人力资源管理师理论知识重点

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计及变革

第一单元企业组织结沟设计

学习目标

驾驭组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程度0

学问要求

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理化的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论

的一部分。

I、组织理论及组织设计理论的对比分析

组织理论一广义的组织理论，包括组织运行全部问题，如组织运行的环境、

目标、结构、技术、规模、权力、沟通。

组织设计理论一狭义的组织理论，主要探讨企业组织结构的设计，而把环境、

战略、技术、规模、权力、人员作为组织结构设计中的影响因素来加以探讨、

2、组织理论发展

古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。主要以：马

克思•韦伯、享利•法约尔等为代表；

近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度

来探讨组织结构

现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调按企业面临的内外部条件而敏

捷进行组织设计

3、组织设计理论的分类

静态：主要探讨组织的体制、机构和规章

动态：包含以上，加入组织结构设计及组织在运行过程中的各种问题，如协

调、信息限制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等

（"）组织设计的基础原则

组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、

管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；

建全组织工作的15条基本原则：目标一样原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、

授权原则、职责的确定性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原

则、职能明确性原则、检查职务及业务部门分设原则、平衡原则、敏捷性原则和便于领导原则。

1.任务及目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经

营目标服务的，这是最基本原则。

2.专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置

不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量及效率。

3.有效管理幅度原则：由于受个人业务、学诃、阅历条件的限制，•名领导人

能够有效领导的直属下级人数是有确定限度的。

4.集权及分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，乂要有

必要的权力分散，两者不行偏废。

5.稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，

既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转；同时又

要保证组织在运转过程中，能够依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确

定的弹性和适应性。

二、新型组织结构模式

（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩

阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式及事业部制组织结构形式有机地结合

在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。（比如：按产品划分事业部，即产品利

润中心；按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分管理机构，即地

区利润中心）。这种模式很好的把产品事业部经理、地区经理、和总公司专业职能参

谋部门很好的协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产、

销售进行领导。主要应用于：跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（结构图P4图1-1）

（二）模拟分权组织结构，是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业

内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织

单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主

权，让它们拥有自己的职能机构，使每•单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模

拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企

业生产经营管理的目的的组织结构。（结构图P5图1-2）

（三）分公司及总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无

独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全

部资产是总公司资料的一部分。

（四）子公司及母公司：子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业。

（五）企业集团，是•种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等

种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

典型的单个企业集团结构分别由：核心企业、控股成员企业、参股成员企业、

协作成员企业四个层次组成

企业集团的职能机构类型：

（1）依托型组织职能机构：指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本

部的职能机构。

（2）一立型组织职能机枚：指在各成员企业之上建立•套独立的企业集团的特地职能

机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采纳事

业部、超事业部制等。

（3）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策询问委员会、战略探讨部、信

息公司，任务：搜集、整理、储存相关信息资料•，供应应集团协协商事的理事会参

考；参及制定集团的经营战略规划、中长期支配和年度生产经营支配；依据理事会

的指示，为集团高层对重大问题的决策供应备选方案，参及集团的决策活动，为的

团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

（4）一别设机杓：临时抽调人员组成临时机构归集团负责人指挥

补充

组织机构的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、子公司和分公司、

立体结构（多维立体矩阵）、企业集团，共8类，前5类部门结构

【不同类型的组织机构的特点】

1.直线制。它是最简洁的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心

的。优点：结构简洁，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调简洁，信

息沟通快速，解决问题刚好，管理效率比较高。缺点：1缺乏专业化分工；2要求领导人是全

才，不利于领导集中精力探讨企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简洁、稳定的企业。

2.直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥及职能部门参谋相结合的组织结构形

式，它是以工作和任务为中心的。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线

管理人员在职权范围内对干脆下属有指挥权，并担当全部责任；2、职能管理部门是经理的参

谋，没有干脆指挥权，它及业务部门只是指导，而非领导关系。优点：直线职能制是一种集权

和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的

不足,缺点：随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加困难和困

难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。

3.事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵循“集中决策，分散经营''的

原则，优点：1权力下放，节约领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主

处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应实力；3事业部高度专业化，各事

业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益及经营状况挂钩。缺点：

I造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象：2事业部独立性强，忽视企业整体利益.事业部制

适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。

4.矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。特点：双道吩咐系

统。优点：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和协作；2能在不增

加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行

更快；4为企业综合管理及专业的结合供应了恰当的形式。

缺点；组织关系比较困难。

5.子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立

的章程和董事会。假如发生资不抵债的状况，母公司必需以其财产对分公司的债务负责。

实力要求

一、织结构设计的程序

（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企

业规模、企业战略目标、信息沟通。

（2）依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

（5）依据环境的变更断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择：

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵

结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部用模拟分权制模式。

（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些

特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从木质上说，它只是将其他组织设计原则加以

综合应用，缺乏明确性和稳定性，好用性较差。

其次单元企业组织结构变革

学习目标

了解企业战略及组织结构的关系，驾驭企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整

合。

学问要求

企业战略及组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的

必要手段。

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段.

钱德勒（美国）得出一个闻名的结论：组织结构听从战略

2、有关企业发展阶段的探讨可以从另一个角度进一步说明战略及组织结构的关系。主要战略

有：

（I）增大数量战略。在行业发展阶段只需采纳简洁的结构或形式

（2）扩大地区战略。标准化、专业化，选择职能部门结构

<3）纵向整合战略。此时多选择事业部制结构

（4）多种经营战略。进入成熟期，多种经营战略，分别采纳矩阵结构或经营单位结构

实力要求

一、企业组织结构变革程序（PU图1・6）

（-）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构

诊断分析。

1.组织结构调查：

对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，驾驭资料和状况。系统地反映组织结构的

主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2.组织结构的分析：

通过探讨分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织

结构分析主要有三方面：内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更；哪些确定企'也经营

的关健性职能？分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职

能的影响面；决策者所需具备的实力；决策的性质。

4.组织关系分析

（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可•供选择，明确方法步骤具体措施和工作

重点

I.企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有:企业经营业绩下降，组织结构本身病

症的显露，员工士气低落等，

2.企业组织结构的变革方式：改良式变革（局部修改、较常用，符合企业的实际须要，阻

力较小），爆破式变革（应，堇慎运用,否则导致员工丢失平安感，阻力加大），支配式变革

（系统探讨，全面规划，有支配、分阶段实施，较志向，主见采纳此方式）

3.解除组织结构变革的阻力

（三）企业组织机构评价，对变革后的组织机构进行分析，考察效果和存在问题，进行反

馈，为今后的调整和变革做打算

二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种支配式变

革。

第二节企业人力资源规划的基本程序

学习目标

了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，驾驭企业人力资源规划的制定程序和

步骤。

学问要求

一、企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，

而狭义的人力资源规划是特指企、11＜人.员规划。从时限上看，五年以上的支配才可以称之为

支配。

（二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要主：人员配备支配；人员补充

支配；人员晋升支配。

1.员工配备支配，依据内外部环境变更，实行不同的人员管理措施，实现企业

内部人员的最佳配置。（内部流淌、岗位重新设计）

2.人员补充支配，依据组织运行的实际状况,对中、长期内可能空缺的职位加

以弥补的支配，旨在促进人力资源的数量、质量和结构的完整及改善。

3.人员晋升支配，依据企业目标、人员需求和内部人员分布状况，制定员工职

务提升方案。通常由晋升条件、晋升比率、晋升时间等组成（赫兹伯格的双

因素理论，责任和权限都属于工作的激励因素）

（-）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了以了二种人员支配之外，还

包括：人员培训开发支配；员工薪酬激励支配；员工绩效管理支配；其他支配（包

括：劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生及平安生产支配、员工职业生涯支配）。

二、企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项

支配；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一样。

三、企业人力资源规划的环境：

（-）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素

（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学

性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，及内外环境相适应外原则，及战略目

标相适应的原则，保持适度流淌性的原则。

实力要求

一、制定企业人力资源规划的基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的

核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应预料及供需综金平衡三项工作。企业各类人

员规划的基本程序是：

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2.据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料

工作打算精确而详实的资料。

3.在分析人力资源须要和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为

主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。

4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、

供大于求或求大于供的政策措施。

5.人员规划的评价及修正。

二、企业各类人员支配的编制

1.人员配置支配,依据企业的发展战略，结合工作说明书和现有人力资源盘点的状况编

制；包括：岗位定编人数、职务变动状况、职务空缺数量及填补方法；

2.人员需求支配,应阐明所需的岗位名称、人员数量、素养，聘请成本等；

3.人员供应支配,是需求支配的对策性支配，是在需求预料和供应预料的基础上，平衡

企业的人员需求和供应、选择人员的供应方式（包括内、外部）的支配，包括：人员聘

请支配、晋升支配和内部调动支配：

4.人员培训支配,为了员工适应岗位的须要，制订的培训支配。支配包括：培训政策、

培训须要、培训内容、培训方式、培训考核等；

5.人力资源费用支配,对人力资源费用进行预算管理，限制成本，提高投入产出比。包

括：聘请费用、调配费用、嘉奖费用、员工开发费用；

6.人力资源政策调整支配,确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的须要。其任务

是明确任务期内人力资源政策的方向、范围、步骤和方式。包括：聘请政策、绩效考评

政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等；

7.对风险进行评估并提出对策,通过风险识别、估计、监控并防范风险。

第三节企业人力资源的需求预料

第一单元人力资源需求预料的基本程序

学习目标

驾驭人力资源预料的内涵、内容、作用和局限性，驾驭人力资源需求预料的影响因素和预

料程序。

一、人力资源预料的内涵：

"）预料：是支配的基础，是对将来状况做出估计的特地技术，其基本原理是

在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发觉事物发展过程中各种因素之间

的相互影响和规律性。人员预料包括需求预料及供应预料，及二者的平衡。

（二）人力资源需求预料：就是估算组织将来须要的员工数量和实力组合，它是公司编制

人力资源规划的核心和前提，其干脆依据是公司发展规划和年度预算。

（三）人力资源供应预料：是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和外部各

类人力资源补充来源状况的分析预料。

（四）人力资源预料及人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有确定质量和必要数

理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求

量和人员拥有量之间在企业将来发展过程中的相互匹配。

二、人力资源需求预料的内容：

企业人力资源需求预料、存量及增量预料、结构预料、特种人力资源预料。

三、人力资源预料的作用：

在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口专业人

才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面

四、人力资源预料的局限性：

主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预料代价昂扬，学问水平的限制等

五、影响人力资源需求预料的一般因素：

一般因素主要有11个：顾客需求的变更（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳

动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移

动状况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；

社会平安福利保障。

实力要求

人力资源需求预料包括现实人力资源预料•、将来人力资源需求预料、将来流失人

力货源预料分析。其具体程序：

一、打算阶段：

1.构建人力资源需求预料系统，由企业总体经济发展预料系统、企业人力资源总量及结

构预料系统和人力资料预料模型及评估系统等三个子系统构成.

2..预料环境及影响因素分析：

SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,

T代表威逼（threat）。

竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析♦、对竞争策略的分析（现有竞争对手的分析）、

对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

3.岗位分类

4.资料采集及初步处理

二、预料阶段

依据岗位分析结果，确定职务编制和人员配置；

进行人力资源盘点，统计人员是否缺编或超编，是否符合职务资格要求；

探讨，修正并得出现实的人力资源需求量

预料将来人力资源的流失状况（退休、离职人员）

依据企业发展战略，预料将来人力资源的需求量

综合现实的人力资源需求量和将来的流失、需求量，得出整体的需求预料

三、编制人员需求支配:

平衡公式：支配期内员工补充量;支配期内员工总需求量-报告期期末员工总数+支配期内自

然减员员工总数

其次单元人力资源需求预料的技术路途和方法

学习目标

驾驭人力资源需求预料的原理、技术路途，以及各种人力资源需求预料的定性定量方法。

学问要求

人力资源需求预料的原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理

实力要求

一、人力资源需求预料的技术路途

二、对象指标及依据指标

（一）对象指标，是指人力资源需求预料对象，可以是总量需求预料指标，也可以是结构

需求预料指标。

（二）依据指标，是影响需求预料的变量因素。

三、人力资源需求预料定性方法

可分为定性预料和定量预料两大类，其中定性预料主要有阅历预料法、描述法和德尔菲法。

（一）阅历预料法:是指利用现有的情报和资料，依据有关人员的阅历，结合本公司的

特点，对公司的人员需求加以预料。

（二）描述法:是指人力资源支配人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因

素的变更进行描述或假设。

（三）德尔菲法:又叫专家评估法,一股采纳问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事

家）对企业将来人力资源需求量的分析评估。

1.第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。

2.其次轮：简明扼要地以调查表方式列出预料问题（问题一般以25个为宜），交付专家

组评论评价，然后由预料组织统计整埋。

3.第三轮：修改预料结果。

4.第四轮：进行最终预料。

四、人力资源需求预料的定量方法

一）转换比率法

企业人力资源需求分析事实上是要揭示将来的经营活动所须要的各种员工的数量。员工总

量需求预料方法公式：

支配期末须要的员工数量;（目前的业务量+支配期业务的增长率）/［目前人均业务量*（1+生

产率的增长率）］

（人员比率法

采纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变

量计算出所需的各类人员数量。

（三）趋势外推法

又称为时间序列法，是定量预料技术的一种。其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，

随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延长将来，

从而达到对人力资源的将来发展状况进行预料的目的。

（四）回来分析法

是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势，它是探讨变量间相互关系的

一种定量预料方法，又称回来模型预料法或因果法。

（五）经济支配模型法

是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出

来，依此模型及主要因素变量，来预料公司的员工的需求。

（六）灰色预料模型法

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰

色预料模型法能对既含有已知,言息又含有未知或非确定信息的系统进行预料。

（七）生产模型法

是依据企业的出水平和资本总额来进行预料，它主要依据道格拉斯生产函数:

总产出二劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差

（八）马尔可夫分析法

主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断

将来的人事变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源需求，也可以预料企业内部的人员供

应状况。

（九）定员定额分析法

1.工作定额分析法

2.岗位定员法

公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准

3.设备看管定额

公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数;支配须要同时开动的设备台数/设备看管定额

4.劳动效率定员法

公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时

间总和定员人数=支配期班平均工作任务总量/劳动定额

5.比例定员法

公式：定员比例=标记物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和

（十）计算机模拟法

是人力资源需求预料诸方法中最为困难的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种

困难的数学模式对在各种状况下企业组织人员的数量和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测

试中预料出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

留意事项

人力资源需求预料定量方法的留意事项：

1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基

础，都适合于预料具有共同特征的员工的需求。假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素，

而是取决于多个说明变量，那么就须要用用多元回来分析方法。

2.人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合

实际的，因此须要用管理人员的主观推断进行修正。

第三单元企业人力资源的总量预料

学习目标

驾驭企业人力资源需求总量预料各种基本概念和基本方法。

学问要求

影响企业人员须要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资

源需求预料时，必需依据岗位的特点分析其影响因索・，确定合理而具体的影响参数。

实力要求P48-58,其中P52劳动效率定员法

第四单元企业人力资源的结构预料

学习目标

驾驭人力资源需求结构和预料的各种方法的应用。

实力要求

一、企业专业技能人员结构预料

对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不同工种的员工人数存在稳定

的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预料。

二、企业经营管理人员结构预料

对经营管理员而言，若没芍发生企业组织结构的变革，其人员数量及基层人员呈稳定的比

例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文

化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其

人员的年龄结构较为稳定。

第四节企业人力资源供应预料及供求平衡

第一单元企业人力资源供应分析

学习目标

驾驭企业人员供应预料的甚本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资

源的供应预料。

学问要求

企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其预料类型也包括内部供应预料和外部供

应预料两种。

内部供应，通常是企业人力资源的主要部分，企业人力资源需求的满足应优先考虑内部人

力资源供应。影响内部供应的缘由：自然流失、内部流淌、流失

影响外部供应的缘由：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、

社会就业意识和择业偏好

实力要求

一、企业人员供应预料步骤

1.盘点企业现有人力资源；

2.分析企业历年职务及员工调整数据，统计调整比例；

3.向各部门主管了解将来可能的人事调整调整状况；

4.汇总以上得出内部供应量的预料；

5.分析影响外部人力资源供应的各种因素，得出外部人力资源供应预料：

6.汇总内外部数据

二、内部供应预料的方法

（一）人力资源信息库：

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业

每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

（二）管理人员接替模型（P65图1-14）

（三）马尔可夫模型：（P68-69表1・28、表1-29）

马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的基本思想是；通过发觉组织人事

变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况。

其次单元企业人力资源供应及需求平衡

学习目标

驾驭企业人力资源供应及平衡的基本方法。

实力要求

供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内

部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，

固定资产利用率低，也是一种奢侈。

当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生。

将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。

如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外

部聘请支配。

如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》规定，制定延长工

时适当增加酬劳的支配。

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。

制定聘用非全日制临时用