光伏胶膜公司治理

光伏胶膜

公司治理

目录

一、风险投资与技术创新...........................................3

二、董事会职能与管理者短期主义倾向...............................7

三、公司治理研究的趋势...........................................12

四、战略决策研究的发展...........................................18

五、关系契约下的公司治理........................................23

六、治理目标的演化...............................................26

七、董事团队断裂带...............................................29

八、从团队理论视角看决策团队结构................................37

九、领导岗位需求.................................................40

十、决策权威.....................................................43

H、产业环境分析...............................................46

十二、在国家政策的支持下，我国已经成为全球若优产业的中心........46

十三、必要性分析.................................................51

十四、公司概况...................................................52

公司合并资产负债表主要数据.......................................52

公司合并利润表主要数据...........................................53

十五、项目风险分析...............................................53

十六、项目风险对策...............................................55

十七、人力资源配置分析..........................................57

劳动定员一览表..................................................58

十八、发展规划..................................................59

一、风险投资与技术创新

Lacetera(2001)、Aghionet等(2013)认为公司治理对企业创

新的影响表现为：公司控制权和剩余索取权的分配，本质上即公司的

所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权,

以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高，

能够减少代理成本，约束管理者行为，从而影响企业创新。但是，当

股权过于集中时，大股冻的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利

于创新活动的开展，适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对

股权结构与创新的研究，主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外

部投资者两个方面。从资源依赖角度，将外部投资者看作拥有丰富资

源的利益相关者，从而对公司战略施加重大影响；长期战略投资者往

往倾向于促进公司创新。

技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征，需要长期性

地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同，新创企业的

天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险。

新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无

法适应当前动荡的环境，因此企业必须充分利用内部和外部的有利资

源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。

风险投资为新创企业带来财务资源的同时，也为其带了各种不同

的非财务资源，如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地

提供资金上的支持，虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困

境，对其技术创新有一定的推动作用，但是新创企业的技术创新不仅

需要财务上的支持，技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重

要，近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投

资不仅提供资金上的支持，更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术

创新所需的非财务资源支持，如专业知识、技术开发经验、用于产品

开发的物理设施等，从而更有助于促进其技术创新，提升整体竞争优

势。

以往关于风险投资的研究，主要关注于风险投资的目标导向性及

专业背景特征对被投资企业绩效的影响。却忽视了不同类型风险投资

对被投资企业不同决策影响的差异性。事实上不同类型的风险投资拥

有的互补性资产存在较大差异，投资企业的目的也差异显著，所以可

能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响。

现有关于公司风险投资的研究，主要侧重于投资企业角度，即大

公司视角，分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及

大公司参与公司风险投资的投资动机等，而忽略了从被投资企业视角

的研究。在研究影响企业技术创新的因素时，学者们大多从企业的内

部视角出发，如组织学习、公司治理先天能力等，忽视了从企业的外

部视角进行相应的理论研究。风险投资者在为企业带来资源的同时也

在企业内部拥有一定的决策话语权，进而影响企业决策，特别是高风

险性的创新决策。

创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题，纯粹依赖内部创新

已无法适应外部环境的变化，自主创新投入大、周期长、风险高，很

少有企业可以维持持续且高强度的创新能力。在天生资源约束的情形

下，越来越多的新创企业把目光聚焦于外部创新的源泉，如引入公司

风险投资。与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进

行的权益投资，如技术交换协定、客户/供应关系等，其目的在于寻找

与母公司战略技术相匹配或降低成本的投资机会，或寻求自身与初创

企业之间的协同性。

由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在，大公司参与风险投资

常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实

现与公司核心业务的战略协同。对大公司来说，开展公司风险投资活

动可以重新注入企业家精神和创新意识，而且通过向新创企业分配研

究项目，可以提高自身的研发效率，增加大公司的无形资产价值，提

高核心竞争力。

对于被投资企业而言，公司风险投资相较于一般的风险投资具有

显著优势，不仅能使新创企业获得资金支持，而且大公司能够促进必

要的知识向新创企业转移，从而使新创企业表现出更高的创新绩效。

技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力，越来越

多的企业重视技术创新决策的战略地位，尤其是新创企业。但是与成

熟企业相比，新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和

社会关系积累少，具有天生资源禀赋劣势。资源短缺成为新创企业技

术创新的重要障碍，其必须在匹配内部、外部能力的基础上，通过资

源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新。通过外部融资获取技术创

新所需要的资源，成为新创企业维持持续创新能力的主要选择。

公司风险投资相较于独立风险投资，寿命不受限制，对失败容忍

度高，具有较长的投资视野，能够为新创企业提供长期稳定的投资。

实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源，如研发实验室、生产

设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等，这些对

新创企业来说都是非常宝贵的资源。因为技术创新需要高昂的成本和

知识、经验等互补性资产的积累，然而新创企业由于内外部因素的制

约，无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产，但是成功地进行

技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产。大

公司拥有许多这些互补性资产，从而帮助新创企业开发和测试有前途

的新技术。相对于独立风险投资，公司风险投资在拥有新创企业技术

创新所需的互补性资产上具备天然优势，而在提供资金方面的支持与

独立风险投资之间是可替代的。所以相对于独立风险投资，公司风险

投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求，进而提升新创

企业的创新绩效。

环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险。环境的不确定性

使得技术创新成为一项高度复杂的活动，可能需要跨越多个领域，组

合各种资源。而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提

升市场地位，但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资

源等要素，所以必须从外界寻求帮助。拥有公司风险投资的新创企业

由于与大公司之间存在股权关联，大公司出于战略意图，有能力而且

愿意帮助新创企业。新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或

控制的关键性互补资产，降低环境不确定性对创新产生的不利影响°

二、董事会职能与管理者短期主义倾向

技术创新的周期长、风险大及投入成本高等特征，使得很多管理

者可能迫于当期业绩考核的压力而退缩。决策学派代表人物西蒙认为,

管理就是决策，而只要涉及管理决策，跨期选择问题是避不开的。

管理实践中，企业管理者能够实现在公司长期价值和短期业绩之

间的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司长期价

值的同时，也必须为了确保公司生存而实现短期业绩，否则公司可能

被接管或者管理者自身利益最大化目标可能受到影响。但是，在现实

决策环境下，有些关键决策对长期价值创造有利，但不利于短期业绩

的实现。管理者可能为了取得短期业绩而“选择”做出损害企业长期

价值的决策，这就是“管理短期主义“。虽然短期主义的存在被广泛

接受，但关于短期主义的许多基本问题还未得到解决。如何采用有效

的公司治理措施，使得管理者在公司长期价值和内外短期业绩压力这

二者间作出最优的权衡，是一个很值得研究的理论问题。

针对管理短期主义问题，研究者提出的解决方案之一是提高董事

会职能的有效性。监督和建议是董事会的两个主要职能，监督职能可

以帮助减少管理者的道德风险行为，建议职能可以帮助管理者在卖力

工作的同时提高决策的科学性。国内学者针对董事会职能有效发挥的

相关研究，主要有以下两个特点：一是主要聚焦董事会的监督职能研

究如何提升董事会监督有效性的措施，对董事会建议功能的探讨相对

较少；二是主要关注董事会结构特征等输入，变量对企业绩效（输出

变量）的直接影响，忽略了过程、情境和行为因素的影响。

管理短期主义行为不同于管理者短视行为。管理短期主义倾向和

管理短视都可能表现为看重短期回报而低估长期结果，但二者的根本

成因却是不同的。管理短视是由管理者错误决策造成的，强调管理者

的有限理性和认知局限，即有限理性的管理者对未来预见的困难性。

而短期主义却产生于组织特征，如企业文化、进程、惯例等，强调管

理者个人的主观意愿，即组织特征对管理者跨期决策的影响。换句话

说，即使管理者知道什么是最优的选择，但由于一些组织或环境因素

的影响，他也会主动选择次优战略。管理短视是可能导致最优长期结

果的短期行为；短期主义是以牺牲长期价值最优为代价的短期行为。

管理短期主义问题有多方面的成因。短视制度理论认为，股票市

场是由拥有高度多样化的投资组合的机构投资者推动的，这些投资机

构的管理者在基金持有人和工作晋升的压力下不断将资金投向看涨的

股票，被抛售的股票可能处于暂时被低估而面临被兼并的威胁。企业

管理者担心外部投资者对企业短期业绩下降表现出过度强烈的反应，

为了避免这种情况发生，管理者通过减少有效研发投资达到短期业绩

目标，其结果则是以牺牲长期获利能力为代价。在股权分散的大公司

中，管理者可能比所有者承担更多的风险，管理者的人力资本都专用

性地投资在一个公司，转移成本很高，管理者很容易将公司的资源配

置在低风险项目上，以降低自己的风险暴露。

但是，Merchant等(2007)提出现行的绩效考核方式是管理短期

主义产生的主要成因。管理者过度关注短期业绩的行为是建立在当前

会计系统基础上的财务绩效评价体系必然产生的结果。会计信息虽然

使得绩效可见，但会计信息却尝试在短期内考评绩效，而此时战略性

决策的长期结果还没有显现。

不确定性使人们不能清晰地看到未来的结果和发展状况，任何推

迟的长期决策都是出于结果的不确定性。懒惰管理者假说认为，管理

者是厌恶风险且乐于享受安逸生活的，有利于长期发展的创新则意味

着冒险和挑战，为管理者带来了很大的不确定性，专业的投资管理者

关注短期绩效而不喜欢长期或风险更高的项目。但是由股东选出，代

表股东利益的董事会拥有广泛的权力，其主要职能之一是对高层管理

者的监督和控制，奖惩高层管理者及保护股东利益。对管理者实施有

效的监督是董事会的一项主要职能，但董事会监督作用究竟是消极的

还是积极的，理论界一直处于争论中。董事会处于公司层级制的顶点,

履行监督与决策功能，在公司治理中起积极的作用，董事会的监督通

常可以提高公司战略决策质量。离职风险假说认为，管理者关注董事

会对其能力的评价以及可能的辞退，如果没有一个积极有效的监督系

统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上，以

降低自己的风险暴露。

公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置问题，它是一个

复杂动态的过程，结果的不确定性对管理者而言是一个非常大的挑战,

信息和数据的处理能力是影响战略决策选择的重要因素。董事会拥有

企业战略制定和执行所必需的资源和专业知识库，董事会的建议在一

定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也

会提高公司的决策质量。国内外学者有关董事会战略参与程度与财务

绩效的实证研究也表明，董事会积极参与企业战略管理将有助于改善

公司财务状况。董事会在战略制定上对高层管理者的建议噌加了管理

者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和对公司竞

争地位的贡献的评价。另外，外部董事的职责通过公开的讨论、质询

和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与

度，战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程可以产生明显高质量的

战略决策选择。

注意力理论提出，管理者决定做什么取决于他的注意力聚焦在什

么上面，而管理者注意什么问题取决于管理者所处的环境。管理者意

识到自己处于什么环境，取决于内部规则、资源和关系配置及管理者

对特殊进程和沟通渠道的关注。企业财务绩效（如利润或投入资本回

报率）的评估将影响管理者的决策行为。如果董事会更多地关注企业

的短期业绩指标，则管理者倾向于制定有损于长期业绩的决策，企业

就更易出现短期主义问题。

一个有长期目标导向的企业，倾向于利用组织资源构建未来的竞

争优势，而不是追求短期内的投资回报，这会鼓励企业管理者发展长

期战略性资源，而不是实现的短期业绩。长期导向的企业，其管理者

的战略决策是建立在更大信息量基础上的，这可以帮助管理者识别更

多的潜在机会。拥有长期目标导向的企业通过协调不同股东对利益及

目标的不一致，也可以减少管理者在急性战略决策时的干扰。

建立长期导向的企业文化对促进企业技术创新水平的提升意义重

大。企业需要反思当前企业业绩考核或激励机制的设计，如何构建有

利于企业长期发展的激励机制。外部投资人也需要反思，对拥有长期

导向文化的企业需要有耐心，允许他们犯错，给管理者信心制定有利

于长期价值创造的战略决策。

三、公司治理研究的趋势

公司治理和战略决策密切相关，根据公司的战略规划，公司的高

层管理者都有一套决策规则，并根据此规则进行战略选择。考虑到有

限理性和代理问题，管理者制定的决策不一定总是产生所有者所期望

的结果，所以公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响

管理者制定决策。20世纪90年代以来，公司治理成为一个全球性的研

究课题，90年代末的东亚金融危机和不断发生的著名公司丑闻进一步

引起了人们对公司治理的关注。公司治理的研究范畴和目标也在逐渐

发生变化。

公司治理的内涵是什么，目前并没有一个统一的概念和认识。公

司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。奥利

弗・哈特在《公司治理理论与启示》一文中提出公司治理存在的两个

条件：代理问题和交易费用。他认为在组织成员之间存在目标分歧，

而解决目标分歧问题的合同又是不完全的，在这种情况下就必然产生

公司治理问题。哈特指出，在合约不完全的情况下，公司治理可以看

作一个决策机制，影响公司资源的使用。柯林梅耶在他的《市场经济

和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖

以代表和服务于他的投资者的一种组织安排，它包括从公司董事会到

执行经理人员激励计划的一切东西。"Zingales在他的《公司治理》

中，将公司治理定义为在一种关系中产生的准租金事后讨价还价的复

杂约束集合，公司治理的约束机制主要是通过初始性的契约来发挥作

用。但是，这一契约在绝大多数情况下是不完全的。Wil—liamson从

合同和交易的角度提出，治理的实质是对不同类型交易的规制。任何

交易都是通过合同关系完成的，不同的交易类型就对应着不同的合同

类型。公司就是一系列合同的集合，这些合同治理着公司发生的交易,

使得这些交易的交易成本低于由市场组织时发生的交易成本。

从上述不同学者对公司治理的定义可以看出，公司治理的概念分

为狭义的公司治理和广义的公司治理两种。狭义的公司治理，主要是

指股东对经营者的一种监督与约束机制。即通过一系列制度安排，来

合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标

是保证股东利益的最大化，防止经营者决策对所有者利益的损害。狭

义的公司治理主要关注公司治理结构的设计，主要内容包括股东大会

制度、董事会、监事会及管理层激励等。广义的公司治理则不局限于

股东对经营者的制衡，是指通过一套包括正式或非正式的、内部或外

部的制度或机制来协调公司与利益相关者之间的利益关系，以保证公

司决策的科学化。

传统的公司治理研究的重点，主要集中于公司治理结构的研究。

钱颖一教授认为，“公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在

企业中有重大利害关系的团体一一出资人（股东和债权人）、管理人

员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益”。同时提出公

司治理结构主要包括：①如何配置和行使控制权；②如何监督和评价

董事会、管理人员和职工；③如何设计和实施激励机制。吴敬琏教授

则认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人

员，即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者

之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由

公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人

员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成由董事

会领导的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

可以看出，公司治理结构相关研究要解决的主要问题是由于所有

权和经营权分离带来的委托代理问题。在信息不对称的情况下，要想

防止管理者为了自身利益的最大化而损害股东的利益，公司必须设计

完善的治理结构，使得管理者和股东之间实现权力的相互制衡。所以，

企业内一系列权力的合理配置成了公司治理结构研究的核心问题。

早先国内关于公司治理结构的研究论文，基本都聚焦于作为传统

公司治理核心的董事会的构成问题，以及其对公司绩效的影响。如杜

莹等(2002)研究股权结构和公司治理效率的关系，研究结论是股权

集中度与企业绩效呈倒U曲线关系；浦自立等(2004)分析了董事会

领导结构和公司绩效的关系，得出董事长和总经理两职合一和公司绩

效负相关。然而，“战略管理理论的研究已经表明，决策者的决策行

为和公司的绩效没有必然的显性关系，因为影响公司业绩的因素有很

多，决策的结果不一定必然和企业业绩相关“。那么，在董事会只能

对战略决策质量发挥作疾的情况下，直接研究董事会构成和企业业绩

的相关关系似乎没有太大的意义。

公司治理的研究不仅包含治理结构一个层面，还包含范围更广的

公司治理机制。追述公司治理的研究文献，实际上并没有“治理结构”

这一概念，出现更多的是“治理机制”的概念。公司治理机制没有一

个统一的概念，但其含义非常明确。公司治理的基本功能是促使经营

者在守法经营的前提下，还要努力工作，使公司达到高效率的运作并

取得高收益的结果。要完成这一功能，必然要有一定的机制来实际运

转，如董事会模式、独立董事制度、证券市场与控制权的配置等。这

一系列与公司所有利益相关者相关的、能够维护和促进利益相关者彼

此之间的契约运行的因素都可以成为公司治理机制。

公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制

包括股东大会制度、管理者的激励机制及董事会、监事会的监督机制

和决策机制。在内部治理机制中，目前的研究焦点一般都关注董事会

的规模、独立董事的人数、决策权配置等问题。外部治理机制主要包

括控制权市场、产品市场和经理人市场等相关机制。外部治理机制涉

及内容广泛，以公司所有利益相关者的社会交往为基础，如管理者声

誉、信任和共同愿景等可以影响管理者的行为和决策的社会资本因素

也进入了公司治理研究的范围。

内部机制和外部机制实施协同治理，可以更好地保证公司科学决

策。但是内外部机制之间应该如何协同，各种约束、激励机制是否存

在优先顺序，理论界和实业界都没有定论。不过，法马最早在其《代

理问题和企业理论》中有过相关论述。法马认为，从企业是契约集合

的角度看，经营和承担风险是两个分离的生产要素，经营是一种劳动,

用来协调投资的活动，贯彻投资中达成的契约，经营的最大特征是

“决策”，经营者通过制定决策获得报酬。虽然所有权和经营权分离

带来的代理问题中，最主要的是对高层管理者的约束问题，但法马认

为对管理者的约束首先应该是企业内部或外部的经理市场，然后才是

内外监督和提供最终约束的外部监管市场。

公司治理研究的最终目的是提高企业绩效，广义的公司治理目标

表达为替公司所有的利益相关者创造财富，狭义的治理目标更多的表

达为替公司的出资人创造财富或实现股东财富的最大化。传统的公司

治理研究的股权结构、董事会结构等问题，是以实现权力的制衡为目

的的。权力制衡能实现好的绩效吗？答案是不确定的。所以，现代公

司治理研究思路需要转化，将公司治理研究的目标从权力制衡转到科

学决策，研究如何通过制衡实现科学的决策，最终提高企业绩效。

为了研究权力配置和制衡问题，传统的公司治理研究大多停留在

公司治理结构的层面上，主要关注的是董事会和高层经营者之间制衡

关系。从企业决策过程来看，影响企业决策科学性的因素很多，不仅

包含企业内部治理结构所决定的决策因素，还包括企业各类参与者的

个人和社会资本因素，这些因素是公司内部治理结构远不能解决的问

题。所以，以科学决策为目标的公司治理研究需要有第二个转变：研

究范畴从关注治理结构转为关注治理机制。

从外部治理机制的角度研究公司治理对科学决策的作用机理，是

对以董事会为核心的内部治理机制研究的有益补充。拓宽公司治理机

制的研究范畴，考察外部治理机制对企业决策的影响机理。在主要由

管理者制定决策的情况下，与管理者相关的外部治理机制对企业战略

决策质量的影响机理被越来越多的学者关注。

在中国的多数企业中，由于所有者的缺位，可能导致委托代理问

题和管理者的机会主义行为倾向更加严重。所以，在以董事会为核心

的内部治理机制被认为或有失灵的情况下，如何通过完善公司的治理

机制提高公司的战略决策质量，应该是中国公司治理研究的重点。

四、战略决策研究的发展

21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在

激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝

色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不

断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM,小到任

何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业

未来生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可

能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以,

每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质

量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及

的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许

多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策

的质量“尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的

主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，

成为战略管理理论关注的焦点。

Dooley&Fryxell(1999)对战略决策的描述中提到，“对一个组

织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的

资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策

的实施”。其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献,

能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承

诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响

一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很

多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。

战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化,

公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系

的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多

因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以

在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制

定和实施的过程。

决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到

行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理

者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制

定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的

分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己

的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说，在两权分离的情况

下，委托代理问题不可回避。

特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问

题对决策制定的影响。但是，Simon(1976)在批判理性人假设时指出,

人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定决策时，决策者的

认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之

后制定决策。在现实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算

能力和对环境的有限认知能力，必然意味着人类的理性是有限的。随

着将人看作信息加工系统观点的出现，比如Simon认为有限理性的心

理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的

影响因素时，有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们

认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究，决策理

论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互

作用中，其主观能动性可以得到充分的展现，而不再是被动的环境接

受者。

战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组

织财务绩效的影响，后来由于委托代理问题的提出，开始考虑组织中

代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后，战略决

策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策

质量的影响机制问题。

公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战

略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以

对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)将"决策"

定义为：”是一个对行动的特别承诺(通常是对资源的承诺)“，战

略决策是“与‘重要性'联系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是

非常重要的”。决策过程是“一系列行动和动态因素的集合，过程从

行为的激发开始，到对行为的特别承诺结束"。Chan—dler(1962)

认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事务性决策更多的是处

理日常事务，使企业的E常运转更有效率”。Nutt(1998)将战略决

策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。

本书采用Nutt对战略决策的定义，它反映了战略决策的本质，但同时

也吸收了Mintzberg等人的观点°在考察战略决策时，“承诺”是非

常重要的因素，因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资

源需求。战略决策通常是非常复杂的，因为任何一项战略决策都面临

环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间

可能的冲突。

什么是战略决策质量？字面含义看起来非常简单，却很难给出精

确的定义。Korsgaard(1995)对决策质量的描述是：“决策质量”是

指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策

制定小组对执行决策的承诺。基于Korsgaard对决策质量的描述，战

略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献，理论

上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量。但在战略决策

制定和执行的过程中，有多种因素影响战略决策的结果，所以必须有

不同的维度来衡量战略决策质量。

心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量，包

含三个方面的因素：①信息处理因素，主要考虑决策方法的选择、信

息的共享和决策成员之间的沟通等问题；②态度因素，主要考虑成员

对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度；

③社会交互作用因素，主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体

过程的评价和决策的效率等因素。本书采用Korsgaard对战略决策质

量的定义，并借鉴心理学对战略决策质量的分析，从决策过程的角度

来评价和度量战略决策质量。

什么是决策承诺？承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的

组织的态度或定位”，交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的

一种语言形式。休谟对“承诺”的经典论述是，“为了区别两种计较

利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借

以束缚自己去实践某种行为”。这种语言形式就构成了我们所谓的承

诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，

所承诺的行为都是将来时的行为。

在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”即指决策小

组成员接受并同意战略决策的实施。成功决策影响因素的相关研究提

出，总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行，

由于决策制定的环境存在较大的不确定性，所以影响战略决策质量的

因素有很多，包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等。

所以，决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素。

五、关系契约下的公司治理

交易成本经济学（TCE）已经成为理解设计治理机制的一个普遍基

本理论架构，管理者在面对可能的交易危险一专业化的资产投资或不

确定的环境时，可能为可预知的突发事件或为无法预知的结果设计有

针对性的复杂合同契约。

董事会机制是建立在正式契约基础上的主要的公司治理机制。正

式契约是对未来采取特别行动的承诺或义务，越复杂的合同，为解决

争论而设定的承诺和义务越多。举例来说，复杂合同契约可能细化合

同运行中的角色和职责，以及对违约的监督和处罚，最重要的是决定

结果的承担和分配。因此，治理机制的设计要适应各种不同的服务和

交易条件。当交易危险上升时，必须有契约的保护，以选择成本最低

和损失最少的行动以控制风险。

设计一份复杂的契约是昂贵的，参与者一般只对可以明确预测到

的危险情况设立契约。交易成本经济学将交易危险分为三类，即资产

专用性、结果的测量难度和不确定。当资源关系建立在人力资本或实

物资产投资上时，资产专用特征的风险就会浮现出来，资产专用性特

征增加契约的复杂性，此时合伙人业绩结果的测量难度也会产生市场

危险。当合伙人共同关注产量的时候，因为产量可以直接被观测，合

伙人在参与中依次获得相应支付，市场是有效的。当业绩难以测量的

时候，参与者就有限制他们的工作努力程度的倾向。

许多学者，包括交易成本经济学方向的研究者，已经观察到组织

间交易的治理超过正式契约机制的范畴。较多的组织间交易是典型的

重复交易，并且嵌入社会关系之中。相对于正式契约机制而言，信赖

及其衍生的行为被看成是一种靠自我约束的、更有效、低成本的机制

替代品。建立在关系契约基础上的治理机制主要是以社会资本为基础

的相关因素来弥补正式契约对交易行为约束作用的不足，所以本书直

接将以社会资本因素为基础的治理机制称为社会资本机制。

详细说明的正式契约缩小了交易范围，界定了危险，从而限制了

交易的灵活性。而对于在社会资本机制规制的交易，义务、承诺和由

社会机制引入的预期加强了交易灵活性，促进了各方团结和信息交换。

灵活性促进对无法预知事件的适应，团队通过相互的调整、联合行动

促进双边问题的解决和信息分享。因为各方参与者都愿意与对方分享

私人信息(包括短期、长期的计划和目标)，从而促进了解决问题的

灵活性和适应性。如果各方参与者都能做到以上描述，互动、协作的

行为就会出现。社会资本机制实际上可能促进更加合作的、长期的和

信任的交易关系。

Jones,Hester1y&Borgatti(1997)认为，社会资本机制可能更

好控制正式契约所描述的交易危险，包括资产专用性投资有关的危险、

业绩测量的困难和不确定性的影响。社会资本机制对交易连续性的预

期将进一步激励专用特性的投资，这些投资如被终止将使双方都增加

成本。同样，长期投资的期待将减少对短期内精确业绩测量的需要,

交易的双方期待短期的不公平将会在长期内被改正。

六、治理目标的演化

金融市场理论认为，股东拥有公司，且承担经营风险，所以公司

应该按照股东的利益进行管理，公司治理的目标应该是股东财富最大

化。基于委托代理问题的视角，Hitt(2005)对公司治理的目标有如

下描述，“公司治理就是安排各种手段，以便那些公司资金的提供者

可以以此保证他们自己能够获得投资收益”，或者说“公司治理的标

准定义是指对股东利益的保护”。根据金融市场理论，当管理者做出

有损股东利益的行为时，股东可以通过控制权市场保护自己的利益。

相对于股东利益至上的观点，许多学者指出，企业是一系列资产

的集合，除了股东对企业进行金融资本的投资以外，企业的其他参与

者，如工人、企业经营者、供应商等都对企业进行了专有资产投资，

也承担了相应的风险。因此，公司治理的目标就应该是所有的“利益

相关者”的利益最大化。

不同于以防止风险为核心的治理理论，Rajan&Zingales提出，新

兴企业的公司治理问题不能简单地追求最优的财产所有权配置，应该

聚焦于关键物质或人力资产的使用权如何进行管理。他们认为，在以

人力资本为核心资源的新型企业中，维护企业的整体性是企业治理的

一个十分重要的新任务。此时，最大化股东价值也许不再是一个恰当

的目标，因为股东可能不再是企业存续的关键利益相关者。

Rajan&Zingales的公司治理理论实际上是在强调企业运作过程中

人力资本的重要性，特别是人力资本专用性投资衍生出来的权力配置

问题，这是现代公司治理的核心。根据Zingales(1998)等人的观点,

企业是一个包括共同所有的关键资源(人力资本和非人力资本)和拥

有这些关键资源的人(股东、经理和员工)的集合。如果关键资源是

一系列决策权和支付权的组合，关键资源的所有者将通过专用性投资

控制对关键资源的决策及损益。

国内外学者对公司治理结构给予了不同的定义，一些学者把公司

治理结构看作一种制度安排，如Mayer认为，“公司是赖以代表和服

务于它的投资者利益的一种制度安排，它包括从公司董事会到执行人

员激励计划的一切东西，公司治理的需求随市场经济中现代股份公司

所有权与控制权分离而产生”。还有一些学者认为，公司治理问题是

公司的所有利益相关者相互作用的结果。当前主要讨论的是公司的董

事会、股东和高级管理者之间的权力配置问题。Monks(1995)认为，

“公司治理是影响公司的方向和业绩表现的各类参与者的关系，他们

之间的关系涉及主要参与者的权利、责任和影响”。

本书认为，如果将企业看作一系列资产（人力资本和非人力资本）

的集合，而每一项资产又是一系列决策权和支付权的集合，那么企业

的正常运作就是这一系列决策权和支付权的配置和实施的过程。从权

力视角分析企业制度与治理结构，其实质上是研究企业一系列决策权

和支付权的组合与配置问题。区别在于企业制度大多是解决可以契约

化的权力安排问题，公司治理更多是研究企业运行中非契约化的权力

安排与制衡的问题。两者不是一一对应的，相同的企业制度可以有不

同的公司治理结构。

虽然企业制度和公司治理对权力配置的侧重点不同，但他们却有

着相同的发展趋势。从公司治理理论的演变可以看出，从新古典经济

学的古典管家理论到组织行为学的现代管家理论，从信息经济学的委

托代理理论到现代公司治理的利益相关者理论，公司治理的发展趋势

是认为公司是各契约方共同参与的制衡体系，公司治理需要各方参与,

并且权力应该赋予公司契约各方的参与者。

借鉴陈传明对企业制度的观点，企业制度演变过程经历了资本逻

辑的企业制度到劳动逻辑的企业制度，再到知识逻辑的企业制度及综

合逻辑的企业制度，在式同企业制度之间决策权和支付权的配置状况。

由此我们可以看出，从权力泛化的角度考察公司治理和企业制度

的演变，两者有着共同的趋势，都是根据企业的关键资源配置企业的

决策权和支付权，由传统的资本雇佣劳动发展为劳动雇佣资本，再到

综合逻辑的协同治理。

七、董事团队断裂带

董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。

如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质

性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研

究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队

绩效。

作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性

研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的

动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致

的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学

属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、

个人履历等。

断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差

异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及

相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生

使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果

所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人

们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下,

多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，

异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于

增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会

认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。

这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。

断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与

划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同

样的方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性

水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能

会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn(2002)的定义，可划

分子群体的属性的空间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成

员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群

体间差异的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，

差距越大，宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质，从

而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。

当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出

现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程

与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在

的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存

在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。

团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在

性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接

近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然

而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响

以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的

扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。

群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越

发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域，已

取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行

为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。

由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而

对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任,

而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行

为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围

的团队中，群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献；而在有积极

的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当

团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下,

个体间差异并不会造成团队的内部分化，即潜在的群体断裂带并未被

激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不

被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、

不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定

断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。

董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事问

的冲突，减少董事间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱

化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事会战略决策质量。

Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体

的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种

工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS“他们”

的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部

董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。

较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通

过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛

围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提

出解决方案并建立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之

相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分享将局限于子群体内部,

进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然

而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式

的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。

关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi(2008)提出外部董

事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业

管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力

资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事

此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企

业中，外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。

外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量，为更有效且

全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别

行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战

略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事

作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为

董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序

性的知识。

然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经

验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督

职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状杰,

进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异

被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影

响。

外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及

对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人

所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂带将导致

工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造

成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由

于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致

团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事

的信息整合低下，董事会整体的工作效率低下，从而不利于创业企业

的成长。

与此相反，较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。

当团队中子群体划分不明确时，团队成员间不会形成明显的认知差异,

个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低，团队内部合作与较低水

平的冲突有助于团队信息的交流。

在断裂带宽度很大的团队中，潜在子群体间的较明显的差异通过

强化个体差异而加强社会归类行为，从而激发两极分化和对子群体的

偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用，加强

了子群体间的对立与矛盾。

另外，断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中,

由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部

的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的

较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的

两个子群体中，非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此，基于经

验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。

Moreland&Levine（2002）认为，组织社会化过程以评估、承诺以

及角色转换这三种行为为基础，随着组织任期的变化产生五种组织角

色（预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员）。

组织成员关系始于一段时间的调查，即组织寻求能够为实现组织目标

而努力的个人（预期的成员）；同样，个人作为未来的成员，寻求能

够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准，

即会发生角色转变，从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着

社会化阶段的开始。此后，组织与个人开始尝试通过改变对方而使双

方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求；同样，

个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功，个

人便会被同化并和解。

当双方的承诺水平统一于接受标准，个人将成为组织的正式成员。

成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶段的开始。这时，组

织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承

诺水平将会上升，组织关系的维持得以继续；但是如果谈判失败，则

承诺水平将会下降，下降到分歧标准后，个人从此成为组织的边际成

员，组织开始再社会化过程。通常情况下，承诺水平会持续下降到退

出标准，从此个人将成为组织外成员，组织成员关系就此结束。

组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。

根据组织社会化模型，任期较短的外部董事为实现与组织承诺水平的

统一，在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行

为改变。在任职初期，外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般

都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一过程中发现

的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异，往往会被归咎

于个体间属性的差异。因此，在组织社会化初期，适应性学习过程中

的评价与调整行为会强化个体间差异的感知，激活基于经验的群体断

裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的

增加，即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带

强度而引起的组织分裂行为。随着组织任职时间的增长，在组织社会

化过程的后期，外部董事个体的组织承诺水平逐渐下降，组织成员不

再关注行为与报酬间关系及其不平等，对曾经获得高回报的行为变得

保守。在此阶段，个体间差异将不再得到关注，由差异导致的社会认

同与自我归类行为急剧减少。因此，组织任期较长时，群体断裂带宽

度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。

董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题，将严重影响董事彼

此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特

征组建结构合理的董事会，对提高董事会效率及战略决策治理至关重

要。

八、从团队理论视角看决策团队结构

团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问

题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形

成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。

如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小

的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看,

高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面

应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能

专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反

馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

随着研究主题不断深入，高层管理团队(TMT)对企业决策和绩效

的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason(1984)提出高层梯队理

论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高

战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥

有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做

出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后,

作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研

究视野。

董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等

的差异性程度。Jackson等(1992)将团队异质性定义为，团队成员人

口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现,

团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力

密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队

成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延

长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分

类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人

口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。

同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非

工作性的团队异质性。

Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的

异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中,

任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特

质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性

别和种族等人口统计学持征的差异，对人际关系的形成有直接的影峋,

但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族;

而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。

高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景

更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor(2003)发现，过高的

异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡

性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一

定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。

管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环

境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实，在激烈的竞争

环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高

的企业，高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩

效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的

影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方

面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质

性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但

异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的

差异结构对团队生产将产生不同影响。

九、领导岗位需求

领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素，进

入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑

战的程度，强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求

不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导，因为两者的产生

来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需

求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题，很少考

虑企业外部环境的影响，但管理者在为企业制定战略决策时是不可能

忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导

压力，领导岗位需求是领导压力的一个来源，同时领导压力也会反作

用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大，那么管理者

也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求

的定义，领导岗位需求受三个因素的影响：任务挑战、业绩挑战和管

理者抱负。

1、任务挑战因素

企业管理者所面临的岗位环境是不同的，有些领导岗位的任务难

度很大，将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。

环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境

的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。

市场宽松性是指，企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一

个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源，这将导致企业管理

者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运

营环境的竞争程度，比如企业所处的行业是完全竞争的行业，进入门

槛很低，竞争者非常多，那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。

市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的，不确

定性会导致信息的不稳定和不可靠，这将增加管理者实现任务挑战的

难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求，如组织的资源禀赋越

多，管理者的岗位需求就相对越低；如果企业可以运用的资源很少那

么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织

结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源，如大型企业中各个职能

单位之间业务联系密切而且复杂，那么就要求企业的管理者有很强的

资源整合与协调能力；小而简单的企业这方面的要求就低很多。

2、业绩挑战因素

企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者

对企业业绩的要求，管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的

业绩挑战的程度不同。当然，企业作为一个利益相关者的集合，除股

东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求，

如员工希望有更好的报酬，客户希望获得更有价值的产品或服务等这

些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业

中，管理者的业绩压力主要来源于股东，在一个有效的控制权市场的

环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当

前的管理业绩。Hambrick等(1995)的研究发现近期业绩不好的管理

者有更强的战略变革倾向，而业绩好的管理者往往更满足于现状。但

是，考虑到市场环境及企业内部资源禀赋，业绩好的管理者也可能将

更多资源配置于研发部门，以期更加可持续地发展。

3、管理者抱负因素

各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标，其

中管理者的个人抱负是非常重要的因素，而且管理者间的抱负存在很

多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩，他们将更多的焦点

放在对自身能力的要求上，而不是对企业运营环境的要求上；相反，

有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平，那么他

们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说

明管理者可以部分决定自己的岗位需求，那些志在提高企业绩效的管

理者会承担更多的领导岗位需求，即使组织和环境对他们并没有那么

高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负，可能来源于

不同层面的因素。第一，来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或

者控制的需要，也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。

Hambrick,Fink一elstein&Mooney(2005)的调查发现,年轻的、在

职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力，而年纪大的、

职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二，来源于企

业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、

以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲，在管理者面临

的任务挑战和业绩挑战的基础上，管理者的个人抱负进一步增强了管

理者的岗位需求。

十、决策权威

从某种意义上讲，企业生存和发展的前提是适度承担风险。风险

与收益的均衡原则决定了企业的风险行为选择，即风险承担程度的选

择。以往学者们主要从外部环境、管理者薪酬激励以及企业股权结构

等方面分析企业风险承担的影响因素。例如，Eisenmann(2002)研究

发现管理者股权以及业务多样化都与企业风险承担呈正相关关系；

Shnsek(2007)对管理者任期与企业绩效间关系的研究发现高管团队

的风险承担在管理者任期与企业绩效间的关系中发挥中介作用。总之,

以往对企业风险承担影响因素的研究都将管理者看作是理性的。

学者们将管理者决策权与包括兼并、债务融资选择、企业绩效在

内的多个重要企业结果联系起来，进行了大量的实证研究，验证了决

策权威对企业的重要影响。例如，Bebchuk等(2011)研究发现管理者

的决策权威与公司价值、盈利等企业结果负相关；Pornsit等(2011)

也支持管理者权威与企业杠杆水平负相关，进而有损于企业的绩效；

Adam(2005)的研究支持管理者的决策权威与企业绩效变动正相关；

Brown&Sarma(2006)研究发现管理者决策权威与兼并正相关。

根据Haleblian&Finklstein(1993)的说法，决策权威是指将个

人意志施加于他人的能力，是企业正式授予权威以及管理者自身拥有

的非正式权威的整合。因此只有在社会和组织情景中，决策权威才有

意义。Sah&Stiglitz(1986)认为群体决策中存在多样化意见效应，

企业最终决策是群体内个人意见妥协的结果，团队内部的权威分布影

响决策的形成。Hambrick&Finkelstein(1987)也认为管理者对组织

成果的影响取决于其实际拥有的决策权威。

Finkelstein将管理者的决策权威明确划分为结构权威、所有者权

威、专家权威及声望权威。在此基础上，杨继东(2010)提出了在中

国情境下管理者决策权威的分类：位置权威、所有者权威、声望权威

和地位稳固权威。管理者位置权威以组织赋予管理者的权力为基础，

是由其管理者的职位所决定的。位置权威是四种权威中被研究最多的,

也是最明显的权威。Adams(2005)以位置权威为对象，发现管理者决

策权威与绩效变动正相关。Boyd(1995)发现管理者两职合一与绩效

变动负相关。人们对正式权威的更多顺从使得管理者控制了更多的资

源，对他人的影响力得到增强。在这种环境下，过度自信的管理者

“控制幻觉''更加明显，倾向于认为自己有能力处理好一切问题，因

而其冒险倾向得到强化。

管理者所有者权威以管理者能以所有者的身份发挥作用为基础一

般由管理者持有本公司股票的比例体现。以往研究承认代理人主导的

企业可能比所有者主导的企业更保守，规避风险的倾向越明显。

Eisenmann(2002)的研究表明，随着管理者持股比例的增多，企业风

险承担倾向增强，原因在于股东从风险项目中获取的好处比作为代理

人的管理者要多得多，而风险带来的损失对两者都有很大影响。

因此，随着持股比例的增加，一方面，管理者愿意承担的风险越

大；另一方面，管理者在股东大会及董事会中的发言权越大，从而增

强了管理者在整个企业的影响力，同样的“控制错觉”得到强化，其

冒风险倾向越明显。

管理者声望权威与管理者的个人魅力、专业知识以及资历相关。

管理者凭借丰富的专业知识、多年的工作经验以及正直的行为等获得

大家的认可与尊敬，从而获得并强化了声望权威。声望权威赋予管理

者强大的无形影响力(有时可能比正式权威更有力)，从而使得管理

者意志通过对别人行为的控制在企业决策中得到更多体现。在这种环

境下，过度自信的管理者的“控制错觉”同样得到强化，追逐风险倾

向更加突出。

管理者地位稳固权威，指的是管理者权威的稳固程度。权威的稳

固意味着管理者可以在较长时间内保持对企业资源、信息的控制，可

以影响其他管理者的长期行为，从而在企业中树立起“权威”的形象。

在这种环境下，过度自信的管理者一方面对未来不确定性的估计更低,

另一方面久居高位，自我膨胀式的自满情绪增强。而这些都将导致管

理者对企业风险的低估。

十一、产业环境分析

综合判断，“十三五”是我省强化创新驱动、推进新旧动力转换

的关键期，是优化产业结构、全面提升产业竞争力的关键期，是加强

制度供给、实现治理体系和治理能力现代化的关键期，是协同推进

“两富”“两美”建设、增强人民群众获得感的关键期，是防范化解

风险矛盾、夯实长治久安基础的关键期。面对充满重大战略机遇和诸

多严峻挑战的转型时代，我们必须强化忧患意识和底线思维，努力化

挑战为机遇，着力以转型促发展，努力谱写走在前列的新篇章。

十二、在国家政策的支持下，我国已经成为全球光伏产业的中心

从装机容量来看，我国太阳能光伏装机容量在世界占比不断攀升,

2021年我国光伏装机容量达308.7