公司重大投资项目管理办法

公司重大投资项目管理办法

第一部分总则

1.1项目管理目的

为加强项目管理，促进项目管理过程的科学化、规范化、

制度化，落实“从结果管理到过程管理'的战略转换，深入精细

化核算及划小核算单元、尽可能地降低项目成本、实现项目利

润最大化，规避项目实施过程中的各项风险，在充分整合公司

的人、财、物等资源的基础上，同时培养公司复合性人才为目

的，公司对有关的项目采用“项目管理模式”进行管理，依据本

公司的实际情况，特制定本办法。

1.2管理原则

1.2.1成立项目管理委员会，由项目管理委员会遵循项目

管理委员会负责制的原则，利用相关资源进行计划、组织、协

调、控制，以实现项目的预定目标。

1.2.2项目纳入到项目管理范围，采购部门无条件回避采

购，由项目管理委员会办理。

L3项目管理的适用范围

L3.1被列为计划管理的项目具有跨部门（三个以上卜开

发周期较长（一般超过3个月X经费较大（一般超过50万元）

等特点，且对公司的经营发展具有重大意义。

1.3.2项目管理适用范围：新产品开发项目、重大管理项

目、重大技术攻关项目、工程建设项目、装饰装修工程、视觉

系统制作、会务布展、户外广告制作发布、整套家俱制作、工

艺礼品制作、设计及印刷、软件工程等公司所涵盖的所有项目

的规范管理。

第二部分重大项目控制管理

2.1决策机构：

2.1.1项目管理委员会是项目管理的最高决策机构，由董

事长任主任，固定委员会成员由公司总经理、主管副总经理、

财务总监和律师组成。根据项目的性质，公司还可聘请内、外

的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

2.1.2项目管理委员会的职责：

1、确定年度项目开发计划；

2、对项目立项、项目撤消进行决策；

3、评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；

4、召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告、项目

总结报告进行评审。

5、监督项目管理相关制度的执行；

6、对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决

定；

7、确定项目经理及对项目经理的考核；

8、确定项目的绩效考核原则。

2.1.3日常管理机构。项目管理办公室为项目管理委员会

委托的项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现

设在公司运营管理部兼任。其主要职责如下：

1、拟定项目管理的各项制度；

2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；

1、制订具体的年度项目计划；

2、依照项目管理相关制度，管理项目；

术背景。

(3)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标，能对

项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

(4)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；

组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和

广泛沟通的能力。

(5)项目经理的选择原则：尽量选择项目管委会成员兼任。

3、项目经理的职责：

(1)保证项目完成的目标与制定的目标一致.

(2)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源.

(3)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项

目能顺利的进行.

(4)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、

监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。

(5)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺

利的进行。

(6)形成良好的项目团队合作的模式

(7)对项目小组的各个成员进行绩效的评估

(8)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向

项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查

和监督。

4、项目经理的权利和义务：

(1)对项目开展进行组织的权力；

(2)挑选项目组成员，对不合格的成员退回原部门的权利,

对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。

(3)对项目所审批的资源(项目人员、项目资金和项目所

用到的一般资源)进行具体的分配和使用的权利；

(3)项目内部有关决策的权力；

(4)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室

提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。

(5)有根据项目的需要申请计划外资源的权利

5、项目经理的解聘

(1)项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项

目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会

讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：

(2)项目经理与项目组成员有巨大的操作障碍，项目组的

工作进展困难；

(3)项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计

划相背离的情况,；

(4)项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权工

作，甚至给公司造成损失；

(5)项目经理存在能力不足，且项目委员会有半数以上的

人提出更换项目经理。

6、项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理

委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后

可解除，并进行重新的任命。

2.1.5项目小组

项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目

组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备

案。

1、项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，

本办法中提供项目组成员必需的基本构成表(见附表1),其他

成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。

2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中

必须听从项目经理的安排。

3、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但

项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。

4、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项

目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。

2.2项目管理的内容

2.2.1项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应

参照下面的原则：

1、新产品开发项目：

(1)项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系

列产品，也可以是公司产品的衍生物；

(2)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。(一

般最长时间为2年)；

(3)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该

是处于上升阶段的产品；

2、重大管理项目：

(1)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、

能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

3、重大技术攻关项目：

(1)项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方

法。

(2)项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方

面的问题

4、工程建设项目：公司重大基本建设或技术改造项目。

2.2.2项目的财务管理：

1、项目立项前，财务和项目管理委员会要协作完成《项目

的概算》，以便决定本项目是否进一步推进。

2、项目进一步推进后，作出《项目估算》及其《项目的科

研报告》，做为立项依据；

3、项目定型后（规划设计施工图，或项目明细环节，或项

目明细组成等），要求作出《项目预算》，以做为实施本项目控

制和管理的依据标准。

4、项目实施后，对其过程的监管，要求财务中心实施《项

目分次核算》；

5、项目完成报审时，项目管理委员会审核项目完成是否达

标，财务中心实施《项目预决算》，以便对工程项目核算清账及

其绩效考评。

2.2.3项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项

目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目

办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。

1、项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，

书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通

知立项部门并退回预审材料。

2、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项

目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。

3、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目

立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目

正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

4、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层

提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项

目的申报和审批流程。

5、项目立项后输出的文件(由项目管理办公室起草，提交

项目管理委员会审批)：

(1)项目章程；

(2)项目经理的认命和项目组的组成；

(3)项目约束条件；

(4)项目的假设；

2.2.4项目计划的编制：

1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交

正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（I

作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心

计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计

划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理

计划、组织人员管理计划。

2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包

括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项

目的种类在项目章程中另行规定卜

3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能

执行。

4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后

的考核和跟踪。

5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司

的项目管理组合计划，分配项目的优先级给该项目分配资源。

6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职

能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划

的要求准备相应的项目准备工作。

2.2.5项目计划定义：

1、通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公

司需要投入人力、物力、财力并有可能在近期签约或确定的业

务项目。

2、适用范围：业务部门、财务中心、运营管理部、预算部

等部门。

2.2.5项目计划任务

1、提出立项申请、进行可行性分析。

(1)立项流程

业务部门提出立项需求或财务中心提出需求，由需求人会

同财务中心、运营管理部进行可行性分析，再按照流程进行审

批。一般项目由财务总监审批、向董事长汇报；较大项目由总

经理审批、向董事长汇报；重大项目由董事长直接审批、向董

事会汇报。立项流程如下图所示：

(A)提出立项申请

(B)可行性分析

(C)审批(按项目大小规定权限)

(D)立项项目编号

(2)可行性分析的内容：

(A)价值(预计利润，或对公司可能产生的影响)；

(B)公司技术能否支持；

(C)公司资源能否支持；

(D)是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树

立样板工程)；

(E)预计签约/确定时间；

(F)成功的可能性；

(G)客户的业界信誉(主要指资金信誉)；

(H)公司其他的竞争优势；

(I)其他需要提供的分析资料。

2.2.6成立项目小组

(1)原则：由立项审批人提议，通过财务中心、运营管理

部等各部门的项目小组成立会议讨论决定。

(2)成员组成：根据项目内容和复杂程度从财务中心、运

营管理部等部门抽调熟悉业务的人员组成项目组。

2.2.7项目跟踪

(1)任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、

形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

(2)工作流程

(A)项目经理向项目组成员：安排、分配工作任务；

(B)项目组成员向项目经理：汇报、反馈工作信息。

2.2.8设计方案的管理：设计方案要做版本管理。送交方

案之前必须得到上级领导的确认，并保留电子存档，保证技术

文档的可追溯性。

2.2.9方案的审批流程：

(1)方案提交人

(2)部门经理

(3)财务总监和总经理

(4)董事长

2.2.10项目发生的相关费用按公司日常业务核算制度执行。

2.2.11项目签约/确定。按照公司合同管理相关规定执行。

2.3项目实施

2.3.1定义：实行项目经理负责制，项目经理负责管理项

目实施全过程。通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，

领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

2.3.2适用范围：财务中心各部门。

2.3.3项目实施的任务

1、制定实施计划。包括：

(1)详细设计方案(施工设计方案)

(2)项目实施方案

(3)项目任务书

(4)材料计划

(5)人员计划

(6)项目进度计划

(7)质量控制计划

(8)项目物资供应计划

(9)培训计划

由项目经理协同其他部门对实施计划进行审核，必须得到

上级领导的审批，才可以实施。

2、编制项目预算。按实施方案、项目任务书编制项目预算。

3、执行实施计划。

按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过

程中，项目团队成员间的项目相关邮件要抄送给项目经理；项

目经理负责协调各方关系。

项目小组成员要定期向项目经理书面汇报项目进展情况，

填写《项目实施情况表》。一般每周汇报一次，内容包括本周项

目进展情况、下周项目安排、特殊事项说明等。如遇特殊情况，

项目小组成员可随时汇报。项目经理可定期向上级领导汇报项

目进展。

3、协助项目决算。项目组需要配合财务中心做好项目的成

本归集、利润确认。

4、项目内部评审。项目内部评价，项目实施的工作回顾，

经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

5、完成竣工验收。协同公司各相关部门，组织用户或相关

项目评审单位竣工验收。

6、提交竣工文档。在项目验收合格后，汇编项目有关文件，

向相关部门提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文

档。所有项目文档都需要存档。

7、其他应当由项目实施小组完成的任务。

8、项目实施控制

(1)项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、

财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开

发过程始终处于受控状态。

(2)各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上

不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及

时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管

理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

(3)项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有

文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文

档管理的制度执行。

2.3.5项目的控制：

1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项

目质量的控制。

2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程

监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理

委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程

中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细

的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目

经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

2.4项目变更及确认

项目设计变更。项目实施过程之中发生的项目范围变更、

设计变更导致的项目变更必须及时得到项目各方的书面确认。

确认方式可以是邮件、签字等。

2.5项目的终止

2.5.1当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，

项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室

根据对项目的监控过程向委员会提出终止的申请进行讨论。

1、项目的目标已经实现；

2、项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；

3、项目被无限期延长；

4、项目所需的资源被分配给其他的项目；

5、项目的关键成员的变动

2.5.2对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包

括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理

办公室一起完成。

2.5.3项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提

交项目最终文件说明书：

1、包括项目描述；

2、项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）；

3、原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件；

4、原始和修订的项目计划和进度计划（甘特图和PERT图，

成本估算，管理计划）；

5、设计文件；

6、最终项目报告；

7、可交付成果；

8、项目教训报告；

9、状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟

通文件复印件等。

10、所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，

进入项目的档案管理。

2.6办理项目终结手续。

2.6.1实施完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内

部逐级审批；

2.6.2因故中途废止的项目合同进入内部责任追究程序。

分析项目废止的原因，进行经验总结；如因人重大过错造成项

目废止的，需要追究相关人员的责任。

2.6.3项目文件归档。汇集项目文档，按公司资料档案管

理的有关规定入档。

2.7项目的考核与奖励

2.7.1项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。

2.7.2项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根

据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费

用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目

中途终止，原则上不再发放奖励费用。

2.7.3项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

第三部分项目控制细则

3.1承包单位准入制

3.1.1根据国家及上级领导机关有关法律法规的相关规定，

为确保项目质量、工艺、进度，对长期合作的承包单位实行准

入制度，在每年年初进行一次合作单位入围招标。

3.1.2入围招标由公司招、投标领导小组按照“公开、公平、

公正”的原则进行°

3.1.3入围单位必须具备相应资质、办公场所（门面\I

厂,机械设备及技术工人。

3.1.4入围单位应有专职设计员、预算员及结算人员。具

有设计能力及预算能力。

3.1.5入围单位必须管理规范，有相应的《质量管理办法》、

《安全文明生产管理办法》等管理办法，并签定《安全生产责

任书》。

3.1.6承诺并执行广东省《建筑工程计价计量规范》、广州

市即时《价格信息》及并签定《价格协议》。

3.1.7承诺廉洁合作并签定《廉政承诺书》。

3.1.8为确保施工质量及工期，每个入围单位需缴纳标的

10%保证金，年业务量在50万元以下的可免缴针对业务量小、

一次性业务、临时招标业务卜单项业务在1000万元以上的按

招标金额的15%缴纳保证金。业务合作完成后返还。

3.1.9为加强工程质量管理、降低成本，拟采取减少承包

单位数量，增加承包单位业务量，以降低结算单价，提高项目

效益。

3.1.10对工程量较大或专项工程项目可通过招标（询价）

的形式另行确定施工单位（施工单位可在入围单位中选定，但

不局限于入围单位卜

3.2项目立项。在项目有可操作性的情况下，由项目经理

对该项目实行跟踪，包括立项、项目策划、项目管理实施及项

目关闭。

3.3项目派工

3.3.1项目立项后，由关联部门负责人根据项目的具体情

况及本办法规定的权责进行项目派工，指定项目实施的承包单

位。项目派工后须将承包单位的《需求表》及相关请示（复印

件\本公司《需求表》、报风险管理部门备案。

3.3.2需要其他部门协同完成的项目，由派工人员通知协

同部门安排责任人协助。

3.4项目勘察

3.4.1项目的勘察是项目的启动期，也是整个项目的策划

初期，应该由管委会成员、项目经理、设计人员及承包单位会

同勘察（特大、重大项目可扩大范围），充分领会公司的意图并

提出修正意见及补充方案。统一思想，初步形成项目实施策划

方案及概算，形成文字（图片）方案及表格概算由相关勘察人

员签字。施工策划方案及概算必须保存完整作为项目竣工资料

存档。

3.5项目设计及会审

3.5.1设计及会审：根据项目勘察的结果、施工策划方案、

项目概算，由设计人员负责、项目经理及承包单位配合对整个

项目进行设计，根据需要，限期拿出项目的平面设计布局图及

效果图，平面设计布局图须简略注明主要设备、材料及工艺，

按规定填写设计图纸元素，经审核无误后制作施工图，施工图

要求在每个施工方位制作剖面图，注明结构、材料、工艺等，

由双方进行会审，确定施工图纸，双方签字认可。

3.5.2工程预算

3.5.2.1根据项目设计图纸，由各项目分部制作项目预算，

项目预算应依据公司材料价格库、材料市场价、《广东省建筑工

程消耗量定额及统一基价表》及《广州建设工程材料价格信息》

编制，在项目预算书中要明确注明材料的品牌规格、工艺流程，

如使用的材料在上述标准中没有的，应提供样品（图片\材料

规格型号、工艺、生产厂家及成本价格等相关资料报风险管理

部门审批。

3.5.2.2在制作项目清单报价时，一律参照《MBS项目价格

体系》规定的价格，在此基础上计取的综合服务费，组成完整

的报价单；建设工程项目依据《广东省建筑工程消耗量定额及

统一基价表》及《广州建设工程材料价格信息》编制《项目预

算表》。

3.5.2.3各业务承接单位对各项承办项目不得转包，不得

借助他公司代开发票，一旦查实，取消承办单位及提供发票单

位入围资格；因项目需要确需他人代为开票的，应事先书面向

MBS公司报批，并报风险管理部门存档。

3.6施工前的准备

3.6.1为确保项目保质保量的进行，项目经理会同承包单

位必须做好施工前的准备：

1.人员准备；

2.机械设备准备；

3.施工方案的准备；

4.质量、工艺的准备；

5.材料的准备；

6.安全、文明措施的准备，并形成文字方案。

3.7施工过程的质量管理及控制：

3.7.1工程质量、进度及工艺的实施阶段，施工过程的质

量管理及控制尤为重要。

3.7.2施工人员的管理和控制：项目小组应配备齐全项目

管理人员并明确各管理人员的职责，对施工人员要求使用熟练

工人施工，做到持证上岗，并制定相应的奖惩考核办法，约束

施工人员的行为。施工人员必须着装上岗，保持施工人员及施

工队伍的稳定性，对长期的、稳定的施工人员必须购买保险，

由承包单位负责实施并承担费用。

3.7.3施工材料的管理和控制：公司对各项目（工程）大

多实行双包形式（即包工包料）进行承包，对施工单位的材料

控制难度颇大，项目经理要从以下几个方面进行管控：

1.要对主材实行定品牌、定质次、定规格；

2.要经常到工地进行检查或抽查，对主材进行取样；

3.由施工单位提供施工用料的质量证明；

4.对重要工地的用材实行检验制度；

5.由施工制作单位事先提供或制作样品。

3.7.4施工工艺的管理和控制：施工工艺是决定工程质量

和效果的关键，为了保证施工工艺的先进性及合理性，项目经

理要从以下几个方面进行管控：

1.要规范施工人员的操作流程，明确各个工种各阶段的操

作规范；

2.经常现场检查及产品检查，杜绝偷工减料的行为；

3.新开发或不太成熟的工艺事先进行研制或实验，并制作

样品，形成书面资料作为施工依据；

4.实行工艺交底制度，即对包括工具、材料、施工技术要

点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施由施工员或项

目经理对承包方进行书面交底。

3.7.5施工环境的管理和控制：施工环境对工程质量影响

很大，施工环境对工艺质量及施工安全有一定的影响，如室外

安装工程对天气的要求犹为严格。施工材料的摆放、线头的处

理对施工安全有相当的决定作用；成品保护也是对质量有较大

的影响。

3.7.6施工过程的质量管理及控制制度管理：管理控制必

须要有制度，在施工过程中要有《随工记录》：记载材料使用情

况，工艺流程执行情况、隐蔽工程及增减项目等，质量检查报

告（自检、管理方检查、甲方检查），《进度表》，《成品签收单》,

《开工报告》，《完工报告》，《单位工程验收证明书》等。

3.7.7施工安全：首先要做到人员持证上岗；其次是安全

保护措施、用品必须到位；再次是工艺、材料及流程必须符合

安全规定；最后安全制度必须落实。

文明施工：首先要制定文明施工目标；其次要制定文明施

工管理措施；最后要制定环境保护等具体措施。

工地必须悬挂安全、文明施工制度，施工人员须统一着装，

持证上岗。

3.7.8为加强项目施工过程的管理，公司将进行项目全面

检查制度，项目经理在工程准备、实施、验收、归档及关闭过

程进行全方位的跟踪检查，并按公司规定对每个项目填写《项

目跟踪检查评分表》进行评分，公司组织相关人员每月抽调一

一二个项目进行抽查，并实行评分制度。项目得分结合工程结

算进行考核，项目考评满分为100分,96分以上（含96分，

下同）为合格项目，不扣减结算款；90-96分，每少1分扣工

程结算款的0.5%；80-90分，每少1分扣工程审定款的1%；80

分以下每少1分扣工程审定款的2%项目扣分实行分段扣分，

按分段扣分计算总扣减工程款比例，并据此扣减项目审定结算

款。

3.7.9在跟踪检查中发现项目经理未进行项目检查评分的，

在当月绩效考核中扣除当事人绩效工资的5%，在评分中不负责

任，与公司考评差距较大的，差距按高于公司考评计分3分一

个档次，每个档次扣当事人当月绩效工资的1%O如发现委托方

有理投诉视情况严重程度分别扣除责任人半个月、一个月、一

个季度、半年及全年绩效工资，对造成重大损失及严重影响的

由公司人力资源部门另行处理。

3.8项目验收

3.8.1工程完工后，由公司相关领导、业务分管部门、质

量管理人员对工程进行全面的验收，并一同填报《工程验收证

明书》。对于发现的问题，书面通知整改。

各验收阶段的情况必须要有书面材料，并结合工程考核。

工程完工后要制作工程照片二套，一套反馈给设计部门，

一份作为报账及留存的依据。

验收工作的组织：对工程项目5万元以下、装修项目3万

元以下由项目经理组织验收，并由双方签字认可；对工程项目

5万元、装修项目3万元以上的项目管委会及设计总监、风险

管控负责人等进行验收。

3.9项目资料的整理归档、项目关闭

3.9.1项目资料的整理归档：根据公司管理的需要，项目

结束后，应进行资料收集、整理归档工作，工程资料包括：

(1)收、付款合同；

(2)项目成本费用计划(承包费预算)；

(3)施工派工单(内部);

(4)随工检查记录(内部);

(5)施工日志；

(6)项目跟踪打分表；

(7)收入确认；

(8)成本归集(材料成本、人工成本、其他商品或劳务采

购)；

(9)竣工资料(包括：施工单位资质、工程说明、会审纪

要、施工组织方案报审表、开工报告、隐蔽工程检查签证记录、

随工验收签证记录、工程设计变更单、重大工程质量事故报告

单、移交清单、工程验收证书、竣工图纸X审计报告。

3.10项目决算及审计

3.10.1项目决算、审计：项目完工并验收合格后，在支付

承包费时，由承包方对工程进行决算，工程项目决算必须使用

定额进行决算，制作、布展等项目可使用清单报价，经项目经

理审核认可后送审。在送审时由承包单位填写《建设项目审计

申请单》或《项目审计申请表》。送审项目中有特别说明的工艺

或人工成本等，可另拟文本经项目经理审核签字后作为附件，

并在预算表备注栏中说明，作为审计依据。

3.10.2工程审计要提供资料清单：

1、公司的项目需求表；

2、《项目需求表》；

3、《审计报告》；

4、《合同》（设计、施工、监理）；

5、《企业法人营业执照》及《资质等级证书》（入围单位免）；

6、《开工报告》；

7、施工组织设计、技术交底、图纸会审纪要、设计变更记

录、施工记录；

8、提供材料检测报告及材料合格证；

9、《设备产品质量合格证》；

10、《质量保证书》；

11、施工日志；

12、监理日记;

13、竣工图；

14、工程完工验收报告；

15、项目跟踪检查打分表

16、完工照片；

17、成品签收表；

18、工程量计算式；