2024年企业战略规划八要素

2024年企业战略规划八要素

企业家大都清晰"战略规划”的重要性，却不太清晰战略规划如何做、有哪些关键举措，这

里我给大家共享一些关于企业战略规划八要素，便利大家学习了解。

企业战略规划八要素

一、战略商机

优秀的"企业战略规划"必是对"战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源

实力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推动的“重要保障"，同时也是企业发展战略

制订的“重要假设"之一，正是基于对"战略商机"的把握我们才能更好的制订战略，确定战略

规划的主体内容。

目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正

把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。

1、产业类商机

企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，

在产业升级中刚好转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随"产业发展”而来,

其主要类型有：

1）新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行

适当引导，促进产业发展;如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴

的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业“老大的地位。

2）产业升级商机。即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产

业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品向膨化食品升级时，就

有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快

速发展正受益于此。

3）产业更迭商机。即当产业经营发生大的改变时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;

如1998年"三鹿"三聚富胺事务后，乳品德业发生"大振动"，三鹿倒塌枇京三元顺势而上，

兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。

4）产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的变更，企业抓住有

利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和

燕京实现对啤酒全行业的大量"企业并购"，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业

并购之时"专注河南等市场"，推动"区域精耕"战略，实现了快速突破。

2、消费类商机

消费类商机是基于"消费者消费需求变迁"而来，其更多基于对消费者深度探讨、对消费核

心需求把握而得来，"消费类商机”可以引发企业市场运作的变革，从而拉动产能扩张、技术进

步等关联动作。消费类商机的主要类型包括：

1）需求改变的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着生活消费水平改变而改变，

以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，消费产品多集中于生活必需品类等，可选品消费、

高档品消费较少，消费支付实力提升、生活水平提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费;据有关

资料显示，中国2024年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%,是2024年全球个人奢侈品

消费额增幅最高的地区，中国奢侈品消费在将来一二十年皇，者陷以两倍甚至三倍于gdp的速

度增长，奢侈品德业的高增长就是一例明证.

2）需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本性的，消费时

更多关注产品质量、购买便利性等;随着生活水平提高，消费需求更加注意产品的高品位、档次

感和特性化，更加注意产品购买体验、消费旭佥和愉悦交易体验，服装行业从原有的穿得牢、穿

得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展，这就是T列明证，消费需求升级必会带来

企业飞速发展的商机。

3、竞争性商机

竞争性商机是基于对‘竞争对手"的洞察而来的，其和"产业类商机"时常结合在一起，产

业发展的商机把握必定会牵涉到“竞争对手的深度洞察"。多数行业市场处于快速增长中，但不

是全部的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径"，对手的失误就是企业发展的良机。

竞争性商机的类型主要包括：

1)”竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措不当时，对其

竞争对手而言其失误就是‘一次难得商机"，企业可以“趁虚而入"，直指对手的"失误所致的

空虚之处"，从而实现企业的快速成长。

2)”竞争对手发觉蓝海”之时。产业发展中，优秀的企业总会擅长发掘“成长蓝海"，一种

新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海，"蓝

海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机"；如苹果公司推出ipad,iphone等知名产品,

其竞争对手如三星、联想等也推出相关的产品，共同共享“蓝海"发展良机，共同获得成长。

二、核心竞争力

战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发觉;

在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和实力，以更好发觉自己的核心资源和

核心实力，内外结合才能制定正确的"企业发展战略”。

1、资源梳理

企业资源是企业发展的重要支撑，也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业发展的关键

所在，是企业前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之一，其要点主要集中在：

1)核心资源是什么。企业的资源有许多种,其资源有隐性的，如品牌、商誉等;也有

显性的，如销售网络、产品特性等;企业资源有层次之分，有短期性资源，有长期性资源，有一

般资源，也有核心资源，企业要时刻清晰自己的核心资源是什么，核心资源的实际状况如何，其

对企业发展的作用如何这些均是须要我们澄清明确的不明确也无法制订清楚的发展战略规划。

2）资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转移的、可复制

的、可转换的，其应是企业将来发展战略中具有更加重要的作用，不因时间流失而失去光彩，不

因业务转换而失去效用，各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性匕瞰是至关重要的，企业须

对此做出深思、做出洞察;如三星的各项专苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可

复制、可转移、可发挥的资源。

3）资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，趋势使然，企业身处行业发

展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于不能同步行业发展、不能助力

企业发展的资源，其对企业将来发展效用有限，同样无法在战略规划中发挥高效用，企业在资源

梳理中须进行分类处理，战略性资产如专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等进行核心爱护，

对供应商资源、生产设备等进行必要爱护，无价值性资产进行变卖出售。

2、实力盘整

实力盘整是企业"自省”的重要环节，企业有资源未必有实力，有实力的企业可以在将来发

展中占据竞争优势地位;实力盘整是企业战略规划的重要前提，它可以让企业重新谛视自己的实

力状况，对前行压力有必要的打算，同时做出相应的实力调配。实力盘整的要点主要包括：

1）核心实力确认。企业可以有多种实力，可以有强大的研发实力，可以有强大的创新设计实

力，可以有品牌规划运营实力，但这些实力中要有一些是“企业核心实力”，这些核心实力是不

行复制的、企业独有的，企业实力盘整就是梳理出企业的“核心实力"，确认企业发展的将来驱

动力所在。

2）实力的分布确认。企业实力有其划分，更有其归属，我们须要清晰企业实力分布状况，属

于企业资本运营实力的有哪些，属于企业研发实力的、品牌运营实力的、产品设计实力的等须要

理清理顺，确认各实力分布状况，并与产业经营链、企业价值链等相结合，从而优化企业实力布

局，以更好规划企业将来。

3）实力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其实力，但产业发展有其趋势、有其所须

要匹配的实力要求，产业发展与企业状况亲密相关，确认完企业核心实力、企业实力分布后，就

要确认企业实力与产业发展的匹配性、适应性看二者的协作如何、适应度如何，合则相互利用，

不合则调整，以战略推动为要旨对接实力盘整。

三、比较竞争优势

资源梳理和实力盘整更多是针对企业自身来做的具洞察对象更多是"企业发展内部要素"

而与竞争对手相比，企业的"比较竞争优势"就变得尤为重要，其干脆确定了企业的“战略优

势"，确定了企业将来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业将来发展的快慢。

比较竞争优势是基于企业资源实力和外部竞争对手的比较得出的上瞰的方式方法就是切入

的重要手段,故其匕啜竞争优势同样有三种：同行业比较优势、关联行业匕墩优势和替代型比较

优势。

1、同行业比较优势

同行业比较优势来源于"相同行业的多方匕徽"，即是本企业与本行业竞争对手相比的比较

优势，其优势多集中在"企业价值链”层面，多涉及到“企业产、供、销及关联支持环节”，全

价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清晰自身的"比较竞争优势"，更能清晰将来发展的

优势劣势所在，更有利于企业的战略决择v

2、关联行业比较优势

关联行业匕瞰优势来源于"产业链"的经营分析，此法更多从"产业经营”的角度关注"企

业产业链层面"的比较竞争优势，从“产业链”经营的意识、关键环节、关键实力等入手，将

企业同上游、下游的企业进行对比，找寻出“产业链"运营的关键环节及企业自身的产业链上的

竞争状态，确定其竞争优势所在，以更好确定企业发展方向，确认"产业链经营”方向及要点。

3、替代行业匕儆优势

替代行业比较优势多源于“产品替代"的观念，其更多基于“产品经营"的思维模式，以将

来的产品销售为导向，确定企业在将来市场营销中的地位及优势，借此明确企业发展优劣势，确

定其比较竞争优势，以更好推动企业运作。

四、战略目标

战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引

着企业发展的方向，确定着企业发展的将来，同时其战略目标的"阶段式推动实施"也在无形

中确定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。

1、近期战略目标

近期战略目标多是时间概念其多为3年期战略目标意即"企业三年内完成战略性任务”，

其既有定性目标，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的"风向标"，是企业近期工作

的指导性文件，其主要内容包括：销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人

力资源建设目标、财务管控目标、品牌建设目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标

的干脆承载往往就是"企业年度经营安排”，用以指导企业的年度运作。

2、中期战略目标

中期战略目标具有阶段性，会有5年期或5-10年内指引着公司发展，会秉承企业发展战略

发展方向，同时依据企业发展的阶段性重点，确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工

作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性指导文件，会指导着企业中期运作的资源实

力配置，其主要内容更为宏观，会在肯定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓

展等方面，对销售增长的目标具有评估性，预料的成分较大,同时也具有了肯定发展指导性。

3、长期战略目标

企业长期战略目标多在10年以上，其更多基于"企业愿景"做宏观性规划，更着眼于将来

发展战略，宏观指导性更强，对企业各项指标更倾向于宏观预料指导，其对企业长期发展是极有

指导意义的优秀的企业总会更加重视"长期战略目标”的制订颁行，更加注意其宏观指导意义，

更加注意其对资源实力的调配作用。

五、战略路径

企业有了明确的战略方向，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战略路径是对

企业战略目标的干脆承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略

路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。

1、战略切入点

战略切入点是"企业战略目标达成"的近期"现实化”切入点，是基于企业现实的资源和实

力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是新产品的开发，可以是新技术的研发，可以

是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重

要路径，也是战略路径呈现的重要方面。

2、承载主体

企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极为重要的，

承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推动的管控组织，可以是切入点的重要模块，其承

载主体的选择、实施和限制也是战略路径的重要块面;对企业部门而言，战略实施推动部门多是

战略规划部、战略发展部、发展部等，多具有战略制订、战略推动、战略督导等职能.

六、战略主体

战略主体是战略规划推动的“主体部分"，是战略规划的最核心部分，也是战略主体及核心

策略所在，是整个战略规划的“灵魂”所在，企业须要“慎之又慎"。

1、制订主体

制订主体即是指“战略规划"的制订主体，这确定了战略规划的影响深度、广度和宽度。战

略规划可以是公司层面的，可以是业务层面的也可以职能层面的各有其影响范围和影响程度，

有以战略规划部、发展部等部门制订的，也有以"战略管理委员会"来推动制订的，制订主体的

级别、类型和层级等确定了战略规划的作用和影响力，也确定了“战略规划”的推动执行状况。

2、核心策略

“核心策略”是战略期划中最核心、最重要的环节，其承载了战略方向、构建了战略推动步

骤、确定了战略推动核心，策略会涉及到目标界定、资源调度、实力培育等方面，同时会涉及到

销售达成、市场建设、客户增长、财务限制等关键性指标，并会明确核心策略的构成要素等，核

心策略通常由管理层提出,报请董事会批准审订。

3、战略性要素

核心策略是一种“经营导向"，也是一种策略支配，其多由各项详细战略规划组成，而"战

略性要素"配置将是核心策略的“灵魂"所在，也是战略主体建设的关键环节。核心策略确定了

"战略性要素”构成，核心策略是技术驱动型的，技术储备、研发机制建设等就成为战略性要素;

市场导向型的"核心策略"，战略性要素必定会偏重"市场规划、营销策略”；战略性要素因"核

心策略"不同而有所不同。

七、战略保障

战略的核心策略是"企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略

规划推动的重要环节，也是战略胜利实现的重要支撑.战略保障涉及范围较广其可分为职能类、

服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。

1、职能保障

职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节，其隶属于各项职能，如文化建设、营销规

划、市场建设、财务管控和客户管理等种种，职能建设务必以"核心策略推动"为方向，强化各

关键职能的确认、关联职能的匹配、一般职能的落地支撑，各职能的机制建设、高效运行是"战

略保障"的关键环节之一。

2、服务保障

服务类保障主要指"企业运营"的多种保障，可以是产业基地服务、生产配套服务、物料仓

储服务、物流配送服务等，服务细化是保障"战略推动"的重要环节，无保障不以生存，无保障

不以发展，服务提升是战略快速推动的重要环节。

3、联盟保障

战略联盟是基于企业‘外部竞争”而言的，企业要发展就要快速推动“战略实施"，就要处

理好与外界的各种利益关系处理好与企业战略同盟者的关系与利益相关者结成同盟共同发展,

与产业链各环节保持亲密沟通共同进步与潜在竞争者并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的

可行性方法。

八、战略管控

战略规划要推行就要有管控，优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推动，也可以保障企

业规划的正的确施，无管控不以胜利，无管控不以发展。

1、阶段划分

"罗马"不是一天建成的，战略目标也应分阶段来实现，阶段划分多以“战略目标"实现为

导向依据企业资源实力特点和战略发展规划精确界定战略实施方向确定各阶段的重点内容，

确定各阶段的实现方式，此时须要贴近企业的“核心竟争优势"来制订，保证战略阶段划分的正

确性、可行性，同时保证战略规划的有效实施。

2、关键环节

战略目标实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响着战略推动的成败。关键环节来源于

企业对战略目标的界定来源于企业对战略阶段的划分来源于对企业自身资源实力的深度盘整，

关键环节的确认也是战略制订者、战略执行者的重要任务之一，关键环节通常与战略规划相关，

与企业核心资源实力相联。

3、关键节点

战略管控的重要方法就是"关键节点管控"，这个节点可以是时间节点，到了本阶段终结、

新阶段起先的时候，就是"关键节点管控”的时期;这个节点可以是“关键环节推动点"，关键

环节执行到肯定程度，就要进行"必要管控"，确保其可行性和有效性、正确性;这个节点可以

是"关键人物"，对核心工作的主要负责人进行管控，强化对其职责审订、任务完成确认、将来

工作推动等，以"核心领导重点式管理"确保战略规划的正的确施执行。

企业战略如何给自身定位

当"执行"成为市场性一看重的东西时，谁还有时间去考虑战略?然而组织无意中抑制管理

者供应替代行动路途实力的局面并没有变更，无论寻求自下而上的战略发展还是外部创意仍是企

业领导人面临的最主要的挑战之一。与以往不同的是，当前企业领导人须要更快地适应和转变，

而且须要一种方式使这种转变更为轻松。

最近，沃达丰首席执行官阿伦萨林(AmnSarin)受到了指责,被认为没能为这家挣扎求生的

移动电话运营商拿出一份有劝服力的安排，尽管2024年他得到任命时，还被誉为是一个精彩的

战略思想家。在这个日新月异的时代，股东们对好像处于逆境的企业失去了耐性。

组织内部的思维定势抑制管理者供应替代行动路途的实力

有时候，一些公司由于缺少替代选择方案，所以没能足够快地适应改变.对于很多管理者来

说，"跳出框框，另辟蹊径”是他们力所不及的，他们牢牢地待在自己组织的框框里，无法也不

敢看这个框框以外的空间。

这是约瑟夫鲍尔(JosephBower)给出的见解之一。他是唐纳德’科克戴维(DonaldKirk

David)讲座教授，同时担当哈佛商学院总经理课程教授。鲍尔教授从事企业战略的探讨与写作

已有40年。去年，他与同事克拉克吉尔伯特(ClarkGilbert)合作出版了《从资源配置到战略》

这本企业战略领域的学术文集。

"置身组织内部思索问题会形成定势。”鲍尔教授说："我们大多数人在被要求做某事时,

都是根据自己已知的方法去做。想想音乐家，他们的演奏是什么呢?他们会用自己驾驭的乐器演

奏自己会的曲目。他们与管理者没什么不同。经理人依据他们所知道的做法，以及他们的’演出

曲目’，给你列出选择。"

组织可能会无意中抑制管理者供应替代行动路途的实力。"我们或许有不会演奏的曲目，因

为我们刃瞭做不会有酬劳一企业用某种方法来衡量我们，所以我们就这么做「鲍尔教授补充说。

"我们设计框框以便使人们正好能待在里面。整个思路就是这样。假如你在考虑一个问题，

须要一套不同的技能，你可能会用不同的人，或到其他部门去找寻。”

多年来，鲍尔教授始终在完善他所谓的“资源安排过程”分析，但有关企业战略如何发展的

部分核心论断始终没变。组织很难变更，因为过程一旦确立，就变得长久稳固。无论总部想要看

到什么样的结果，详细负责的经理人每天都在依据眼前发生的事情作出决策。

自下而上的战略发展是企业领导人面临的最紧迫挑战之一

战略经常是渐渐出现的，而且只有在回顾时才能看清晰。鲍尔教授认为，企业领导人面对的

最紧迫挑战之一，是让这个自下而上的战略发展过程能够显露出来。

”在通用电气，杰夫伊梅尔特(Jefflmmen)眼下试图让企业始终保持成长和活力。"他说，

“你如何让这个巨大的组织跟你走?他会设法把这个信息传递到整个组织，但他无法确定全部层

面的每件事，他必需让人去创建各种选择。”

为什么这种自下而上的过程会崩溃呢？"中层经理人不知道如何对高层汇报，要么就是不知

道怎样把这一过程落实到实践上「鲍尔教授表示，"有时候他们不把这当作是自己的工作。有

时候他们为不会倾听、作风粗放的白痴上司工作。有时候贝!是完全超出了他们的实力一他们遇到

了不太了解的状况。有时候也们须要外界帮助才能把事情做成然而他们被所须要的帮助吓住了。"

鲍尔教授把组织中的一般中层总经理看作中介，既是信息又是思想的中介。"他们领先看到

各种选择，知道须要哪些东西，但当市场快速改变时，风险很大，此时风险超过了几乎全部中层

所打算承受的程度。"这时就须要自上而下的高管层干预了。

这必需是一种正确的干预。媒体行业供应了一个良好的例子,说明当世事飞速变迁时，"思

维定势"是如何导致高级经理人作出错误推断的。互联网对内容供应和广告的将来会意味着什么

呢?世界各地的报纸都在竭力把握互联网带来的影响。""和其他广告驱动网站的

兴起在某种程度上标记着报纸的失败。很长的一段时期内，报纸网站仅仅被视为"网络上的报

纸"，而不是商业门户。

“这是一个例子，说明组织的老套做法令它极难作出反应。"鲍尔教授说，"你只会听到高

管层说：’这是个威逼。我们派最好的人去解决吧。’最好的人知道什么呢?他们只知道如何做

报纸!”

互联网蒙蔽了经理人部分缘由或许是它看上去如此抽象。鲍尔教授表示对于公司领导人，

这是充溢危急的地域，"谈到战略时，我们喜爱谈论抽象概念。不过你须要的是运用详细事物的

精彩创意。假如你建立一座工厂，就得在正确的地点建立正确的工厂”。

TQ公司的罗伯特马尔帕斯爵士(RobetMalpas)曾写过一篇文章，名叫《建立下一代工

厂》。“鲍尔教授补充道，”这个观点就是，等到你做提前期都很长的任何事时，你运用的点子

可能过时很久了.如何让眼光具有足够的前蝌，好让目前运用的技术仍旧有效呢?大多数人不

这么做。"

外出找创意

假如组织内部不能产生正确的想法，就得到组织外去找。他表示，杰克韦尔奇(JackWelch)

在通用电气就是这么做的。"他有这种‘无边界组织’的想法。他知道，在其他地方有各种各样

的好技术想法。通用电气很棒，但大家都在精益求精。"

"通用电气每年都把600名顶尖经理人集中到佛罗里达的博卡拉顿。每两到三年，其中一

位主要演讲者就会把一个想法带到通用电气，并使之发挥作用。”

"韦尔奇帮助人们意识到，他们的确须要到外面去四史找寻创意。当你找到以后，你得真正

理解它，改造它，让它为你所用。"

时间因素促使公司战略须要更快地适应和转变

时间因素是如今的战略制定和鲍尔教授在上世纪60年头起先探讨时的战略制定之间最大的

区分。其次次世界大战后始终到1973年的石油危机，都对企业有利。竞争不那么激烈，企业有

作出变更的时间和空间，就连杰克韦尔奇也向鲍尔教授坦承，如今他再也不会得到这么多时间来

扭转通用电气了。此前他总共花了20年时间，其中前10年都是“蛮干"。

近几年环境改变已加速，对此鲍尔教授有他亲身经验的见解："我的一位好挚友在欧洲经营

一家公司。他成了首席执行官，但在他的首次新闻发布会和分析师会议上，他不得不宣布公司收

益没有增长。可他的做法很笨。对冲基金令其公司的股票受到重创."

”公司损失了近20%的市值，只是因为他说出了事实真相，尽管方法比较笨。这使他难以

置信。此后，他学会了如何把真相说得美丽，或用乐观的方式来说。幸运的是，他有业绩作后盾。

但现在那里日子真的很艰荒。"

的确，公司须要更快地适应和转变，而且须要一种方式使这种转变更轻松，但牵头的必需是

最高层.直相是，战略又回来了一其实它从未离开过v

拓展：企业的品牌定位与品牌战略有什么用呢

1.品牌战略内涵与其功能意义

所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象，提升产品知名度，并以知名度来开拓

市场，吸引顾客，扩大市场占有率，取得丰厚利润回报，培育忠诚品牌消费者的一种战略选择。

品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的

标记，更多的是产品的质量、性能、满意消费者效用的牢靠程度的综合体现。它凝聚着企业的

科学管理、市场信誉、追求完备的精神文化内涵，确定和影响着产品市场结构与服务定位。因

此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信念，赐予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略

的基本功能所在。实践证明，良好品牌往往能给人以特殊印象，在同等质量下可以索取较高价

格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品，从而使成本与

收益流量畅通[1]0

经济全球化背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，现代跨国公司绝大多数都是世界

知名品牌公司，尤其注意品牌战略的运用，通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步

占据了国际市场，可以毫不夸张地说，而今，品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锋利武

器，是实现资本扩张的重要手段。

品牌战略一经兴起，即为世界各国公司与企业所重视，而它在全球工业界的实施，普遍

意义在于：

1.促进产品销售品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家

市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的唯一要素。

1.2监督和保证产品价值品牌是一个集合概念，它包括产品质量、形象、技术、功能、效

用等诸多内容。创建一个广受消费者欢迎的品牌产品，须要日积月累的努力和长期的品质、价值

保证.

1.3实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬，需求增加，有利于企业扩大再

生产，增加规模经济收益。

1.4保证企业不断壮大和持续发展很多跨国公司认为，胜利品牌的价值不仅在于它们能够

保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保

企业可持续发展。

2.我国企业品牌发展概况

市场开放以来，外商、外资大量涌入，在给我国企业和市场注入了簇新血液和活力的同时,

也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响，我国企业在品牌

竞争意识方面普遍不强，因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场，一些企业因为品牌爱护力

度不够被挤出了市场，还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注,从今一蹶不振,在品牌竞

争中到处处于被动地位。反观国外企业，它们大多以品牌为先锋以雄厚资本和先进技术为后盾，

不惜一切代价抢占东道国市场，将产品和服务充斥在东道国市场每一角落。T殳而言，国际知名

品牌主要集中在酬劳率高，市场容量大的汽车、家用电器、日用化工、饮料、药品、电信等行业。

在我国，只要一提到索尼、松下、飞禾IJ浦、摩托罗拉、诺基亚、西门子、奔驰、通甩可口可乐、

百威、宝洁等国际知名品牌，信任每T立国人都不会生疏，这或许是一种生活品质的变更，但更

多的唯恐是对本国品牌的无奈。

残酷的市场竞争事实，教化了我国企业的商品经营者，也警醒了企业的品牌意识。最近几年

来，我国企业在培育品牌竞争力方面，投入了肯定的人力，物力与财力关注，也取得了肯定的骄

人成果，形成了一批如长虹、海信、TCL、海尔、格兰仕、联想等颇有世界影响力的知名品牌。

甚至在整个社会层面上，连一般的民营企业主、个体商贩，也懂得了要进行商标注册，要进行品

牌宣扬。形势虽然喜人，状况却依旧不容乐观，从品牌战略发展的高度来看，我国企业还存在着

诸多问题：

2.1国内品牌与国外品牌相比,存在着很大的差距

这种差距反映在国内品牌的数量、质量、规模、影响力方面，和品牌成长环境方面（包括法

规、管理、规划、战略实施），以及品牌理论的深化和品牌观念的普及方面，都还处于起步阶段。

以中外企业品牌对抗为例，国外企业知名品牌在中国市场上长驱直入，占据大半河山，市场占有

率每年以10%左右的速度递增。国内企业知名品牌则寥寥无几，市场不兴，前景堪忧;国外企

业品牌成长已经上升到了学问产权爱护的高度，国内企业品牌却还在与假冒伪劣产品纠缠不清;

国外企业靠经营和技术树立品牌，国内企业靠宣扬和命名树立品牌;国外企业早已转向开发品牌

内在价值，强调品牌的产品扩散效应和产业组织聚合效应：以获得更高的溢价收益和稳定收益。

国内企业却还停留在品牌外在标记形象上相识品牌作用将品牌仅仅看作是产品的附属和象征而

已;国外企业对知名品牌的巩固是以爱护产品质量和声誉为观念。国内企业反以满意无形资产评

估，坐享其成为观念。如此种种，均将表明，我国企业品牌发展的道路必将是路漫漫其修远兮,

尚需上下而求索。

2.2品牌发展缺乏整体规划

胜利的品牌形象塑造绝不是品牌战略自身的事情，它要涉及到企业经营管理的全部重大战略

决策，诸如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等

各个方面。当前，国内相当企业没有将品牌融入到企业的整体规划当中，也不重视品牌的探讨开

发，只把产品宣扬交给一般的员工去完成，或者干脆把它交给广告公司，这样，企业管理者对其

重要的无形资产------品牌,缺乏应有的了解，甚至产生疏远感，加剧了产品与消费者之间沟

通困难，从而导致消费者困惑和不满，丢失了品牌竞争力。

2.3产品质量低下，品牌特性不足，缺乏创新和发展实力

国内不少企业产品品位低下，质量不稳定，包装不新奇，售后服务不到位，宣扬工作没力度，

严峻影响了品牌地位的提上从另外f层面讲，也有的企业品牌设计特性不显明，科技、文化、

艺术等含量不高，内涵不丰富，缺乏剧烈的吸引力。最为严峻的是，不少企业品牌老化严峻，资

产与内在价值起先衰退甚至消逝，如中国最早一批"十大驰名商标"------凤凰、永久、霞飞

等早已风光不再。品牌的生命在于创新。不能随着市场需求的改变，消费者偏好的转移，刚好对

现有产品进行改进改造，重新设计形象，是我国企业品牌普遍创新不足的主要缘由。

2.4品牌发展策略存在误区

企业品牌发展策略是一种经营之道，须要有科学的经营理念和超群的运作技巧，但国内不少

企业品牌策划者在此方面表现得尤为拙劣和急功近利，影响了企业品牌的发展，实际工作中出

现了不少这样的误区：如认为创建品牌工作就是给产品取个好名字，提高产品知名度或把产品

包装一下；好的品牌是画个令人满足的视觉标记而已；广告是培育知名品牌的唯一手段，除了在

媒体上大肆作广告外，其它别无关注；企业产品规模一旦形成了，知名品牌就自然而然地建立

了；知名品牌等同于高价，必需不切实际地提高产品价格等等。有的企业甚至在品牌操作误区

上走得更远，不惜放弃企业自身品牌，采纳外国公司品牌，或将自身品牌低价出售转让，如

我国现有20多万个“三资”企业中，有90%以上的合资企业在运用外方品牌；广州洁银牙管

厂以200万元低价将品牌转让给合资企业等等，就是这样的突出事例，现今其可怕后果已日

渐显现出来------丢失了本国企业自身品牌、产品与学问产权，民族产业竞争力原利可在！

3.企业品牌策略选择

品牌战略是企业总体战略的重要组成部分，而品牌战略的实施又是增加产品竞争实力的必

定选择。适应当前市场开放状况，搞好品牌策略选择,魏国企业营销工作的一项急迫任务。

3.1树立正确的品牌竞争意识，着力提高品牌竞争实力

随着对外开放和国际化进程的加快，我国已经进入了品牌竞争时代，创立品牌、宣扬品牌、

爱护品牌、发展品牌，走品牌之路已经形成了共识。但品牌的成长并不是一个简洁的一踏而蹴的

事情，而是一个长期的系统工程，须要整体规划，通盘考虑.结合当前实际，我国企业可以依据

自身的条件与特点，在分析市场环境的基5出上，制定出品牌战略，实施品牌工程，包括实行“发

展拳头产品，巩固品牌;扶植新兴产品，创建品牌;开发尖端产品，培育品牌。”的战略方针，来

壮大品牌实力，拓展市场份额，树立品牌形象。当然，良好品牌是市场消费者认可的结果，而不

是企业自吹自擂的力作，提高品牌竞争力不仅要求企业在广告宣扬上是一流的，同时也应当在产

品质量、技术性能、款式造型、售后服务、商标设计等方面都是一流的。

3.2搞好品牌定位，培育消费者品牌偏好与品牌忠诚

品牌形象竞争并非全方位的竞争，每一个品牌都有自己的市场定位。定位的基本方法不是去

创作某种新颖的或别出心裁的事项，而是去操纵已经存在于心的东西，即将顾客心目中潜在

的购买欲望挖掘出来，使之转化为消费冲动［5］。品牌定位离不开详细行业，否则毫无价值可

言，如"百事可乐"是种碳酸饮料，这一品牌至多延长到食品德业，再往外延长，其价值就

无法转移了。品牌是竞争力的综合表现。品牌偏好与品牌忠诚的建立是品牌树立的前提，这不

是一件简单的事情，它须要企业有良好的市场信誉与道德规范作保证，同时还要有保持对消费

者AAUC肖费者对品牌的知名Awareness，看法Attitude,运用状况Usage，的缩写）进

行追踪调整的实力。因此，建立顾客信息反馈系统，不断搜集消费者偏好改变状况，了解顾

客对品牌看法，为消费者供应特性化服务，就显得非常必要了。顾客对企业品牌的忠诚是长期

累积的结果，并非一日之功，可口可乐品牌树立有100多年历史，万宝路形象风靡全球有40

多年，均得益于企业执行长期营销策略的结果。而消费者对品牌的深刻印象也只有经过长期一

样的营销活动，才能产生满足和接受。

3.3遵循品牌设计规律，注意品牌形象

品牌设计是一门艺术。既要在消费者心目中留下深刻印象,又要刺激消费者的消费欲望,除

产品功能、质量、包装、造型设计是关键外，商标设计也很重要。通常，具有美感,文化内

涵丰富，简洁醒目，易于传诵，构思精致，能超越时空，并朗朗上口的品牌最易为广阔消费

者所接受。品牌设计往往要体现出企业宗旨和核心价值，但其立足点大多根植于企业优势、消

费者特点、同行匕瞰这三维坐标。如3M品牌优势在于机械、动力与管理，服务并满意的是公

司办公须要与工厂制造须要，在同行中凸现的是“小而精”的特性与数字化技术领先的魅力。

诚然，品牌设计必需JI质应市场的改变而不断丰富、创新，这是品牌竞争制胜的法宝。34采

纳多种品牌竞争手段我国企业目前大多处于成长阶段品牌实力较弱在竞争中处于不利地位，

这是勿庸置疑的事实，但依据行业、市场和企业资源状况，趋利避害，消退不利影响，不失为明

智选择。

3.4.1与具有知名品牌的境外公司合作生产，借壳上市。如将我国生产的皮夹克运至意大利

进行最终加工，皮夹克成品出口时标注"意大利"品牌，可获高额利润。当时机成熟时，再推出

我们自己的品牌。

3.4.2收购国外有影响力的品牌或公司，消退其对本地品牌或公司的威逼。如香水业近十年

来始终深受法国各种品牌的影响，为了消退这种影响，有资本实力的公司或企业可对法国化妆品

公司进行收购。

3.4.3运用挂钩策略。如市场上，"可口可乐"、"百事可乐"是主要饮料品牌，具有很好

的口感和形象，我国企业推出“特别可乐"，将自己产品与国外可乐联系起来，可以在消费者心

目中产生联想，制造购买冲动，树立良好形象。

3.4.4重新界定品牌形象，避开在同类产品竞争中发生冲突。如可以借鉴日本最大化妆品公

司资生堂的经营模式，强调自己是护肤产品从而避开了法国化妆品（香水）公司的围攻。3.4.5利

用名人为品牌作保证，加强品牌宣扬。可参考美国耐克公司雇用篮球明星迈克尔・乔丹为其运动

服装在欧洲市场作宣扬的营销模式。

3.4.6加强品牌联合。用两个或多个品牌（如健力宝和中国女排）有效地组成协作联盟，提高

自己品牌的社会接受力，效果比单独走出去好得多.

3.4.7重视品牌营销创意和售后服务,以达到品牌轰动效应和强大冲击力。"白加黑"药片

的营销创意，"海尔”集团对售后服务的高度重视，都是树立胜利知名品牌的例子。

3.4.8多角化经营，多品牌策略。诸如顶益食品企业，在高收入层次目标市场采纳"康师傅"

品牌，在低收入层次目标市场采纳"福满多"品牌。觎满意了不同需求消费者，扩大了品牌知

名度。

企业战略管理与实施

一、当前我国企业战略的发呈现状

依据中国企业家调查系统（CESS）组织实施的"2024?中国企业经营者问卷跟踪调查"结果。

我国企业整体的企业战略现状呈现如下特点：

1我国大多数的企业经营者比较重视企业经营战略。调查显示超过70%的企业制定了书面

企业战略规划。说明随着我国经济融入世界经济体系，我国多数企业的经营理念已经紧跟世界步

伐。但同时，也存在着"战略执行远比战略制定困难”的现实问题，说明"优化高管团队构胡口

改善经营者战略思维是提尸企业战略决策实力的关键"。

2多数企业以低成本为主要的竞争战略。总体来看，企业经营者对于生产效率（低成本）的

认同程度较高，排在企业竞争战略六项指标（产品差异化、营销强度、低成本、低价格、宽产品

线和政府关系利用）的第一位。说明中国企业普遍采纳了成本事先的竞争战略模式。而事实上，

"差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不肯定提升企业绩效"。从这个意义上看，

我国企业战略中的竞争战略，仍有待提升。

3在总体发展战略方面，呈现出"内资多元化，外资专业化”的趋势。详细来讲，国有企

业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6:3:1,私营企业约为7:2:

1,外商和港澳台投资企业约为8:1.5:0.5，”这一分布与美国二战后的状况大致相当"，充

分说明我国企业总体发展战略仍处于上升和探究阶段,专业化意味着成熟、稳定的市场环境，而

我国整体市场环境仍在革新和发展中，内资多元化的趋势契合市场发展的步伐。

由此，CESS认为，我国企业在企业战略方面”普遍重视前瞻性、主动性和快速行动，民营

企业创新导向较强"、"普遍进行产权结构调整和优化"、"集成开发、二次开发与独绝技术开

发并重低成本研发受到重视"、"企业经营者普遍重视制度化与执行力，民营企业更注意执行"

以及"制度创新和技术创新显著提升企业绩效"。而存在的缺陷也是明显的，"中国企业的国际

化仍处于初级阶段，在国际分工中主要处于生产加工环节或低附加值状态"，"须要尽快实现产

品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，才能在全球化竞争中

许久生存"。

二、影响企业战略的主要因素分析

企业战略探讨的中心议题是企业与环境的关系，"环境一战略一绩效"范式始终处于探讨的

焦点位置。在企业战略理论演化过程中阅历主义案例探讨方法（如Chan-dlerAndrewsAnsoff

等人）、基于统计分析的实证探讨（贝恩和波特等人）以及战略探讨的类比方法等，都发挥了重要作

用。而在近来的演进中,推翻前人的假设和权变的战略探讨导向观则又对企业战略的实践问题，

提出了新的挑战。

企业面临的环境，分为内部和外部两个方面。企业与环境的关系，须要从这两个方面人手进

行分析。从制定和执行企业战略角度来看，企业内部环境尤其是企业文化和企业目标对企业战略

的影响更为深远。

1企业文化对企业战略的影响。首先，企业文出口企业战略对企业的影响都是长期的、深

远的，其目的都是为了使企业获得长久的竞争优势。其次，企业文化是企业战略制定和实施的先

决条件。企业文化是企业生命力的支撑点，无论何种形式的企业战略，都须要听从于自身的企业

文化须要。因而,企业文你寸企业战略的影响，就表现在起到保障作用或者阻碍战略的实施两个

方面“

2企业目标对企业战略的影响。企业目标是企业从事生产经营活动的指南、设定要达到的

目的，是"企业之灵魂"。企业目标是制定企业战略的现实基础，企业战略是围绕企业目标（包

括近期和中长期目标）绽开的。企业目标由古典主义利润最大化发展的现代意义的价值最大化，

包含了市场份额、产品质量、消费者满足度、企业社会责任等广泛命题，这些内容都是制定和执

行企业战略时必需考虑的。

三、企业战略制定和执行策略构建

企业战略制定一般由以下程序组成：明确战略思想一分析外部环和内部条件—确定战略宗

旨一制定战略目标一制定战略对策。在企业战略制定的基础上，须要对执行策略进行整体规划。

企业战略执行是对企业战略的详细实施的整体流程的总称。它"包括安排、彳亍动、限制、调

整和再实施，涉及战略的澄清、沟