。根据阿姆斯特朗对人力资源管理体系目标的规定，康乐服务的战略发展目标最终将通过其最有价值的资源—康乐部员工来实现。为了提高康乐部员工的整体业绩，必须制定与整体战略发展目标紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，努力寻求康乐部人力资源管理制度和政策与战略发展目标之间的匹配和统一。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述同时，创造合理的康乐部管理环境，鼓励员工进行创造和创新，培养员工积极向上的作风，制定反应灵敏、适应性强的康乐服务组织管理体系，帮助康乐部实现竞争环境下的具体目标，提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。二、康乐部人力资源管理的原理1．人力资源系统优化原理康乐部人力资源系统优化原理，是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优功效的过程。康乐部人力资源系统面对的主要要素是人，康乐部管理者、康乐部员工和顾客都是具有复杂性、可变性和社会性的人。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述康乐部人力资源系统具有相关性、目的性、整体性、社会性、有序性等系统共性。因此，要达到康乐部员工的群体功效最优，必须注意协调，提倡理解，反对内耗，通过系统优化，达到整体的最优。2．人力资源系统动力原理康乐部人力资源系统动力原理，强调通过物质鼓励，满足康乐部员工对基本物质的需要和物质享受的追求，以达到激发康乐部员工工作热情的目的。康乐部可以通过表扬、精神鼓励、提职等各种形式，表达组织的友爱、信任和对员工能力、工作业绩的肯定，以激励员工内在的工作动力和热情，促使其朝期望目标努力。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述3．人力资源能级对应原理康乐部人力资源能级对应原理，是指康乐部人力资源管理的能级必须按层次形成稳定的组织形态。不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉。康乐部能级对应原理承认能级本身的动态性、可变性和开放性。康乐部员工的能级与管理级次相互间的对应程度，标志着康乐部人才的使用状态。稳定的组织结构，必须达到康乐部各级管理人员的权级和能级相互对应。4．人力资源弹性冗余原理人的劳动能力是有限的，劳动强度要适度、有弹性，以保持旺盛的精力、清晰的智力、敏捷的思维和身体健康。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述根据康乐部人力资源弹性冗余原理，要求康乐部根据员工的体质和智力水平等因素，适当安排工作强度，合理进行工作强度分工。根据康乐部员工的年龄、性别等人文特征，康乐部员工的工作时间、工作强度应该具有不同的弹性。弹性冗余原理是康乐部每一位领导者在安排工作时间、工作强度、进行岗位调整、制定目标等各方面时都必须考虑的尺度。5．人力资源互补增值原理康乐部人力资源互补增值原理，强调康乐部员工之间的知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补和技能互补。通过互补增值，能使康乐部人才系统的功能达到最优。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述选择互补的康乐部员工必须有共同的理想、事业和追求。具有互补性的康乐部员工必须以诚意待人，对周围的合作者能够进行理解、互相沟通，并有共同的发展目标。人力资源的增值互补原理，要求康乐部的人力资源系统追求动态的平衡，允许人才的流动、人才的相互选择和人才的重新组合，允许人才的更新和人才彼此职位的变换，在动态中去追求平衡和完美。6．人力资源竞争强化原理康乐部人力资源系统的竞争，包括康乐部之间人力资源状况的竞争、康乐部内各类员工之间的竞争和康乐部人才所拥有的各种专业技能的竞争。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述康乐部管理者使用竞争强化原理，必须注意竞争优胜的相对性。员工竞争失败，要鼓励员工检查自己不足，摆正心态；员工竞争获胜，要鼓励员工继续充实自己，以获取更好的职位和更好的工作能力。竞争的阶段性表现为竞争—失败—再发展—竞争胜利的过程。康乐部的管理者要注意对竞争的引导，促进竞争双方改进自己、增强自身继续竞争的能力，使得双方真正在竞争中强化自己。7．人力资源利益相容原理上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述人力资源利益相容原理，是指当双方利益发生冲突时，需寻求一种方案，该方案在原有的基础上，经过适当地修改、让步、补充，使冲突双方均能接受从而获得相容。当康乐部员工之间在某项工作方案上互相冲突、彼此对立时，需要以康乐部管理者为主导，对工作方案进行多次修正，使所有相互冲突的员工能够在方案修正的过程中彼此相容于一个统一体中，为实现共同的目标而努力。8．人力资源反馈控制原理控制是指按照给定的条件和预定的目标，对其中一个过程或一个序列事件施加某种影响的行动。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述反馈是指一个系统将信息输送出去，又将其作用的结果返送回来，并对信息的再输出发生影响的过程。控制与反馈相互作用，互为前提，同时并存。反馈是实现有效控制的必要条件。人力资源管理系统是一个控制反馈系统。运用控制反馈原理，可以使康乐部人力资源管理的调节工作科学化、高效化，减小与目标值的偏差，排除外部因素干扰，使康乐部人力资源管理系统处于稳定状态。三、康乐部人力资源管理的构成人力资源管理体系是指为了实现组织的战略目标，对人力资源实施有效管理，即对人力资源进行计划、获取、整合、开发、利用和控制的管理体系，它是组织管理体系的一个子体系。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述康乐部人力资源管理体系是由职务分析体系、招聘选拔体系、绩效管理体系、薪酬福利体系、培训与发展体系组成。康乐部人力资源管理体系是一个有机的整体，其各个组成部分之间存在着有机的联系。康乐部人力资源管理体系构成如图8-1所示。1．职务分析职务分析是为制定各种人力资源管理政策提供信息资料的基础工作。职务分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。它的结果是产生职务描述和任职说明。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述职务分析通过运用科学的手段，为人力资源管理提供有关工作的全面信息，它是进行人力资源规划的基础，是组织招聘录用员工、对员工绩效进行评估管理、制定公平薪酬政策、实施培训的依据，是实现人力资源调控的基本保障。2．招聘选拔招聘是组织吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，它实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用过程。招聘旨在吸引一批候选人应聘空缺位置，而选拔则是组织运用科学的方法从有效的人选中选择新成员的过程。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的与结果。招聘有两个前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源需求预测决定了预计要招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素；二是职务描述与任职说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了有关该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依据。招聘主要由招募、选择、录用、评估等一系列活动构成。招募是组织为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动；选拔则是组织从人和事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位；而录用主要涉及员工的初始安置、试用；正式录用评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述3．绩效管理追求良好的工作绩效，是组织的重要目标之一，而组织的绩效与员工个人的工作绩效是直接相关的。因此，对员工绩效的有效控制，是组织人力资源管理的重要职能之一，绩效管理体系是实施绩效控制的有效手段。绩效管理是对组织成员的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估，对组织成员的价值进行评价，以提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理以工作分析中对任职者的资格要求为标准，对组织成员的工作绩效进行评估，通过科学合理的员工绩效考评与素质评估，可以为员工培训提供依据。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述评估的结果既可以作为确定员工薪酬的依据，也可以用来对招聘效果进行评估。4．薪酬薪酬是组织成员因向其所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种公平的交换或交易。薪酬是一种价格表现。由于一个完整的薪酬结构具有保障作用，即员工所获薪酬数额至少能够保证员工及其家庭生活与发展需要，同时也具有激励作用，即公平合理的薪酬可以使员工对组织产生信任感和依恋感，激发员工的良好工作动机，鼓励其创造优秀绩效的热情。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述因此，组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用，组织薪酬体系的设计和实施是组织人力资源管理体系的重要组成部分。在对组织的薪酬水平进行设计时，需要以组织的人力资源战略规划为依据，结合人力资源市场价格以及不同职位的薪酬水平，以工作分析为前提，在对各岗位在组织中的价值进行分析的基础上，确定组织成员的薪酬，以绩效考评结果为依据进行发放。5．培训与发展培训与发展是指组织在员工进入组织后，为提高员工的价值而进行的一系列人力资源管理活动。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述组织成员的培训与发展是组织人力资源开发的一个重要内容。一方面，培训和发展可以帮助组织成员充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归属感和责任感。另一方面，对组织成员进行培训和发展是组织应尽的责任，通过培训以提高组织成员的技能水平、提高组织成员个体特征和工作要求之间的匹配程度，从而增强组织的市场竞争能力。组织对成员开展的培训，必须符合组织的目标，使培训的每一个环节都能实现员工个人、工作及组织本身三个方面的优化。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述因此，在构建组织的培训发展体系时，要根据组织的人力资源规划对组织当前及未来发展对人力资源素质的要求，结合工作分析对任职者的技能素质要求来确定培训与发展的方向，同时，绩效考评的结果也为培训与发展内容的确定提供了依据。四、康乐部人力资源管理的特征与目标1．康乐部人力资源管理的主要特征康乐部的人力资源开发与管理因康乐部企业的特殊性，具有其自身的特点。康乐部的特点使得对康乐部人力资源开发与管理要求在动态中寻求一种平衡。康乐部的人力资源开发与管理主要有以下特征。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述（1）康乐部开业后就不会停业，并且康乐部每天24h都在营业，人力资源开发与管理必须面对这一特殊情况。一方面，康乐部要科学、合理地配备各岗位的人员，尽量压缩编制，降低用工成本；另一方面，康乐部在人力资源配备时，要充分考虑员工离职对康乐部经营的影响，要考虑在每一个时间点上对康乐部的人力资源进行连贯的管理。（2）康乐部的经营与社会的发展和人们的生活节奏紧密相关，与康乐部所在地的人文习惯密切相关，并且这一特点日益明显，康乐部在人员安排和岗位设定上要遵从这一联系。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述（3）康乐部存在着因季节、周期及与所处区域其他活动相关联而形成的淡季、旺季，并且这种差异在某些地区十分明显，康乐部的人力资源调配及应用要充分考虑到康乐部客情淡旺季的特点，服从于康乐部的客源情况及宾客的活动。（4）康乐部在人力资源管理上要对人力资源市场进行有效的预测，这是康乐部人力资源管理过程中的一个重要的而且易被忽视的环节。（5）康乐业是劳动密集型企业，在人力资源的选聘上要注意人力资源的开发，注重成本控制。（6）服务已成为康乐部的主要商品，服务的载体是康乐部的员工。上一页下一页返回第一节康乐部人力资源管理概述（7）康乐部的人力资源管理者既要对从业者服务又要对宾客服务，呈现出双重性。2．康乐部人力资源管理目标康乐部人力资源管理是追求一种以人为中心的管理，其管理的目标在于：（1）培养专业化的员工队伍。（2）对康乐部内人力资源进行最优配置，形成最有效的人员组合。（3）充分调动每一位员工的积极性。上一页返回第二节康乐部组织机构的设置康乐部的组织机构是指按照一定的目的、任务和形式加以编制所形成的内部经营管理系统。其作用是通过运用适当的管理方法和技术手段，发挥康乐部组织中各种人员的作用，把投入康乐企业中的有限资金、物资以及信息资源转化为可供出售的康乐产品。一、康乐部组织机构的设置原则现代康乐服务项目多，消费方式、计价方式、服务方式差别较大，管理较为复杂，因此，合理的组织机构设置、明确的岗位责任、健全的规章制度、完善的服务规范，是保证饭店康乐经营管理处于良性循环的先决条件。在设置康乐组织机构时，应遵循以下原则。下一页返回第二节康乐部组织机构的设置1．组织机构和岗位设置适应经营任务的原则康乐部的组织形式要为自身经营服务。其机构要适合经营业务，出于实际需要而设置。2．机构设置必须科学的原则康乐部内部的机构设置，必须明确其功能和作用、任务和内容、工作量是否合理以及和其他项目的关系等。机构设置的科学性表现在能够适应有效的指挥跨度。根据饭店管理理论，一般情况下，一个管理人员的管理跨度不应超过八项，以三至六项为宜；要因事设职，而不是因人设职。上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置3．等级链和统一的原则等级链是一条权力线的链锁，在其每个环节上都应有相应的权力和职责，下级只接受一个上级的领导，不能有多个领导。统一的原则是指康乐部必须是个统一的有机体：统一划分各个分部门的职权范围，统一制定主要的规章制度，统一领导康乐部各项下属项目的工作。4．管理层次与管理范围适度的原则等级链和统一领导必然产生管理层次，若管理层次过多，则降低了管理工作的效率；若管理层次过少，则降低了管理工作的质量；因而管理层次的设置应适度。上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置而管理层次与管理范围又是相互对立的，即管理范围越大，管理层次就越少；管理范围越小，则管理层次越多。因此，康乐组织机构的设置应以达到管理工作质量与效率的最佳组合为目的，结合康乐经营的规模、档次、项目、特点以及员工素质而定。5．因才用人的原则康乐部机构的设置应有利于发挥各级人员的业务才能，发挥他们的主观能动性，这一点在康乐部尤为重要。康乐部各个项目都有很典型的特点，需要有相应特长的人才来参与管理和服务。上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置二、康乐部机构的设置方法我国饭店的管理一般采用直线职能，其特点是把所有机构和部门分为两大类，即业务部门和职能部门。业务部门按等级链的原则进行组织，实行直线指导，如饭店的前厅部、客房部、餐饮部、商品部、康乐部等。职能部门是为业务部门服务的部门，是执行某种管理职能的部门，如财务部、人事部、总务部、工程部等。康乐部在饭店属于业务部门，实行直线管理。（一）康乐部机构的设置模式上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置康乐部作为饭店的一个业务部门，其机构设置原则与其他业务部门大致相同。重要的是要根据经营管理的要求来设置职务，因为各项目的要求是不同的，如图8-2所示。（二）康乐部机构的人员编制1．影响人员编制的因素（1）营业时间的长短。一般情况下，康乐部的营业时间较为灵活：有的项目晚上营业，例如舞厅、歌厅；有的项目全天营业，例如健身房、游泳池；有的项目可能是从下午到第二天凌晨营业，例如保龄球馆。各个康乐项目的营业时间不尽相同，有的项目排一个班次，有的排两个班次，有的甚至需排三个班次，这是影响编制的因素之一。上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置（2）顾客流量的大小。由顾客流量的大小能够推算出某个项目某个岗位劳动量的大小，从而进一步推算出该岗位服务人员的数量。（3）营业季节的淡旺。很多康乐项目具有明显的淡旺季特点，例如室外游泳池和室外游乐场，淡季和旺季的客流量差异特别大。因此不同季节员工的数量也会不同，可以采用弹性编制予以解决。（4）管理模式的差异。不同的国家、地区和饭店，由于经济体制、所有制形式、人们的道德观念等的不同，特别是管理人员的管理理念、管理模式的不同，康乐部机构的编制也就不尽相同。2．人员编制的依据上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置（1）政策依据。制订人员编制属于劳动管理工作，在做这项工作时，首先要贯彻执行劳动法。（2）项目依据。不同的项目，需要的服务人员数量是不同的，即便是同一个项目，在不同区域所配备的服务员数量也不一样。（3）服务档次依据。同样的项目，由于市场定位、服务档次、所提供的服务细节的不同，所配备的服务员数量也会不同。3．制定人员编制的方法（1）先定岗位再定编制。上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置（2）公式法定编。下面是几个模糊公式，可用来较快地求出某项目的编制数量。用这些公式计算出的结果不一定都是准确的编制数，在实际应用时应根据康乐部的具体情况加以修正。保龄球馆编制＝（球道数×0.6+n）×班次数台球厅编制＝（球台数×0.3+n）×班次数游泳池编制＝（水面积×0.08+n）×班次数卡拉OK厅编制＝（营业面积×0.026+n）×班次数歌厅包房编制＝（房间数×2+n）×班次数桑拿浴室编制＝（更衣柜数×0.28+n）×班次数上一页下一页返回第二节康乐部组织机构的设置按摩室编制＝按摩床数×1.4×班次数电子游艺厅编制＝（机台数×0.14+n）×班次数棋牌室编制＝（牌桌数×0.37+n）×班次数健身房编制＝（设备台数×0.14+n）×班次数网球场编制＝（场地数×14+n）×班次数用公式计算出的数值虽是个近似值，但使用简便快捷，适合在某项目立项时进行可行性分析，计算劳动力成本。上一页返回第三节康乐部员工的管理一、员工的招聘康乐部的组织机构确定之后，就需要通过招聘适当的人选来充实机构的岗位空缺。招聘工作就是按照康乐部相应岗位的职务所要求的条件选择合适的应聘者。职务是根据康乐部各个岗位的工作条件、内容、目标、责任、范围等方面的要求而提出的，后者是制定招聘标准的主要依据。（一）招聘工作的重要性1．招聘工作是促进员工队伍优胜劣汰的重要手段企业的招聘和录用工作有利于选拔优秀员工补充管理层，并对业绩不良的员工进行及时处理，促使员工队伍保持良好的状态。下一页返回第三节康乐部员工的管理现代企业的竞争焦点已趋向于人才的竞争，企业经营的好坏决定于人员的素质。由于招聘人员不当而造成员工不符合工作要求、对工作不感兴趣、工作效率低下等问题都会给企业带来不可估量的损失。2．招聘工作是增补新员工的有效途径一般情况下，康乐部的员工流动性比较大，容易产生岗位空缺。员工流动性大的原因很多：在经营情况较好时，企业之间人才竞争激烈，竞相提高待遇以期招聘到有较强能力的员工；在经营情况明显不好时，员工待遇下降，导致抱怨并向往待遇高的企业；还有因意外事故而自然减员、老员工退休、企业扩建改造等而产生岗位空缺，弥补这些岗位空缺的主要途径就是招聘新员工，从而使员工队伍保持稳定，保证部门正常的经营。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理3．招聘工作有利于员工素质的提高在招聘过程中实行德、智、体全面考核，择优录取，能够将竞争机制引入人事管理，为康乐企业补充新的血液，促成员工的合理流动，不断提高员工素质、提高服务质量、保证经营效果。（二）员工招聘的渠道1．内部招聘企业一有职位空缺时，应首先考虑提拔或调动原有的员工。由新员工担任现行人员的管理工作，往往会引起很多不满。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理一方面，如果机构内个别人所抱升迁希望破灭，他们会要求辞职或调动，或者在工作中发泄不满，制造人际矛盾，从而产生长期的不利影响；另一方面，内部招聘的员工对本企业经营情况比较熟悉，能够较快地适应岗位要求。通过这样的方法使人尽其才，并且调动员工的工作积极性。但是，内部招聘也有弊端：一是招聘时选择面较窄；二是容易导致人际关系复杂、墨守成规等不良情况的出现。因此，在选拔管理人员或补充岗位空缺时应兼顾内外来源的平衡。2．外部招聘如果现有员工不能补充空职，则要考虑从社会上招聘员工。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理实际上，康乐企业的大部分员工都需要从社会上招聘。康乐企业内部员工的推荐是对外招聘中不可忽视的一个环节。当康乐企业某一个部门需要补充员工时，这一部门的现有员工最先得知，如果他（或她）喜欢该项工作，则会主动推荐其亲友或熟人。这些被推荐者往往具备良好的素质，喜欢从事该项工作，上任后很容易被原来的非正式团体所接受，其朋友即原有员工还会成为一位非正式的“教师”，使新员工迅速适应该项工作。因此，康乐企业在对外招聘中，重视员工介绍推荐是有益的。除采用员工推荐之外，康乐企业还可以从以下几个途径招聘人员：上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（1）职业学校。职业学校的学生是康乐企业专业技术人员或管理人员的来源之一。由于职业学校的毕业生拥有专业知识，企业可以招收到高质量的员工，这类员工能给企业带来新的知识和生机。（2）登报招聘。康乐企业经常利用报纸广告招聘新员工。报纸广告对于招聘非技术工种的新职工特别有效，而对于管理人员和技术工人，则要视地区而定。（3）电台广告招聘。电台广告主要用于招聘临时工和非全日制员工。这些人并不急于寻找固定的工作，如条件合适，他们往往会从事临时的工作或利用业余时间打工来增加收入。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（4）职业介绍所。康乐企业越来越多地利用职业介绍所来招聘员工。一些以营利为目的的职业介绍所为了尽量满足雇主就业，往往未经甄别筛选就予以推荐，不太考虑雇主的要求和条件。但一些良好的职业介绍所拥有第一流的人事资料，可供雇主选择，还可以帮助雇主制定招聘方案和进行有关测试等工作。有些还代理招聘和培训业务，为就业者提供各种信息和指导，起到了就业咨询和信息交流的作用。3．其他招聘来源除上述来源外，还可以从其他社会阶层中吸收一部分合适的员工，如清洁工、勤杂工、洗涤工。也完全可以从具有必要劳动能力和技术的下岗工人中招聘，这些人往往工作勤奋、出勤率高、便于管理。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（三）员工招聘的实施在确定了招聘计划和员工来源之后，康乐企业要具体实施招聘与录用。招聘与录用的过程是一项人事录用的决策过程，需要管理人员完成工作和人员的最佳组合决策。因此，该项工作不仅要求主管人员掌握一定的程序，而且要掌握招聘方法与技巧。1．招聘负责人具备的条件招聘与录用工作的结果主要取决于负责人的素质与工作方法。一名合格的负责人应该具备下述条件：（1）坦诚公平、礼貌热情。（2）知识丰富。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（3）机智、富有想象力和创造力。（4）能够克服主观偏见。2．招聘的程序（1）确定选用人员的基本原则。在工作分析的基础上，根据职务要求，确定具体的招聘标准、工种和人数。（2）确定候选人的来源和招聘途径。即确定是采用内部招聘还是外部招聘；是员工推荐还是广告宣传；是招聘应届毕业学生还是其他人员等。（3）填写职位申请书。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理职位申请书表是康乐企业同求职者最初接触时了解情况的一种手段，它作为员工永久性的、最初的人事档案，也是企业进行人事管理的资料。职位申请书的内容要根据工作需要而定，所设每一栏目均应有一定的目的，要为招聘和进行人事管理服务。（4）面试。面试是康乐企业招聘过程中面试者与求职者的面对面接触，是康乐企业与求职者相互了解的活动。面试的具体作用体现在：①使企业深入了解求职者及其对职业适应能力的情况。②使企业了解申请人的外表、举止、表达与社交能力，以及某些气质和对他人的基本态度。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理③使面试人进一步评估申请人是否适合他要从事的工作，为是否录用提供依据。④提供双方相互了解的一次机会。⑤为企业树立公众形象提供一个机会。面试是一项复杂的活动，面试人应了解面试的基本要求，掌握一定的技术，并具有敏锐的观察和分析能力。（5）核查参考资料。这是指为了进一步了解申请人，到其原来所在单位、学校或街道去了解其一贯表现、群众关系、技术熟练程度等，以核实申请人的基本情况。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（6）测试。为了了解申请人的知识和能力水平，康乐企业要对申请人进行测试。测试的内容与方式以职务所要求的范围和标准为基础。通过测试达到客观评估的目的。（7）身体检查。体检是康乐企业招聘与录用工作中绝不能忽视的一个环节。康乐企业的各项工作都关系到顾客的健康，为此要绝对防止传染病患者被录用。其次是尽可能挑选身体健康的员工，减少康乐企业的医药费支出。（8）审查批准。将申请人的申请书、参考资料、面谈记录、健康卡片统一汇总，进行最后审查。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（9）录用报到。通过最终审批之后，再由人事部门用适当的形式通知应聘者按指定日期报到并签订劳动合同。二、员工调配与人力资源控制（一）员工调配员工调配是人力资源管理的一项重要内容。其目的是通过合理的调配，选择合适的劳动组织形式，对人力资源进行科学的劳动分工并组织好协作关系，充分发挥和调动全体员工的积极性，合理、协调地进行康乐服务活动，使康乐企业创造效益。劳动定额和编制定员是员工调配中的重要工作。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理劳动定额是指制订员工配备计划，调动员工积极性，开展劳动竞赛，评估工作成绩，是进行劳动报酬分配的重要依据；编制定员是在劳动定额的基础上确定饭店所需人力的标准。前者是员工配备和招收的基础，是合理及节约使用人力、提高劳动生产率的约束条件。1．劳动定额的类型（1）时间定额。指在一定的设备和劳动组织的条件下，采取合理的劳动方法完成一项任务所需要的劳动时间。（2）工作量定额。指在一定的设备、设施和劳动组织条件下，采取合理的劳动方法在单位时间内应完成的达到合格标准的劳动量。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理2．编制定员的方法（1）按劳动效率定员。即根据工作量、劳动效率、出勤率来计算定员。凡是实行劳动定额管理、以手工操作为主的工种，都可以使用这种方法计算定员。计算公式为（2）按岗位定员。即按康乐服务各岗位的工作特点、工作量、劳动效率、开工班次和出勤率来确定人员。（3）按组织机构、职责范围和业务分工定员。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理这种方法主要用于确定管理人员和工程技术人员的数量。（4）按比例定员，即按照与员工总数或某一类人员总数的比例，来计算另一类人员的数量。（二）人力资源控制康乐企业以服务为主，要提高劳动生产率，取得良好的经济效益，就必须加强人力资源的控制。1．人力资源控制的原则（1）科学合理地安排工作。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理这是指在不影响工作质量，保证完成工作任务的前提下，让员工充分利用工作时间完成工作，而不是在工作时间无所事事，业余时间加班加点，导致员工疲劳、效率降低，企业又徒增劳动成本支出。（2）提高劳动效率。认真研究业务操作程序，使之合理简洁，提高员工劳动效率。（3）运用员工个性差异提高工效。在实施工作简化方案时，需要考虑每个人的不同情况。人的性格与能力差别很大，有人对高度重复性的工作感兴趣，另一些人却并不适应。这就需要根据每个人的性格差异来安排工作，以提高工作效率，降低劳动力成本。2．人力资源控制的基本方法上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（1）分、排班法。分排班法包括两个方面：其一，固定时间内的安排，即在正常营业时安排员工上班；其二，根据需要，把部分员工合理安排在不固定的时间内上班，但要尽量避免员工超时上班，并且不能给他们带来太多的不便。（2）雇用兼职人员或临时工。一般情况下，康乐企业的工作量在晚上最大。如果拥有一支庞大的固定员工队伍，不但会大大增加劳动成本，且容易造成员工懒散的现象。为了节约开支，便于管理，只要一些固定员工起核心作用，再雇一些兼职人员或临时工，对他们稍加训练，多加引导，企业的经营活动也能照常进行，且不会对服务质量产生影响。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（3）制订人员安排表。这实际上是一种人员的预算。康乐企业要根据自己的经营情况、所能提供的服务及设备条件，制订适合本企业的人员安排表，以适应企业经营活动的需要。另外，合理安排人员还须注意，劳动力安排在总体上应当保持弹性，使效果更明显。三、员工的培训培训是康乐企业的重要工作，是康乐企业加强管理、改善经营、提高档次、稳定客源、增加收入的重要手段。培训工作是服务员提高能力、发挥作用、争取晋升、体现价值的有效途径。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（一）员工培训的含义及形式培训是指系统地提高从事某项专门工作所需的知识、才干和能力的活动。企业通过内部的提升和调职以及外部的招聘，可以获得基本适应企业服务工作与管理工作的员工。但要使之胜任工作，还必须进行各方面的培训。康乐业作为一个新兴行业，其经营、管理和服务都缺乏成熟的经验和模式，特别是国内，这一行业一直面临着缺乏合格服务员以及由此产生的效益较低、人员流动频繁等问题。采用培训的办法，能够提高工作效率、降低成本、保证安全、加强沟通和改善管理。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理总之，培训是康乐企业得以发展的重要因素。培训的形式和内容主要包括以下几个方面：1．岗前培训岗前培训是指对新进入康乐企业的员工进行的基础性、全面性的培训。岗前培训工作一般由康乐企业的培训部负责，旨在让新员工了解本企业和康乐服务的一般知识以及各工种相关的知识，同时开展操作技能训练。新员工岗前培训是至关重要的一项工作，这是培养造就合格员工的开端。新员工经过各项服务程序和技能等的培训，考试合格后方能分配到岗开始工作。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理康乐服务岗前培训课程的内容有：（1）康乐企业的组织机构设置、规章制度。（2）仪表仪容、礼貌礼节要求。（3）康乐企业日常的主要工作。（4）各班次、各工种的岗位职责及服务程序规范。（5）各种表格的用途和使用方法。（6）康乐活动安全知识。2．在岗培训在岗培训是指对已上岗的服务员进行带有适应性和针对性的培训。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理在岗培训工作一般由督导层管理人员组织实施，其目的是弥补岗前培训的不足和解决实际工作中出现的问题，同时向员工灌输具体岗位的要求和服务技能以及本行业的新概念、新要求。主要包括：（1）日常培训。日常培训通常是指为及时纠正在工作中发现的问题而穿插进行的一些个别指导或训示。其目的在于逐步强化员工良好的工作习惯，提高工作水准，使服务程序、操作规程趋于规范化。日常培训能有效地消除员工的惰性和陋习，应当坚持不懈地做好这项工作。（2）专题培训。随着工作要求的逐步提高、工作环境和条件的改善，有必要对在职员工进行有计划的专题培训，以扩大员工的知识面，提高服务水平和技能水平。专题培训的内容有：上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理①康乐设施的维护保养。②服务语言技巧及应变能力。③处理顾客投诉的方法。（3）岗位见习。对于具有一定管理潜能的人，管理者应该为他们提供机会，让他们在晋升前到相关部门和岗位进行见习锻炼。这样不仅可以提高见习人本身的能力和信心，对其他人也是一种激励和鞭策。（4）脱产进修。对一些专业性较强的工种人员以及准备晋升提拔的人员，可以让他们参加一些研讨班或到专门院校进修学习，使其更加胜任现任工作或准备从事的新工作。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（二）员工培训的原则1．因材施教原则人的智力不同、能力各异，所以在培训过程中要因材施教。应当针对不同的对象、不同的内容，合理安排培训过程，确定恰当的培训方式，以提高培训的质量。2．学习动力原则要使员工重视培训、努力学习，就要求教师、管理者和人事部主任都要懂得如何调动员工的学习积极性。只有当员工具备学习的某种动力，才会把学习作为自觉行为。反之，学习往往成为一种负担。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理3．循序渐进原则要根据员工的知识和能力水平制定培训计划，让员工在掌握一些必要的基础知识以后，再逐渐增加新的知识信息，以不断提高员工的知识和技术水平，收到良好的培训效果。（三）员工培训的基本方法1．个别培训岗位培训之所以广受欢迎，是因为花费较少，具有灵活多样的培训方式，但是它占用时间较多，有时需要受训人员专门安排时间。为了既节省时间又满足受训人员的特定需要，可采用个别培训方法。（1）书本自学。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理这是一种自我管理的学习方法，即由管理人员或培训人员帮助员工制订学习计划，提出学习要求，采用精神的或物质的激励办法促进员工自我学习效率的提高。（2）在实践中学习。成年人学习和培训的方法之一就是边干边学，也就是在实践中学习。实践证明，被动学来的东西（读书、听讲座）比主动学会的东西更容易遗忘。成年人如果能学以致用，在实践中运用所学的知识和技能，那么对新知识、新技能的记忆就会保持得比较长久。（3）个别指导。个别指导是指为某个受训员工提供单独的、一对一的培训。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理这种方法在康乐服务员的培训中被经常采用，这是因为康乐项目很多，每个项目的不同岗位对服务员的知识和技能的要求都有很大差别，因此，对这些岗位服务员的培训往往可采用个别指导的方法。个别指导的培训者可以是管理者，也可以是专职培训人员，还可以是有经验的人员。（4）函授教学。函授教学是培训部门将培训资料交给受训服务员，由其利用业余时间进行学习的培训方法。受训员工经考试合格后可获得结业证书。函授教学的最大特点是由受训人员自由安排学习进度，利用业余时间完成学习，因此不需要企业支付培训费用。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理函授培训与书本自学的区别在于：前者应按培训部门的规定内容完成学业，经考试合格才能获得结业证书；后者基本由自己选择学习内容，无须考试，也没有结业证书。2．集体培训集体培训是指较多受训员工同时接受同样内容的培训，是最节省时间和费用的培训方法。集体培训的方法有很多，主要有以下几种：（1）课堂讲授。即培训人员在课堂上以叙述、解释和传授的方式对较多人进行统一培训。它能够在短时间内把特定的信息传递给一大批人。但由于员工是通过听觉器官接受培训，许多信息容易被忘掉。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理（2）实物示教。即培训人员利用实物向员工演示。它常被用于工作程序和设备使用技能方面的培训。在集体培训中，实物示教可以和讲授结合起来使用。实物示教的优点是：强调实践教学法，通过刺激受训人员的视觉、听觉、感觉等器官来加强记忆，使受训人员对所学知识能长时间记忆。其缺点是：需要培训人员进行大量的准备工作，有的实物示教课须在特定的场地进行，例如，培训保龄球设备的维修保养技能时，实物教学课堂就应该选在保龄球场。（3）视听教学。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理即利用视听教具对受训员工进行培训的方法。它可以与课堂教学或案例分析等培训方法结合起来，视听教具的使用是其主要特点。视听教具包括电视机、录像机、录音机、投影机、影碟机、幻灯机等。使用视听教具有助于使教学活动变得生动形象，通过刺激受训员工的听觉和视觉等器官，帮助其加深对技能和知识的理解与记忆。（4）案例分析。即通过叙述或视听教具将案例再现出来，让学员分析、研讨并提出见解的一种培训方法。这种方法能将理论和实际紧密结合，使学员有充分的感性认识。案例应具有典型性、实用性、趣味性，可以是实际工作中发生的事情，也可以是根据培训需要编写的故事。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理每个案例可以用一种或多种办法解决问题，故宜于充分利用讨论、分析的形式，使员工畅所欲言。案例分析的优点是能培养受训员工分析问题、判断事物、解决问题的能力。其缺点是编写案例比较费时间。（5）角色演练。即受训人员在一个仿造的或真实的工作环境中按照实际的岗位和标准，扮演各种角色，以接受培训的一种方法。这种方法多用于模拟训练，比较适合程序化、规范化内容的培训活动。（6）集体讨论。即以会议的形式发动员工对某一问题展开讨论，从而明辨是非，找到解决问题的正确途径。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理集体讨论的优点是培训现场气氛活跃，受训人员可以畅所欲言；可从不同的观点中找到解决问题的最佳方案。集体讨论适用于普遍性问题，如康乐项目的全员推销、如何对待不守规章的顾客、如何减少戏水乐园溺水事故等。四、员工的业绩考核业绩考核是用科学的方法对集体或个人在某一段时间内的工作进行检验、评价，并与标准进行核对的工作。康乐部在日常管理工作中应及时地对员工进行业绩考评，并将结果以一定的形式进行公布，让员工知道自己的工作做得如何，怎样做才是对的，从而激励员工去更好地做好服务工作，这也是规范员工行为的必要方法。上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理考评时应当注意以下几点。1．业绩考核应当具有统一标准2．业绩考核标准应当体现管理上的侧重点3．业绩考核标准应当适应不同岗位、工种4．业绩考核应当与奖惩相结合5．要有稳定的考核机制五、员工的激励（一）激励的含义上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理激励在管理心理学中是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着一定目标行动的心理活动过程，或是调动人积极性的过程。激励是现代管理学的核心，特别是在康乐企业中，管理者必须懂得如何激发员工的积极性、创造性，强调正确的引导，使员工满足社会交往、尊重及自我价值实现的需要，从而达到康乐企业的管理目标。（二）激励的功能随着康乐业竞争的加剧，如何发挥员工的潜力，有效调动其工作积极性，是康乐企业的一项重要任务。激励则是实现这一目的的主要管理手段。具体而言，激励主要有以下功能：1．激励有利于充分发挥员工的潜力上一页下一页返回第三节康乐部员工的管理2．激励能提高工作效率（三）激励的方法管理者可以依据行为科学理论，针对康乐部的服务对象、环境、现状等多种因素运用人员激励方法。通常有以下几种形式。1．物质激励从人的需求层次来说