造价合约系统风险识别及控制措施

造价合约系统风险识别及控制措施

序领导责任管理责任

风险菅控措施

g人人

在投标报价决策过程中，投标领导组要进行充分市场调研和成本测算，经营副总分公司经

投标阶段低

1审慎确定投标报价，确保"合理低价"不低于企业成本，杜绝因低于成裁、造价理、核算

价中标风险

本报价导致未干先亏现象，最大限度地降低企业经营风险。副总裁经理

未签订施工做好前期发包人资信、综合实力、行业发展前景等的调V。如遇停工，分公司经项目经理

合同（或项目收集政府监管部门的文件，及时办理签证和停工手续，果断采取后续措理、生产

2手续不完善）施，避免造成更大损失。经理、核

进场施工的算经理

风险

对于技术含量高、不确定性大、合同工期长的二程，拒签固定总价合同.分公司经核算经理

固定总价合

3如已签订，尽量寻找突破口，调整容易变更的材料，定为可变总价，减理

同风险

小风险。

工程施工合同文本优先采用GF-2013-0201版本。对于发包人不采用示分公司经核算经理

工程施工合范文本或自拟合同文本，承包人审查合同时，首先要与示范文本的条款理

4同文本不规进行比较，重点审直合同文件中有关开工、竣工、签证、结算、价款支

范付、税务计收、违约责任等条款的内容,避免此类条款中出现含混、疏

漏或约定不清带来的风险。

合同内容中应将双方权利义务表达清楚，避免文字不严谨、不严密、书分公司经分公司核

写不规范和前后矛盾，诸如应将预付款、工程进度款及保修金的支付金理算经理

合同条款漏额、支付时间以及支付方式、结算完成时间等条款约定清楚，防止iN寸

5

洞方产生歧义，以致引发争议。同时依据"合同内容二十清"认真核查各

项条款，保证内容齐全。在评审过程中严格履行各项审批流程，保证各

项条款精细合理。

关于违约处罚条款，在描述时一定要明确处罚金额的上限，避免不封顶分公司经分公司核

违约责任描

6带来的巨大风险。遵循对等原则，即有处罚条款就应该有奖励条款.同理算经理

述不当

时对发包人的违约责任一定要描述清晰.

计价标准、方工程施工合同要明确计价规则、计价依据、风险范围。可能时，要明确分公司经分公司核

7法约定不明提出“对工程变更价款，应参照造价管理部门发布的标准进行结算"和理算经理

确"施工周期内依据新出台的政策性调整文件进行相关调整"。

1、分（子）公司核算经理在合同签订或项目班子组建后7天内,对项目分公司经分公司核

部管理人员进行合同交底，并形成记录；理算经理

项目合同内

82、分（子）公司合同管理人员在合同内容发生变更或签订补充协议后7

容交底不清

天内，向项目部管理人员对变更内容进行交底，形成记录；

3、项目经理组织管理人员学习合同主要条款。

项目实施过程中应保持班子人员的延续性、完整性。项目经理、核算员分公司经分公司核

原则上不得中途调离，如有特殊情况，必须按照项目经理、核算员变动理算经理

项目经理调

9审批流程经公司同意。项目经理中途调离，应进行离任审计.在分公司

动风险

核算经理、主管科室监督下进行完整的经济资料书面交接，做到前任后

任账务清晰，并签字确认。

1、重视非我方原因造成的停电停水、返工、停工事件的记录，并及时经分公司生项目经

监理或甲方签认（对甲方资金不到位造成的停工，应保留催款记录；因产经理、理、核算

甲供材的质量或不能按时到货等原因，应保留材料质量不合格证明或收核算经理员

合同工期逾

10货记录）；

期

2、在发生工程量变更时，应分析因工程是增力啮成的工期延长量，及时

经监理或甲方签认，否则将被认为工程量的增加不影响工期。

1、在项目前期策划时，曲寸项目的概况、工期、质量、安全、技术要求、分公司生项目经

施工难点、重点等进行详细分析，避免准备不足带来不能正常履约的风产经理、理、核算

睑；核算经理员

2、针对项目情况，配置合理项目班子管理人员，做好资金供需计划、生

合同不能正产要素组织计划，保证履约能力；

11

常履约

3、在施工过程中，收集非我方原因导致不能正常履约的资料，形成记录

并妥善保存。

4、按照《合同履约异常项目管控办法》，各部门组织及时办理有关手续,

必要时采取司法程序。

1、劳务招标时应明确劳务单价包括的工作范围；明确过程中施工范围内分公司核项目经

容发生变化时的价格调整办法。算经理理、核算

劳务合同签

员

12订滞后或不2、劳务合同必须在劳务队进场前签订，应采用公司出台的劳务合同示范

规范文本，明确合同工作内容、验收标准及工完场清的要求。

3、坚决执行“无合同不结算，无结算不付款”的原则.

1、签订衍生合同必须采用公司出台的示范文本，如有缺项，应及时与造分公司核项目经

衍生合同不

价合约中心沟通补充；算经理理、核算

13规范或存在

员

漏洞

2、衍生合同中必须明确合同工作内容、验收标准及工完场清等的要求。

1、分（子）公司应在收到图纸后30天内确定项目责任指标或上交比例

及抵押金金额，测算后10天内与项目经理部签订《项目管理目标责任

书》，严才繇2016年9月出台的第三版《项目管理责任书》范本签订,

经营责任目指标应在规定的范围内；分公司经

14核算经理

标不明确理

2、项目部管理人员应在签订责任书10日内交纳抵押金，并收集交纳抵

押金的收据到造价合约中心备案；如属"三边"工程，应根据类似工程

情况签订责任指标范围、上交比例。

3、过程兑现：项目实施过程中，达到兑现节点（主体完工、交工、竣工

结算审计等），由项目提出申请，分（子）公司审核并提出节点兑现意

见，报公司造价合约中心审批后兑现；

4、项目竣二结算经审计后，由分（子）公司对项目经营结果做出考核结

论，向造价合约中心提出兑现申请；由造价合约中心联合相关部门对项

目进行最终核实后，返还抵押金并兑现。

1、根据项目具体情况、投标报价条件、合同筋约定情况、自身管理能

力条件，做好前期成本策划，明确目标、责任到人，制定成本控制措施，

加强成本管控，确保实现预期利润。

2、项目部每月分析项目成本情况,并采取有效措施改进；分（子）公司

项目成本利每月召开成本分析会，并监督项目改进措施的落实；公司每月召开核算分公司经

15核算经理

润）亏损会议，对成本情况异常的分（子）公司和项目部进行核实和典型分析；理

3、对亏损项目采取约谈，责令其限期整改或更进一步的措施。

4、对亏损项目项目班子成员按《关于对成本、利润亏损项目责任人处罚

的实施细则》进行处罚.

项目前期成分（子）公司应在收到图纸后30天内根据确定的项目承包范围进行项目

分公司经

16本策划不及成本策划，对项目所有费用进行全面测算。成本策划要确保全面，与实核算经理

理

时或未策划际施工相结合，在项目实施过程中注调整完善。

分（子）公司根据测算结果及项目部的成本策划，完成成本策划10日内

与项目部签订《项目经营管理目标责彳壬书》。对于“三边"工程，应在

进场后一个月内根据类似工程情况确定责任指标范围、上交比例并签订

责任书,可在图纸齐全后根据详细的成本策划作必要调整。

项目经营责

分公司经

17任落实不到1、对未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金未核算经理

理

位交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资e补交后，停发阶段的效

益工资不得再行补发。

2、未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员襁参与公司内外部各类评

优评先，不得作为提拔和任用的后备人才。

分公司在项目达到考核节点后15天内对项目节点责任指标完成情况进

项目考核、兑分公司经

18行考核，形成考核结论，按责任书约定对项目部进行严格考核兑现，并核算经理

现不及时理

确保兑现至啦。

项目发生工作内容变更或现场签证时，相关负责人应及时办理合同变更、

设计变更、签现场签证，在合同约定的期限内确认变更和提出追加工程价款，同时提项目施工

分公司核

19证办理不及出工期、经济损失补偿的请求。必要时，应形成事实记录和必要的影像员、核算

算经理

时资料，主动收集和保存相关证据，并在规定的时间内与甲方驻现场代表员

或监理确认。

20设计变更、签项目相关责任人办理设计变更、签证资料后，办理人应将资料交由项目分公司核项目施工

证传递不及资料员存档，资料员应及时将资料发放到项目其他岗位，项目核算员应员、资料

时及时计量。算经理员、核算

员

1、项目部要严格控制里工比例，分部分项工作范围内的工完场清不得另分公司核项目核算

安丹淇他劳务队完成，否则必须从相应的劳务结算中扣除。算经理员

任务书多结

21

算

2、分（子）公司核算科应严格按合同约定审核｛镑书，杜绝工程量重复

结算和超预算量等现象。

实际成本反项目成本核算必苑坚持匹西琳口发生制原则，实际发生的所有贽用必须进分公司经项目经

22映不真实风入当期成本，确保核算内容真实、可靠，坚决杜绝应进未进费用发生。理、核算理、核算

险