业财融合视角下国有企业财务管理转型问题研究

摘要：财务管理是国有企业管理体系中的重点内容，在竞争日益激烈、信息技术等快速发展的背景下，业财融合成为企业的必然选择，因此，国有企业必须进行财务管理转型。基于此，本文首先阐述了国有企业财务管理转型的意义，而后深入研究了践行过程中存在的问题，最后提出了相应的优化建议，旨在为国有企业提高财务管理水平提供借鉴，助力其实现高质量发展。关键词：业财融合;国有企业;财务管理转型业财融合是财务管理中一种新兴管理模式，可以增强内部凝聚力、显著提高财务管理水平。国有企业需要加速财务管理改革创新，才能满足自身的发展需求，在残酷的竞争环境下脱颖而出。然而，机制不完善、人才缺失等问题还困扰着国有企业，限制了该项工作发挥实际效用。因此，如何通过业财融合加速财务管理转型，依然是各国有企业亟须面对并解决的重大课题。因此，探讨国有企业业财融合背景下的财务管理转型，对企业可持续发展具有极其重要的现实意义。一、业财融合下国有企业财务管理转型的意义（一）提高财务工作效率业财融合背景下的财务管理，要求国有企业财务人员深入业务一线，了解业务工作逻辑与思维，包括业务细节、运转模式、市场需求等，并将它们融入财务工作当中，可以增加财务工作的全面性，显著提升财务工作效率。另外，国有企业基于业财融合加速财务管理转型，能够针对业务、财务部门开展专项培训，加深对彼此工作的理解，促使业务人员积极配合财务部门的工作指令，提供真实可靠的财务数据，帮助管理人员制定出更可行的财务策略，强化财务工作效果。（二）增强风险防控能力国有企业在业财融合基础上进行财务管理，可以打破以往风险管理较为片面的僵局，使财务部门参与业务工作全过程，形成合力全方位评估财务、业务风险，并及时制定对应的化解方案，增强企业风险防范能力。另外，业财融合视角下的财务管理，能够通过规整业务、财务数据，从多角度预测可能影响工作成效的风险因素，立即采取跟踪、控制、解决等措施，降低风险发生的概率，确保企业业务活动安全有序地实施。（三）实现资源合理配置传统形式下的财务管理，国有企业把财务报表作为资源分配的凭证，而业财融合下的财务管理，有利于国有企业综合业务、财务报告，根据财务指标、业务数据和项目实际需求合理配置资源，展现出资源的真正价值。另外，业财融合导向下的财务管理，能够促使财务人员深层次解读业务工作需求，项目实践过程也能灵活调配资源，提高资源利用效率[1]。（四）推动落实战略目标国有企业立足业财融合推动财务管理转型，能够使企业通过跨部门协作、培训等，为全体员工树立协作意识，在项目活动中集思广益，共同为实现整体战略目标献言献策。此外，国有企业切入业财融合视域进行财务管理，可以将业务活动和财务工作紧密相连，结合业务、财务部门特点统一工作标准、战略策略，设定出更符合企业实际的发展目标，让企业在目标指引下提升自身的管理能力。二、业财融合下国有企业财务管理转型存在的问题（一）财务管理转型意识有待强化首先，受到传统管理观念限制，部分国有企业尚未意识到财务管理转型的重要意义，始终把工作重心放在增长效益、加强业务质量上面，内部鲜少见到业财融合财务管理内容的宣传痕迹，财务管理革新初期便受到阻碍。其次，一些国有企业管理者把财务管理工作简单地视作费用核算、报销，忽视向财务部门持续投入精力，长此以往财务管理模式逐渐滞后，工作成效不能满足企业的发展需求。基于此情况，管理人员未能全面认识财务管理转型，日常工作较少参与实际工作流程，不清楚具体操作过程中出现的痛点，难以为该项工作的深入建设提出实质性建议[2]。最后，如果管理者没有做好表率，国有企业员工就会对财务管理转型存在错误认知，误以为该项工作对企业发展来说无关紧要，所以并未对此投入足够精力，财务管理转型停滞不前。（二）财务管理转型机制仍需完善第一，预算是财务管理重点内容之一，一些国有企业预算管理机制和业财融合理念衔接不足，预算编制只有财务人员单打独斗，很难保证预算计划的可行性，从而便会影响后期的执行效果。另外，业务、财务人员习惯站在各自的角度思考工作处理方法，容易出现预算超支、资金短缺等现象，预算控制效果不佳。第二，部分国有企业成本管理制度有待健全，业务与财务部门缺乏有效沟通，无法站在宏观角度控制项目成本，业务落实不到位。以影视制作企业为例，影视剧制作过程周期长、不确定因素较多，需要大量资金作为支持，此时会涉及预算编制与成本控制，如果缺少务实的成本监控与预算审核执行机制提供指导，财务人员不了解制作阶段成本控制的必要性，不主动与制片人、制片主任及各部门组长交流，而制作部门只考虑作品艺术质量等因素，就会增加影视项目的成本支出，财务管理转型受阻。（三）综合性财务转型人才较缺失其一，在漫长的发展历程中，部分国有企业的在岗财务人员已经形成固定的工作模式，不愿意主动学习先进管理理念，甚至产生抗拒心理，不利于企业实施财务管理转型。其二，新时期，财务管理对执行者的要求更高，但是一些国有企业的财务人员日常工作繁忙，难以抽出额外精力学习业财融合理念下的新型财务管理内容，实际工作主观意识较强，财务管理转型缺乏全面性。其三，国有企业提供的学习机会有限，即使进行一些培训，但讲述内容通常停留在理论、概念等表面阶段，忽视了实际运用，不足以支撑财务人员深入开展财务管理工作[3]。（四）财务管理考核机制亟待健全第一，部分国有企业设置的考核指标存在片面性，使用偏向财务或者业务的单一评价指标，难以体现业务与财务协同配合成效，绩效评价结果的客观性有待商榷。虽然能够满足企业的短期效益，但是不利于企业的长远发展，难以体现业财融合财务管理对企业长期运营的积极影响。第二，国有企业尚未建立统一的考核标准，具体考核过程主要凭借考评人员主观判断，降低了考核环节的科学性。第三，国有企业未将财务管理考核与激励机制相联系，财务管理落实成果对员工切身利益影响较小，长此以往他们逐渐丧失工作热情，以随意、敷衍的态度执行任务。（五）财务管理转型信息化不到位国有企业在财务管理创新过程中，财务风险也随即增加，一味依赖人力已经很难达到预期的风控目标，企业需要更先进的技术工具为财务管理转型提供支持，但是从实际应用结果来看，部分国有企业信息系统仍有较大的进步空间。其一，部分国有企业虽然引入OA系统、ERP系统等先进技术工具，却没有全面展现系统的实际优势，只利用系统完成财务数据记录、存储等简单工作，诸多环节仍然需要人工手动完成，不仅浪费了信息系统的价值，还增加了额外人力、时间成本，使企业面临巨大的经济压力。其二，部分国有企业的财务管理系统较为独立，内部信息传递不畅，不符合业财融合要求，更无法为财务管理转型提供充足的数据支撑。三、业财融合下国有企业财务管理转型的优化策略（一）强化整体财务管理转型意识第一，国有企业作为我国经济发展的中坚力量，要主动肩负自身职责，引入先进的业财融合管理观念，将其纳入企业日常经营管理流程，推动财务管理走向转型道路。借助公众号、工作群、官方网站等渠道，经常发布关于业财融合与财务管理转型的相关文章，要求全体人员阅读并转发，引起他们对该项工作的重视。第二，管理人员要起到模范带头作用，从制度、文化、资金等领域加大对财务管理转型的支持力度，助力该项工作持续运转，为员工创建良好的财务管理转型环境。另外，管理者要积极介入财务管理转型践行流程，了解该项工作的真实进度，协助执行者解决出现的问题，形成上下联动的管理体系。第三，国有企业要重视转变员工思维，通过观看宣导片、参加专题讲座等，引导他们全面认识财务管理转型，树立正确的工作观念。此外，可引入业财融合与财务管理方面的相关书籍，鼓励员工科学利用业余时间学习有关知识，强化自身的财务管理转型意识。（二）完善财务管理转型相关机制第一，国有企业应当结合经济市场发展要求，制定先进的预算管理制度，将业财融合理念充分融入其中，落实全员参与财务管理转型的工作要求。在预算编制环节，明确预算编制主体的责任，规定业务部门提交近期工作报告，方便财务人员整合数据，制定科学有效的预算计划，打破以往财务人员“闭门造车”的局面。在预算执行环节，要加强监管，保证各项业务活动按照预算计划实施，切实发挥预算管理制度的效用。第二，国有企业要建立完善的成本管理制度，利用制度促进财务与业务部门互动，硬性要求企业采购、管理、财务等部门共同参与成本管理过程，探讨业务前期成本策划、后期成本核算等内容，增强成本控制的有效性。同时，企业安排财务人员参与业务采购、风险评估等环节，实现对业务活动的全过程管理，将各项工作的成本控制在合理范围内。（三）培养并引入综合型财务人才第一，国有企业要做好财务人员的思想建设工作，可以聘请专业讲师来企业宣讲财务管理转型对个人、集体的积极意义，增强他们对该项工作的认同感，自觉学习业财融合与财务管理转型知识。要适当抬高入职门槛，在招聘环节要从专业背景、工作经验、发展潜能等多方面考量求职者，引入符合新时代财务管理标准的全面型人才，增加在岗人员的紧张感，形成良性竞争局面，促使他们主动投入财务管理转型建设。第二，国有企业应加大财务人员培训力度，依据员工的实际能力以及业财融合需求，定期开展内部培训活动，帮助财务人员夯实业财融合财务管理基础。注意丰富培训内容，对财务人员进行多方面教育，不仅提高其专业知识水平，还要增强其综合素质。（四）坚持健全财务管理考核机制第一，国有企业要围绕业财融合理念设置全面的考核指标，将业务、财务绩效都纳入考核范围，同时考虑项目难度、人员贡献值等要素，平衡定性与定量指标占比，多维度评价员工在财务管理转型实践时的表现，确保考核环节科学合理，增加员工对企业的信任度。第二，国有企业需制定具体的考评标准和考核方法，为评价人员指引清晰的工作方向，助力其秉持公平公正的态度开展考评工作，得到真实准确的考核结果。第三，国有企业需将财务管理考核与员工实际利益相挂钩，比如薪资浮动、岗位调动等，通过一系列激励措施，充分激发员工的拼搏精神，从而朝着更高的目标努力进取。以国有A影视企业为例，近年来，A影视企业资产负债率逐年攀高，经营利润却呈现下滑趋势，面对来自资源、体制、政策等方面的挑战，该影视企业决定走上财务管理改革道路。其通过深入剖析自身的财务指标，发现传统的单一指标已经不能完全满足企业运营要求，导致内部存在一定的财务风险，对此，A影视企业重新审视财务管理考评机制并作出了整改。第一，结合自身经营情况，选择因子分析法作为新的风险评价模型，进一步增强风险评估结果的准确性，并根据具体风险信息制定相应的化解对策，保证了各项目财务数据的准确性，为后续考核环节打造了坚实的基础。第二，坚持行业性、重要性、灵敏性和综合优化原则，以业财融合为抓手重塑自身的财务管理评价指标，考虑行业特点、成本费用利润、应收账款、存货周转等因素，最终确定了十二个评价指标，保障了财务管理考核环节的客观性，辅助企业更清楚地掌握了自身财务管理转型的情况。（五）深入推