XX集团员工绩效管理实施指导意见

XX公司员工绩效管理实施指导意见

为做好员工绩效管理工作，发挥员工绩效管理对企业经营管理

的支撑作用，现就员二绩效管理实施的有关问题提出如下指导意见:

一、指导思想

进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔

接，按照公司经营管理的需要，结合公司卓越目标管理、分公司经

营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行

为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩

效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系

㈠员工绩效模型

员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管

理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是

通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的

直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值,

促进组织的持续发展：

业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成

本和时效等方面加以街量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关

键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作

态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和

基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力

和人力资本价值。

㈡执行体系

1,业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通

过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效

计划的执行、绩效计划的评估三大环节。员工的直接主管是业绩管

理的主要责任人。

2.行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通

过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。二、三级经

理的行为管理按照分级管理的原则进行，一般员工的行为管理由所

在部门负责。

3.能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，

在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改

进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流

以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

1.评估内容

员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员

工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行

为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、

内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”

相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与

员工沟通的基础上进行。

⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运

营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为

管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级、同

事、下级以及外部合作伙伴进行360度评估。

2.绩效衡量

员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分

以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分

成4个等级。

⑴衡量标准

对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评

价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目，一般采取量化打分的形式衡量，打

分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目，一般采取等级评定的方式进行衡

量，评估结果一般分为优秀、良好、称职、需要改进、急需改进5

个等级，对应分值分别为：100、85、70、55、40o

采取其他分制（如满分3分、5分等）衡量的，须把最终的员工

绩效得分转换成百分制（满分100分）形式。

⑵绩效等级

员工绩效等级按照正态分布的原则划分成优秀、良好、合格、

欠佳4个等级。

3.年度评估

年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占

60%-80%,行为评估一般占20%-40%,具体比例由各单位、部门根据

员工的工作性质确定。

年度评估的结果应当实行正态分布，各等级的具体数量一般按

照组织层级逐级下达。

4.中期评估

中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划

实施的中期回顾和总结，一般以月或季（半年）为周期进行。

中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期

评估结果。基础工作较好的单位（部门），也可以同步进行行为评估,

行为评估在中期评估中的权重可以占10%-20%c

中期评估的结果应当实行正态分布，各等级的具体数量由各单

位、部门根据正态分布的原则灵活掌握，但最少必须分成2-3个档

次。

㈣回报体系

整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、

职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相

结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：

在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体

系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

1.管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和

体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三

大环节。

2.沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为

基础。

3.管理周期灵活化：以部门（单位）负责人的年度计划为基础,

根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/

季/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

4.操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、

工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性

化的管理。

5.同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周

期统一化。

6.格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形

式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、

评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡二级经理正职（主持工作的副职）的管理

L省公司一级部门正职（主持工作的副职）

实行年度计划管理，公司卓越目标管理的部门年度目标即为部

门正职的年度绩效计划，部门卓越目标评估结果即为部门正职的年

度业绩评估结果。

2.市州分公司总经理（主持工作的副职）

实行年度计划管理，省公司对各市州分公司下达的经营业绩考

核指标即为分公司总经理的年度绩效计划，分公司年度经营业绩评

估结果即为分公司总经理的年度业绩评估结果。

㈢其他人员的管理

二级经理副职、三级经理，以及一般员工的绩效管理，在现行

管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式

和管理周期，指导思想如下：

1.目标管理（现行管理模式）

根据员工的工作职责，主管与员工在双向沟通的基础上，制订、

实施绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩

效计划对员工进行评估。

（1）以年度为周期：

对承担重要的年度KPI或全年性的工作目标/任务的员工，一般

实行年度计划与中期计划相结合的管理方式，除了制订年度计划外,

一般还要按照月度或季度进行阶段性绩效计划的制订、执行、评估。

年度业绩评估得分根据年度计划评估结果及中期计划评估结果加权

计算，中期计划评估结果所占权重一般应在50%以内（二级经理副职

一般不超过30%）,具体由各单位、部门确定。

（2）以月度/季度为周期：

对不承担年度KPI或全年性的工作目标/任务的管理人员及核心

技术、业务岗位员工，可以实行以月度或季度为周期的管理，即按

照月度或季度进行绩效计划的制订、执行、评估。年度业绩评估得

分根据各月/季的评估结果加权计算。

*说明：操作模式与原来基本一致，主要是在绩效计划制订、执

行、评估的周期上更加灵活。

2.工作要素评价

由部门（单位）在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工

意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年的工作内容、考

核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调

整），以此作为全年的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与

员工进行日常的工作沟通，并以月或季为周期进行评估。年度业绩

评估得分根据每月（或季）的评估结果加权计算。

实行工作要素评价的岗位主要是8级以下的基层职位，包括基

层技术、业务、后勤岗位，以及少数职能管理、基层生产管理岗位,

一般应该符合以下特点：

（1）每月的工作内容比较稳定，重复性强，一般不会有大的变化;

（2）员工对工作安排的主动权较小，主要执行上级分派的任务；

⑶衡量工作业绩的绩效标准一般比较稳定；

⑷工作影响面较小，特别是对其他部门工作的影响力较小。

3.量化考核

对工作成果容易量化评价的岗位，由部门（单位）在年初根据

岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考

核方案，确定全年的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通

的基础上进行变更、调整），以此作为全年的绩效计划，由主管按照

岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月或季进行

量化评价。年度业绩评估得分根据每月（或季）的评估结果加权计

算。

实行量化考核的岗位主要是基层业务、技术、后勤岗位，一般

应符合以下特点：

（1）工作内容比较单纯，影响因素较少，并且容易控制；

（2）工作结果便于量化；

（3）员工对考核指标有直接的影响力、控制力；

⑷考核指标能够全面衡量员工的工作业绩；

（5）同岗位的员工可以通过量化衡量体现绩效差距。

4.其他管理模式

各单位、各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量

化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩

效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都

可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和

平衡性。

*注：各类人员绩效计划管理方式:

对象绩效计划管理方式管理周期

以公司卓越目标管理的部门年度目标作

省公司一级部门正职年度

为年度绩效计划

以公司下达的经营业绩考核指标作为年

市州分公司总经理年度

度绩效计划

年度+季度（月度），或

二级经理副职与正职沟通制订绩效计划

者季度（月度）

员工与主管沟通制订绩效计划，或采取年度+季度（月度），或

其他相关人员

工作要素评价、量化考核以及其他方式者季度（月度）

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：

总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步

形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。

1.二级经理：

二级经理行为评估参照集团公司胜任力模型进行，具体可以按

照评估参与人分为3类：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%,由省公司领导进行评价,

评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面;

（2）团队协作：占年度绩效评估的5%,由公司有协作关系的二级

经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、

工作态度等方面；

（3）团队管理：占年度绩效评估的5%,由各单位（部门）员工进

行评价，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态

度等方面。

2.其他各级管理考：由各单位、部门参照二级经理评估方式确

定。

3.其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，具体方

案由各单位、部门根据实际情况确定。

㈡评估方式：

行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，以百分率的形式

度量，并根据调查结果折算成100分制（满分100分）个人得分，

折算方法如下：

1.满意度高于95%的：个人得分=100分；

2.满意度在65%-95%之间的：个人得分=60+40X（满意度-65%）

4-30%；

3.满意度在50L65%之间的：个人得分=60-40X（65版满意度）

4-15%；

4.满意度低于50舟的：个人得分二20分。

㈢评估周期

行为评估主要以年度为周期，年中（7月份）应进行一次总结回

顾，基础工作较好的单位（部门）可以与业绩评估同步进行行为评

估。

㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因

素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部

门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，公

司将逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。

㈤从2005年开始，全省三级经理的绩效管理，要比照二级经理

管理模式进行，改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理

模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划

年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、公司年度

培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工

讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展

计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理

进行月度/季度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针

对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体

的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训

员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年

度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养

和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训

效果的依据。

㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

1.通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况：个人培训的

学时和培训成绩。

2.管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、

执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意

度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训

学时和培训成绩。

具体实施方案公司将另行制订。

六、健全绩效回报体系

各单位要在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管

理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员

工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的

全面激励机制。

㈠薪酬福利

1.年度绩效奖金

根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不

同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

2.岗位工资

根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等

级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比例上浮，具体的浮动政

策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照

以下原则处理：

⑴二级经理

绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所

在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合

格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”

的，按照职位调整政策进行职位调整。

⑵三级经理：比照二级经理方式处理。

⑶其他员工

绩效等级为“欠，圭”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的

浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等

级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职

位职级低一级执行。

3.月奖

根据中期评估的情况，核发员工的月奖，具体政策由各单位、

部门根据月奖分级管理的原则制订。

㈡职业发展：

1.职业发展规划

在规范基础管理工作的基础上，逐步完善型职业发展路线

和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职

业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特

质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训

的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水

平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会,

跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上,

行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

2.职位晋升

在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的

员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实

施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式

管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

（D一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评

估结果须在本部门平均水平以上；

（2）参加二级经理、三级经理职位竞聘的员工，前两年的绩效等

级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工

平均水平以上。

㈢职位动态调整

建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实

施动态管理。

1.二级经理

绩效等级为“欠哇”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为

“欠佳”的，免去其二级经理职务，由所在单位（部门）安排工作,

可以：

⑴直接调整到二级经理以下的职位（不含二级经理职位），与同

类岗位其他员工一样进行管理；

（2）参加二级经理以下职位（不含二级经理职位）的竞争上岗，

竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2.三级经理：比照二级经理方式处理。

3.其他员工

公司改制上市前逃入公司，并且在公司连续工作的员工，按照

如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：

①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职

位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工

一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。

㈣劳动合同管理：

公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行

劳动合同管理：

L连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终

止劳动合同。

2,劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩

效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下

的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控

各市州分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者

行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人

的绩效评估：

1.部门管理

对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪

评估，确保绩效管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

2.管理者行为

（1）管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工

具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为

依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的

待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实

依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方

签字确认。

㈡加强管理者培训

各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提

升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，各市州分公司

须在2005年7月以前完成本单位中层管理人员的绩效管理执行力培

训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统

为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、

评估等工作的闭环管理，公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系

统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理

数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年二季度开始试用，现结

合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

1.计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，公司对于绩

效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，

并对违反时限要求的人员作扣分处理。

2.目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描

述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实

现的关键影响因素进行分析。

3.工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关

键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟

通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。

除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作

日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

4.绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订

绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影

响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

5.绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分

布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能

力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，

避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”

的不合理现象。

6.绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点,

给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制

订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根

据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、二级经理年度绩效评估构成

㈠省公司职能部门二级经理

1.二级经理正职（主持工作的副职）：

年度评估构成权重评估方式评估人

业

绩

部门卓越按照通信有限责任公司卓越目标管理办卓越目标管理

评70%

目标评估法执行决策委员会

估

行领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为

内部协作5%满意度测评公司二级经理

评

估团队管理5%满意度测评本部门员工

2.二级经理副职:

年度评估构成权重评估方式评估人

业卓越目标管理

部门绩效70%所在部门的卓越目标评估得分

绩决策委员会

评70%与正职沟通制订绩效计划，并由正职

估个人绩效30%根据绩效计划评估打分，最后由省公正职

司根据正职打分折算

行领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为30%

评内部协作5%满意度测评公司二级经理

估团队管理5%满意度测评本部门员工

㈡省公司生产中心二级经理

1.二级经理正职（主持工作的副职）:

年度评估构成权重评估方式评估人

业

绩

部门卓越按照通信有限责任公司卓越目标管理办法卓越目标管理

评70%

目标评估执行决策委员会

估

行

领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为

评内部协作5%满意度测评公司二级经理

估

团队管理5%满意度测评本部门员工

2.二级经理副职:

年度评估构成权重评估方式评估人

业卓越目标管理

部门绩效70%所在部门的卓越目标评估得分

绩决策委员会

评70%与正职沟通制订绩效计划，并由正职

估个人绩效30%根据绩效计划评估打分，最后由省公正职

司根据正职打分折算

行

领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为

评内部协作5%30%满意度测评公司二级经理

估

团队管理5%满意度测评本部门员工

㈢分公司二级经理

1.分公司总经理、书记（主持工作的副总）

年度评估构成权重评估方式评估人

业

绩省公司对下达的经营业绩考核指标即为分

分公司

评70%公司总经理的年度绩效计划，业绩评估取省公司董事会

经营业绩

估分公司年度经营业绩考核结果

行

领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为

评内部协作5%满意度测评公司二级经理

估

团队管理5%满意度测评本单位员工

2,分公司副总经理

年度评估构成权重评估方式评估人

业

分公司绩效70%分公司经营业绩考核结果省公司董事会

绩

评70%与正职沟通制订绩效计划，并由正职

估个人绩效30%根据绩效计划评估打分，最后由省公正职

司根据正职打分折算

行

领导评价20%公司领导打分省公司董事会

为

评内部协作5%30%满意度测评公司二级经理

估

团队管理5%满意度测评本单位员工

九、争议处