中国海洋大学组织行为学复习题

组织行为学复习

第一章组织行为学概述

1、何谓组织？组织的分类如何？未来组织的特征是什么？

组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。

一、按组织的目标分类

根据组织的目标，可以把组织分为：

1、互益组织：如工会、俱乐部、政党等。

2、工商组织：如工厂、商店、银行等。

3、服务组织：如医院、学校、社会机构等。

4、公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。

二、按满足心理需求分类

以满足心理需求来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。

三、按个人与组织的关系分类

根据个人与组织的关系来分类有两个标准即运用权力与权威的程度以及个人参与

组织活动的程度。每类又可分为若干种。

（一）以运用权力和权威的程度来分，可分成二种组织。

1、功利型组织。2、强制型组织。3、规范型组织。

（二）以个人参与组织活动的程度来分，又可分成三种组织。

1、疏远型组织。2、精打细算型组织。3、道德涵养型组织

从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征：

1.高速度

2.组织扁平化

3.组织运行柔性化

4.组织协作团队化

5.组织管理人本化

6.学习型组织

2、何谓组织行为？组织行为的分类如何？

组织行为是指各类蛆织的每位成员在工作过程表现出来的所有行为。

分类：微观组织行为、宏观组织行为、正向组织行为、方向组织行为

3、组织行为学的定义是什么？组织行为学形成的标志是什么？

组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控

制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科

学。

组织行为学的独立却是在20世纪二三十年代，其标志是霍桑研究。

4、简述组织管理理论的发展过程。

•人力资源学派的出现

•权变观点进入管理领域一一组织行为学的形成

•组织文化研究的兴起一一组织行为学的深入

第二章个体心理与个体行为

1、人性假设理论都有哪些？其主要内容是什么？

（-）经济人假设

“经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设

为X理论，泰勒制是“经济人”假设的典型代表。

（二）社会人假设

“社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认

为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次

要的因素。

（三）自我实现人假设

“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来

的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只

要人得潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。

（四）复杂人假设

“复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。认为人是复杂的、

多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归

为一类。复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。

2、个体行为基础理论包括哪些方面？

个体水平上的4个变量，即传记特点、能力、人格和学习。看看它们是如何影响员工的工作

绩效和工作满意度。

传记特点

众多研究者认为过去行为是未来行为最好的预测指标，有证据表明员工在过去工作中的任职

时间是未来工作流动率的最有力的预测指标。最后，任职时间与满意度成正相关。

能力：

能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的

评估。一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力和体质能力。

人格：

心理学家谈论人格时，指的是个体整个心里系统成长和发展的动力概念，他不是把人看成多

个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体，这个整体要比个部分的总和大得多。人格是

个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。他常常被称为一个人所拥有的可测量的人格

特质。

一个成人的人格是由遗传和环境两方面因素组成的，同时还收到情境条件的影响

3、个体气质、性格类型及主要特征，以及个性与工作的匹配。

个体气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发

生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。

第一，个体气质是表现在心理活动的速度、强度、灵活性方面的动力特性。

第二，个体气质具有天赋性。

第三，个体气质具有稳定性和可变性。

心理学所划分的性格类型主要有：①根据知、情、意三者在性格中何者占优势，把人们的性

格划分为理智型、情绪型和意志型。理智型的人，通常以理智来评价、支配和控制自己的行

动；情绪型的人，往往不善于思考，其言行举止易受情绪左右；意志型的人一般表现为行动

目标明确，主动积极。②根据人的心理活动倾向于外部还是内部，把人们的性格分为外向型

和内向型。③根据个体独立性程度，把人们的性格划分为独立型和顺从型。独立型的人善于

独立思考，不易受外来因素的干扰，能够独立地发现问题和解决问题；顺从型的人，易受外

来因素的干扰，常不加分析地接受他人意见，应变能力较差。④根据人的社会生活方式以及

由此而形成的价值观，把人们的性格类型分为理论型、经济型、审美型、社会型、权力型和

宗教型C⑤根据人际关系，把人们的件格划分为A、B、C、D、E5种cA型件格情绪稳定，料

2

会适应性及向性均衡，但智力表现一般，主观能动性一般，交际能力较弱；B型性格具有外向

性的特点,情绪不稳定，社会适应性较差，遇事急躁，人际关系不融洽；C型性格具有内向性

特点，情绪稳定，社会适应性良好，但在一般情况下表现被动；D型性格具有外向性特点，

社会适应性良好或一般，人际关系较好，有组织能力；E型性格具有内向性特点，情绪不稳

定，社会适应性较差或一股，不善交际，但往往善于独立思考，有钻研性。此外，也有按人

们的体型、血型对性格进行分类。

现实型：探索型：艺术型：社会型：管理型：常规型

个人需要在就业前做好职业规划，了解自己的个性类型，以便找到合适的工作。个性

类型与职业的兀配高度相关，如果一个人能根据其个性类型找到一份适合的工作，那么他就

能获得更好的职业发展。个性与职业的匹配除了可以使人尽其才，增强工作绩效之外，匹配

也可以通过增加个体工作的满足感，从而增强工作绩效。个性与职业的匹配可以使个人在工

作中实现其个人价值，个体在实现其个人价值的过程中，可以获得某种效用的满足

4、影响个性形成的因素有哪些？并加以分析。

1.遗传和身体方面的因素。无论是遗传还是身体方面的因素，如果对一个人的个性产生了

消极影响，个人和师长都应进行积极的努力和引导，以使之个性向积极、健康的方向发

展。

2.环境方面的因素。环境因素主要指家庭、学校和社会对一个人个性形成的影响。

3.除了上述这些因素以外，年龄也会对一个人的个性产生影响，不同的年龄段，个性都会

有明显的区别，这与人的思想发展、知识面扩大、经验的丰富有关。

5、个性与行为的关系是什么？个体行为的模式是什么？

个性就是一个人的整体精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和，强调个人独特性的

定义，认为个性是“个人所有有别于他人的行为”。

2、没有固定模式，但有一定特点。个体具有分散性，各自为政，不便于统一，不便于管理。

个体具有散漫性和无计划性，集体或者团队，有明确分工，但个体容易散漫懒惰。个体也具

有优势性，行动便利性，进出自由。

6、管理者如何进行个性管理？

(1)根据个性类型合理使用人员

管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工个性上的优势和劣势。在分派工作时，做到

优劣各得其所，有一能者服一事，有一形者处一位，人人能展其所长，个个能尽其力，这样

企业就不会有无用之才。同时还应注意使职工的兴趣、爱好与从事的职业相适应，从而使他

们感到满意、愉悦，受到内在激励，提高工作效率。如外便型个性者，心胸开阔，易与人相

处，好动不爱静，让其从事推销、采购、社交、公关等工作；而内倾个性者根据其不善谈吐、

做事细心、好静不爱动的特点，让其从事工程设计、财务会计、文书档案等工作。

(2)根据员工个性特点采取不同管理方法

人与人之间的个性差异一方面为个性与职业匹配提供了可能；另一方面增加了管理上的难度

和复杂性。以教育方式来说，就应针对不同个性采取不同的方法。对于自卑-、自暴自弃的人

使其看到自己的优点和前途，增强信心和勇气，切不可过多地苛求；对于自尊心强的要注意

照顾面子，采取个别谈心、个别批评的方式；对于好强自负的，要一面肯定成绩，一面指出

问题。

(3)根据个性特点合理设计领导班子的个性结构

组建领导班子，不仅要考虑成员间的年龄结构、知识结构、专业结构，而且要重视个性结构

的合理性。如果班子成员都是个性外向的人，决策时发言直率、讨论热烈、大胆果断、干脆

利索，但可能欠缺周密细致，难免漏掉重要细节，造成决策有误；如果班子成员都是个性内

向的人，决策时大家沉着冷静，反复议论，但优柔寡断，可能贻误战机。因此，领导班子成

3

体有实际意义的共同活动为媒介的。集体是一般群体发展到高级阶段的特殊形态,特点有:

（1）对达到有社会意义目的的指向性；（2）与上述指向性结合在一起的团结性；（3）在交

往中的集体主义与同志关系；（4）维护集体利益的组织性与纪律性等。

（三）开放型群体和封闭型群体.这是按群体开放程度划分的。1、开放型群体，成员变动频

繁，来去自由，成员间的角色与地位不稳定，与外界联系较密切，内部联系相对松散。2、

封闭型群体，成员相对稳定，变动较少，内部角色与地位明确，成员等级关系严格。

（四）参照群体和普通群体.这是按群体社会作用划分的。1、参照群体又称示范群体。这种

群体的标准和目标可以成为人们的向往和表率，成为人们自觉行动的指南和努力学习的榜

样。2、普通群体相对于参照群体而言，是指那些大量存在于社会上的众多的不足以成为人

们行为楷模的群体。因为普通群体之间存在着参照群体之间所没有的隶属关系，又称为隶属

群体。

（五）大型群体和小型群体.这是按群体规模大小划分的，大型群体的特点是以社会影响为

主，心理影响次之。群体成员之间缺乏直接依赖关系，不能经常相互沟通，感情上比较淡薄.

小型群体的特点是群体成员要求有直接的个人相互关系，能够宜接地相互交往和沟通信息，

具有感情和心理上的联系，

（六）假设群体和实际群体，是按群体是否实际存在划分的.1、假设群体是指实际并不存在，

只是为研究方便而假设的群体，所以也叫统计群体。2、实际群体是客观存在，其成员之间

彼此意识到对方存在，相互之间有着实际的直接或间接的联系，由共同目标和活动相互结合

在一起的群体。

4、非正式群体的概念是什么？其特点是什么？

1正式群体是人与人在交往的过程中，根据自己的兴趣、爱好和情感自发产生的，它的权利

基础是由下而上形成的，成员之间的相互关系带有明显的感情色彩，并以此作为行为的依据。

非正式群体又称作非正式团体。

2正式群体具有一些基本的特征；以某种利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强

的内聚力和行为一致性；群体的首领对其他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不

成文的奖惩制度和手段；成员之间有•条比较灵敏的信息传递渠道；有较强的自卫性和排外

性；等等。

5、试述非正式群体的类型。

1.按非正式群体的形成原因划分

（1）利益型。因其成员利益上的一致而形成，凝聚力最强，作用明显，是否是非正式

群体也容易判定。

（2）信仰型。因其成员共同的信仰和观点而形成，凝聚力较强，但由于是思想上的结

合，除与信仰、观点有关问题外，群体作用并不十分明显。

（3）目的型。因其成员要达到一定的目的而形成，这种目的的动机可能各不相同，一

旦达到目的，群体也就可能解体。

（4）“需要互补”型。因其成员在某些方面，譬如品质、性格有相似、相近之处，“同

类相求”，或虽不相同，但能互补。这样的非正式群体比较松散。

（5）“压力组合”型。因外驱力或压力作用而形成,如果外力消失或改变，群体本身

也就可能发生变化。

（6）“家族亲朋”型。因其成员有家庭亲朋关系而形成，凝聚力强，内部相互帮助和

对外自卫的作用明显。

（7）“娱乐”型。因兴趣爱好相同而形成，凝聚力不是很强，群体作用也不明显。

2.按非正式群体的作用性质划分

（1）积极型。对组织目标、正式群体的建设及成员成长起积极作用，如技术人员自发

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形成的攻关小组、技术能手小组等。

(2)消极型。对于组织目标、正式群体的建设及成员的成长，有着消极的影响，如有

的非正式群体经常聚在一起发牢骚之类。

(3)中间型。对于组织及正式群体，都没有明显的积极作用或消极作用，如业余诗词

协会、篮球队等。

(4)破坏型。对组织目标和任务及正式群体的建设有明显的破坏、干扰作用.

6、非正式群体的作用是什么？如何正确对待非正式群体？

1.安全需要。求得安全是人的基本需要之一，一个人参加并属于某一群体时，就能避

免孤独恐惧感，从而获得心理上的安全感。

2.合群的需要。广交朋友，建立友谊，获得他人疝自己的支持、帮助，这是人的社会

交往的需要。谁都需要朋友和友谊。在群体中可以保持与他人之间的联系，获得择友的机会,

满足人的社会交往的需要，

3.尊重的需要。自尊是每个人都有的基本心理需要。谁都希望别人尊重自己、承认自

己，并在群体中占有一定的地位，包括职务上的地位和心理上的地位。受到别人的尊重和赞

许，可以满足人尊重的需要。

4.增强自信心。在群体中，对某些问题可以通过讨论，充分交换意见，得出一致的结

论，使个人不明确、拿不准的看法获得支持或订正，从而增强个人的自信心。

5.增强力量感。群体可作为个人的后盾和一种可依靠的力量，使其成员不会感到孤单，

并增加力量感。

6.自我确认的需要。个人参加并属于某一群体，不但使个人体味到自己是社会的一分

子，而且能认识个人在社会中的地位。

7.其它需要。如遇到困难时得到帮助，苦恼时得到安慰，失败时得到鼓励等等。

7、什么叫心理契约？什么叫角色冲突？试举例说明。

心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对■个人期望收获而有

所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了

解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他

们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工

的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同

一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的

发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

角色冲突是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合

适宜而发生的矛盾和冲突，角色冲突大体可以分为两类：角色间冲突和角色内冲突。

8、群体凝聚力的概念是什么？影响群体凝聚力的因素是什么？

群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引，接纳度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在

吸引力。

影响群体凝聚力的因素

1.群体成员在一起的时间

2.加人群体的难度

3.群体规模

4.群体成员的性别构成

5.外部威胁

6.以前的成功经验

7.有效情绪认同

8.群体内部的奖励方式

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9.群体的领导方式

9、分析群体绩效规范与群体凝聚力、生产率的关系。

凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范.群体的凝聚力越强,群体成员就越容易

追随其目标，如果群体的绩效规范比较高那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高,

但如果一个群体的凝聚力高,绩效规范却很低,群体生产率通常比较低.如果群体凝聚力低，

但绩效规范高,群体生产率比较高,不过比不上凝聚力和绩效规范都低,群体生产率肯定低于

一般水平.

10、管理者应如何提高群体的凝聚力、战斗力？

群体自身要对成员有吸引力：成员个人也感受到了这种吸引力：个人和群体间的关系保持一

致;成员在群体之间的关系结构遵循一致性原则和互补型原则：成员了解和信任领导的才能；

领导资格的取得具有合法性；领导个人具有魅力；如果群体中不存在分裂性因素，当其面对

环境的巨大压力与威胁时，其凝聚力大大增强.

11、举例说明群体沟通的功能。

沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息

12、影响有效沟通的因素有哪些？

一、空间的安排

沟通双方的实体距离及心理上的距离将影响沟通的效果。结构上的设计会影响实体上或心理

上的沟通，以及沟通双方为互动。

二、讯息传送者的因素

若沟通者没有精确地编码其原意，将会扭曲讯息的意义。且当沟通者与接受者之间权力的不

平衡或沟通层级数目愈多时，沟通者为了讨好接受者，在传送讯息时，可能会故意操纵资讯。

三、沟通媒介的因素

沟通媒介的选择不当，会造成沟通的无效性或错误。

四、讯息接受者的因素

在沟通的过程中，讯息接受者并非消极的受命者一沟通者传递什么，他就听什么一而

是基于他们自己的需求、动机、经验、背景及其他个人特质，会选择性的听与看。

五、人际间的差异

沟通双方通常来自不同的背景，因此会有不同的说话形式。此外，专业人员由于共同的训

练与经验，发展出自己专业术语或行话，反而阻碍了非专业人员对于沟通讯息的了解.

六、外界环境的影响一噪音

「噪音」意指在沟通过程中，会造成讯息被曲解或干扰的所有外界因素，它可能发生于沟通

程序中的任何一个阶段。

13、举例说明改善沟通的方法。

14、举例说明小道消息的功能有哪些？

小道消息有五个特点：第一，新闻越新鲜，人们议论越多；第二，对人们工作越有影响，人

们议论越多；第三，越为人们熟悉的，人们议论越多；第四，人与人在生活上有关系者，最

可能牵涉到同一谣传中去；第五，人与人在工作中常有接触者，最可能牵涉到同一谣传中去。

一些人认为传播小道消息是散布流言蜚语，应该加以禁止。另一些人则认为小道消息的传播

可以满足组织内成员的需要，而且有助于弥补正式沟通渠道不灵活的缺陷。一般来说，在

•个企业里小道消息盛行是不正常的，会破坏企业的凝聚力，不利于企业的管理。研究表明，

小道消息盛行常常是大道消息不畅的结果。因此，完善和疏通正式沟通渠道是防止小道消息

传播的有效措施。另外，由于小道消息常常是组织成员忧虑心理和抵触情绪的反映。所以管

理者应该通过谣传间接地了解员工的心理状态，研究造成这种状态的原因并采取措施予以解

决。

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15、比较群体决策与个体决策的优、缺点。

1.个体决策：优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们

透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化

信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。缺点：容易使人们在情况发生

变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。

2.群体决策：优点：第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，群体

决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。缺点：第一，决策的时间较长。

群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花

去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而

贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。

16、什么叫群体思维？什么叫群体转移？

群体思维是群体决策中的一种现象，是群体决策研究文献中一个非常普遍的概念，是指这样

一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观

的评价。

所谓群体转移就是指在群体进行决策时，在集体讨论、选择方案、做出决定的过程中，群体

成员倾向于夸大自己的最初立场或观点的决策心理现象。群体转移致使群体决策在多数情况

下向冒险转移，在少数情况下向保守转移。

17、群体决策技术有哪些？试分析之。

1、头脑风暴法：

头脑风暴法的一般步骤：

（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎；

（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发；

（3）鼓励结合他人的想法提出新的构想；

（4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事；

（5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。

2、德尔菲法：

（1）德尔菲法的特点：

让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行

交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。

（2）德尔菲的一般步骤：

A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；

B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；

C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；

D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次

返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因：

E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，真到获得满意答案。

3、异地思考法；

4、思路转换法

18、简述冲突过程及冲突管理的方法。

处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法：结构法，对抗法，促进法。

1.结构法。组织通常运用以下五种方法来处理冲突，即运用职权控制、隔离法、以储备作

缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。

（1）运用职权控制。管理人员可通过发出指示，在职权范围内解决冲突。这些指示

指出期望下级遵循的行动步骤。例如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。

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一位副总裁可能倡导以增育为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层,这样，

增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。

（2）隔离法。管理人员可以直接通过组织设计减少部门之间的依赖性。分别向各部

门提供资源和存货，使之独立于其他部门的供应，能够将它们隔离起来，从而减少部门之间

冲突发生的可能性。不过，由于隔离需要花费精力和设冬，这种独立可能会提高成本。

（3）以储备作缓冲a完全隔离部门，或者使它们完全独立，可能花费太大。因此，

一个组织可能通过储备缓冲部门之间的工作流程。如果部门A生产的产品是部门B的输入，

那么可以在两个部门之间建立储备，防止部门B受到部门A的暂时停产或减产的严重影响。

这样，部门B的成员对部门A担心的可能性减低了。

（4）以联络员作缓冲。当两个部门之间整体性很差并存在不必要的冲突时，组织可

以安排一些了解各部门操作情况、通过联系活动来协调部门的联络员，从而协调各部门活动。

2.对抗法。冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理

冲突的建设性方法。在这种意义上，对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、、

力图消除双方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。对抗法假设所有的部分都有所得,

实际上是一种双扇的局面。用对抗法解决冲突的方法有：

（1）谈判。当双方对某事意见不一致而希望达到一致时，他们可能进行谈判，在这

个过程中，双方力图对每一方在交易中付出什么和得到什么达成一致意见。像做买卖一样，

谈判中既有分配性因素，又有增益性因素。如果双方仅仅看到#赢非输因素，谈判就不会产

生对抗。但是如果双方都认以到取胜因素，谈判就能为冲突的建设性对抗处理提供机会。实

现对抗型处理冲突方式要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威

胁手段。

（2）咨询第三方。大多数对抗都采取双方谈判的形式，但是，中立者即第三方提供意

见者，能帮助双方解决他们的冲突。第三方在策略上所起的作用如下：保证相互激励，每一

方都应当有解决冲突的动机；维持形势力量平衡。如果双方力量不是大致相等，就很群建立

相互信任，保持公开的沟通渠道；使对抗努力同步。

3.促进法。认识性冲突能够帮助避免小团体思想，所以促进职能的认识性冲突可能

是处理冲突的一种有效的实际方法。

（1）辩证探究法。辩证探究法是把认识性冲突导人决策过程的一种方法。这指的是

由一位或一组倡议者提出并推荐一套行动方案，同时由另一位或另一组倡议者提出并推荐另

一套对立的行动方案，决策者在选择一种方案或综合方案之前考虑这两组建议。既然推荐的

行动方案来自同一形势下的相反观点，决策者考虑这两组建议时，必然产生了认识性冲突。

通过解决这种冲突，决策者能够做出反映冲突观点的统一决策。

（2）树立对立面法。把认识性冲突导人决策过程的另一个方法是树立对立面法，对

所推荐的行动方案采用系统化的批评，而不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方案。单

纯的批评已经能推动决策者产生认识性冲突。解决认识性冲突的需要会促成对问题的更好理

解，从而使决策更合理。在某些情况下，和辩证探究法相比较，树立对立面能形成更好的决

策。它可能使决策者不把任何个人或群体的建议当作既定方案，并且对所推荐的行动方案表

示肯定或否定的资料更加敏感。

第四章团队与团队管理

1、举例说明九种团队角色。

1.协调者（CO:Coordinator）-成熟、自信、可信赖、好主席、能明确目标、能促进决

策。不一定是最聪明的人，

2.培养者（PL:Plant）-有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。可接受

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的弱点：不善与普通人交往。

3.塑造者(SH:Shaper)有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办

法。可接受的弱点：容易发脾气。

4.协力工作者(TW:TeamWorker)-爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造

力、避免不合。可接受的弱点：在棘手环境下优柔寡断。

5.完善者(FI:CompleterFinisher)-吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、

守时。可接受的弱点：有时过度忧虑、不愿授权他人。

6.贯彻者(CW:CompanyWorker,orImplemcnter)-守纪律、可信赖、保守、高效、

把想法变为行动。可接受的弱点：有些固执。

7.资源调查者(RI:ResourceInvestigator)-性格外向、热情、健谈、探索机会。可

接受的弱点：一时热情后很快失去兴趣。

8.专家(Specialist)-诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受

的弱点：专业领域比较狭窄。

9.监督评价者(ME:Monitorevaluator)-冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、

善于做出判断。可接受的弱点：缺乏推动和鼓舞他人的能力。

2、建立高绩效团队的对策有哪些？

高绩效团队必须有明确的共同目标，高绩效团队成员必须优势互补.

一、目标(Purpose)：

懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不•样的声音，最后能够朝向

共同的目标前进。

二、潜能werment)：

每一倜人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可

以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通(RelationshipsandCommunication)：

好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性(Flexibility)：

团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保持高度的弹性，能在不同的情境

做出适当的领导行为。

五、最佳绩效(OptimalPerformance)：

V＞善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时

的最佳泱策。

六、肯定与欣赏(RecognitionandAppreciation)：

成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动

力。

七、士气(Morale)：

个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并

有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

3、试区别团队与一般群体。

(D在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟

阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己

的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时

成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

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(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负费之外，每一个团队

的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互

补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有

效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同

合作完成的产品。

第五章激励理论

1、试述马斯洛需要层次论的主要观点、贡献与不足及在管理中的应用。

1、主要观点：马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重

需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低

到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满

足的需要才能影响行为。马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社

会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比

重小；发达国家情况相反.同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力

水平变化而异。

2、贡献：马斯洛的需要层次理论，对揭示人类复:杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具

有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。在需要

的各层次中，安全需要处于仅次于生理需要的较为基础的位置，由此可以看出安全工作的重

要性。需要层次理论对企业安全生产管理工作具有一定的指导意义，在实际应用时，可考虑

以下几个方面：①注重调查分析本企业职工需要层次结构的状况，为安全管理提供科学的依

据；②针对不同层次的需要，提出相应的安全管理措施：③注意职工需要层次结构的变化，

适时调整满足职工需要的管理方法;④把职工的安全需要与其他需要作为一个需要体系综合

考虑，以提高安全管理的有效性。

3、不足：比如对需要层次的划分缺乏科学的依据和论证，对人的一切需要是否都合理、都

要给予满足的问题没有说清楚，尤其是人只育满足了低层次的需要后力能进入高层次的需要

的观点，具有浓厚的机械论色彩，也无法解释现实生活中的许多现象。

4、应用：需要层次论把人的需要看作多层次的组织系统，反映了人的需要由低级向高级发

展的趋向，以及需要与行为之间的关系。这个理论在西方和日本工厂管理和教育实际中得到

了应用。但是，马斯洛认为人的需要是自然禀赋的，人的高级需要是生物进化到人类以后而

出现的特征。而事实上人的本性是社会关系的总和，人的需要(尤其是精神需要)乃是对客

观现实的反映，是受社会历史条件制约的。生活在不同社会文化背景下，处于不同社会历史

地位的人们，其需要是不尽相同的，有些甚至是对立的。马斯洛关于人的需要层次结构的学

说，尚缺乏足够的科学依据，带有假设的性质。关于人的需要结构，还是一个有待进•步研

究的课题。

2、简述需要、动机、与激励间的关系。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科

学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、

驱动和强化人的行为。

需要就是人对某种目标的渴求或欲望。需要是人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和

社会需求的反映(人们对社会生活中各类事物所提出的要求在大脑中的反映)。心理学家也

把促成人们各种行为动机的欲望称为需要。

动机是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一H标进行的内部动力。

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3、双因素理论有哪些优缺点？我们应该如何借鉴

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴

这种理论来调动员工的枳极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更

要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满

足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。

双因索理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素,

但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩

来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”，久而久之，奖金就

会变成保健因素，再多也起不了激励作用。

4、何谓公平理论？它有哪些实际意义？请评价公平理论。

理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分

配是否感到公平更为密切，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报

酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此,

从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以

指导行为的过程。

5、高成就者需要具备什么样的特点？

1、自己设定挑战性的目标。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难

度适中的仃.务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。

2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。

3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。

6、举例说明期望理论是否适合我国实际。

1、期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求

的可能性的概率，也就是说“期望值二目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”；而效

价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得

2、缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激

发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这•论点早已成为人们的共识并推之于运用。但

是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益

等方面人们工作效价的考量。

3、适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得

很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也

许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以

实施。

4、反对训练教育对员二积极主动性的基础作用。

第六章领导与领导行为

1、领导的定义。

领导本质是一种影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念施加影响的过程。

2、领导的特质理论包括哪些内容？

这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定

有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面

有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性

3、领导方格论的产生及内容和不足之处。

4、权变理论的内容主要有哪些？

领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和

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方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，

注重管理活动中各项因素的相互作用。

5、菲德勒模型理论告诉我们如何提高领导行为的有效性？

菲德勒指出，提高领导者有效性的途径主要有两条：

（1）替换领导者，以适应环境；

（2）改变环境，以适应领导者。

6、情境领导理论（生命周期领导理论）中的员工成熟度是什么含义？

员工成熟度就是员工完成工作任务所具备的能力和信心

第七章组织设计与组织行为

】、组织结构的基本要素是什么？

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控

制跨度、集权与分权、正规化。

2、工作专门化对现代组织的意义何在？是不是工作越细分越好？为什么？

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人

独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。管理人员认为，这是一种

最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有

些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就

要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要

的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成

低技能的工作上。通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通

过重复性的工作，员工的技能会有所提高。从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高

组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。

3、组织的控制跨度和组织规模之间有何联系？

在很大程度上，组织的控制跨度决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条

件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。

4、官僚制结构的优点育哪些？劣势有哪些？

官僚制具有如下优点

（1）合理的分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限并以法规的形式将这种

分工固定下来。

（2）层级节制的权力体系。在组织中实行职务等级制和权力等级化，整个组织是一个

层级节制的权力体系。

（3）依照规程办事的运作机制。在组织中任何管理行为都不能随心所欲，都要按章行

事。

（4）形成正规的决策文书。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达，

下级易于接受明确的命令，上级也易于对下级进行管理。

（5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来

规范组织成员的行为，公私分明，对事不对人。

（6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人惟贤，因事设职，专职专人，以及适

应工作需要的专业培训机制。

官僚制具有如下劣势：

（1）过分强调了层级节制体制，要求下级对上级在职务上绝对服从，忽视了下级人员

的主动性和积极性，缺乏民主精神。

（2）过分强调组织利益和组织效率，难以应付社会个性化的发展要求，难以应付多样

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化的社会需求。

（3）过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调以及消除本位主义的问题。

（4）过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度，最终造就出不求有功但求无

过的管理人员，造成管理人员得过且过混日子的状况.

5、矩阵结构的优、缺点有哪些？如何避免矩阵组织的常见问题？

矩阵结构的优点是：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成

的质量，提高劳动生产率，

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理

水平。

矩阵结构的缺点是：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单

位，只是为〃会战〃而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段,

这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任

务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉

及较多的专业，而项目负资人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有

较高的协调能力和丰富的经验，但足优秀的项日负责人比较难找到。

适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资

源；以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作

用是十分重要的：项目协调员或项FI经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双

重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导；由于冲突是不可避免的，因此，

采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养

一种集体精神。项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用

这些文件以敦促各部门完成所承担的工作；要求各职能部门主管和级别较低的任务主管承诺

按项目的计划和进度完成工作是极其必要的。最好避免与职能部门主管直接冲突。当情况看

来要失去控制时，矩阵化组织的经理应求助于他的上级；项目协蜩员应当关心的是“作什

么”，而不是“怎么作”，记住这一点十分重要。采用目标管理的方法，不要过多干与职能

部门的工作；矩阵化管理的许多问题，来自项目环境本身所固有的不确定性。认真、经常地

规划将有助于减少不确定性。

6、组织结构对员工行为有何影响？

1、集权化倾向与员工满意度。集权化使员工的参与程度低，工作主动性弱。在集权化

程度较低的组织中，员工参与决策的程度也较高。集权化倾向较弱的组织结构，会带来较高

的工作满意度。

2、管理幅度与工作满意度。一般来说，管理幅度窄，意味着员工所受限制多，自由发

挥的空间小。

3、工作专业化与员工满意度。过度的工作专业化分工会使员工产生厌烦情绪、疲劳感

和工作压力感等。

4、横向沟通与工作满意度。事实表明，组织中横向沟通的力度大小与工作满意度是正

相关的。

第八章组织文化

1、什么是组织文化？谈谈你对之的理解。

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最

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高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作

风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

2、组织文化有哪儿种类型？你认为哪一种最符合你所在的组织？

按照任务和经营方式的不同

迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化;

过程文化。

1、硬汉型文化。

这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。

这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳

定的企、也文化特点。

3、赌注型文化。

它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。

这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性

较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

3、组织文化有哪些表现形式？

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观

的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章

制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其

它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性

建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包恬办公楼、厂房、俱

乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极

性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法

被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、

在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的

公共关系活动等等，这些吁为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直

接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值

观念、道德规范、组织精神几个方面。

（1）组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织

最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组

织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

（2）价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物

和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织

各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

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（3）道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的

道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

（4）组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值

观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精

神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价徜观念和道德规范的影响下形成的。

4、组织文化应具备哪些功能？

（-）组织文化的正功能

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织

每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一

种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生

成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思

想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软

约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共

同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的

向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的

员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内

心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精

神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在

引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，

使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的

模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会

产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交

往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文

化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽

快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织

成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束

缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能相现的情况。当组织环境正在经历迅

速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行

为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心,

极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，

这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产

生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应

或被组织接受,但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员

和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面

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组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的隙碍