集团企业成本精细化管理研究

摘要：在经济快速发展的今天，企业之间的竞争十分激烈，一些企业选择了成立集团企业的形式来增加抗风险能力及获得规模效益。但成立集团企业后，由于各下属单位分散在不同地区、从事着不同行业，如何对其进行有效的、统一的管理，特别是在成本管控方面能否实现精细化管理，已经成为目前我国集团企业首要的任务。本文通过对集团企业成本精细化管理中存在的主要问题及成因进行分析，提出了强化集团企业成本精细化管理的措施。关键词：集团企业；成本；管控；战略所谓成本精细化管理是指集团企业通过对采购、仓储、销售、售后等环节进行全程的成本管控，使集团企业各项业务活动支出能够按照既定的预算指标进行，避免资源消耗，使集团企业可以获得成本优势，最终实现高质量发展。一、集团企业成本精细化管理的主要方法（一）针对作业流程进行管理的方法这种方法是以每个作业作为管控对象，事先明确各个作业所应消耗的资源限制，并通过在一定时间对作业实际消耗与消耗标准进行差异分析，向管理层揭示成本差异产生的真正原因，通过完善、修订成本流程来增加各个作业附加价值。作业的划分可以将重复的活动、任务作为一个企业成本管控对象，并通过将具有关联功能的作业组成作业中心，例如，采购作业中心、仓储作业中心等。此外，在影响成本的因素方面，这种方法将集团企业资源分配到不同的作业中心，并再次分配到不同的作业对象，利用大数据等技术构建作业成本模型，以此来分析成本差异及变化动因[1]。（二）利用价值链进行管理的方法这种方法涉及产品研发到最终销售整个流程，并在分析、构建战略目标时，充分考虑竞争对手、业务流程、供应商与消费者等因素。价值链成本管理要制定企业竞争战略，分析当前成本管理存在的问题，对价值链上的成本活动进行归类与分析，掌握增值关键点，分析成本动因，采取有效措施实施成本控制，最大限度地消除不增值作业，合理分配资源，对各环节制定成本管理方案。二、集团企业成本精细化管理中存在的主要问题（一）成本预算管理混乱首先，预算管理分工不清晰。集团企业预算编制多由财务部门负责，财务人员在编制指标时未能真正按照业财融合要求深入基层征求指标意见。同时，业务部门也缺少参与预算管理工作的积极性。其次，预算编制方法缺少创新。一些集团企业为了提高预算编制效率，在上一年成本支出实际金额的基础上以固定的比率进行调整，这种方法虽然工作量十分少，但没有考虑历史成本数据受到特殊事项影响，很容易使预算指标脱离实际。最后，预算执行缺少监控。多数集团企业将预算分析、预算执行交由财务人员负责，只有在系统显示部门超预算时，各预算单元部门才与财务部门进行沟通，未能对自身预算执行情况自检自查，事后控制不利于风险规避。预算考核缺乏完善的奖惩制度，预算激励未与工资绩效挂钩，财务与业务部门沟通不畅，影响预算的执行效果[2]。（二）集团企业在采购方面存在的问题首先，一些集团企业采购部门对原材料市场价格调研不足，没有组织专门人员对同一类型原材料不同供应商进行议价，这样将直接影响集团企业采购成本支出，降低了集团企业经济利益。其次，没有对原材料供应商进行有效的监控。一些集团企业由于长期从一家供应商采购原料，很少对供应商提供原料的价格进行市场调研与变化分析，造成集团企业采购成本居高不下。最后，个别集团企业在供应商招标前，没有建立供应商信用评级机制，盲目招标后将增加集团企业风险，也增加了集团企业资金机会成本。（三）集团企业在仓储管理中存在的问题首先，在大数据、互联网时代背景下，仓储信息化管理使财务部门、管理层可以利用信息化平台来实时监控原材料和产品的入库、使用、余额等情况，并为产品生产、采购与销售计划方案的编制提供科学的依据。而在实际工作中，一些集团并没有对仓储进行信息化管理，并未建立价值链体系信息平台，没有将ERP系统中增加存货进销存信息化管理模块，这样将使仓储信息无法直接传递到财务等其他部门之中，造成成本核算效率低下。其次，没有制定商品、原材料最佳订货量。采购的材料、商品数量应根据生产计划、销售市场需求、运输时间等多个因素来决定，一些集团在采购中盲目追求大规模采购而享受的折扣，没有关注仓储资金占用成本、资金机会成本、仓储管理成本及毁损成本。例如，当集团企业采购原材料时间过短时，将增加仓储保管、运输的成本，相反，如果采购时间过长，极易增加停产风险，并无法享受采购折扣。最后，个别集团企业在制定采购方案时，没有考虑销售预测量，使得原材料与生产、销售实际情况相脱节，不但降低了资金使用效率，也使材料出现积压。（四）集团企业在销售管理中存在的问题首先，没有建立公平、公正的绩效考核机制。一些集团企业内部销售人员的工资结构主要采用底薪与提成的模式，这种传统工资模式如果基本工资制定偏低，极易造成销售人员跳槽。离职人数的增加不仅增加了集团企业培训、招聘人员成本，降低工作效率，最主要会使销售人员将优质客户带到其他竞争企业之中。其次，销售人员缺少服务意识。个别集团企业为了节省培训成本，没有定期对销售人员进行业务培训，造成其专业技术无法满足企业销售需要。例如，一些集团企业虽然开展了培训，但培训内容大多为宣讲规章制度，没有从实践、理论知识等方面提升销售人员专业技能水平。此外，也没有在集团内部强调销售人员的服务意识，使销售人员在开展工作时忽视了服务态度、售后跟踪，使客户无法获得额外体验，极易流失客户，增加了集团企业开拓市场的成本。三、造成集团企业成本精细化管理存在问题的主要原因（一）没有树立成本精细化管理理念多数的集团企业只重视销售利润等经济指标，没有给予成本精细化管控必要的重视。首先，在实际工作中，虽然集团也建立了成本管理制度，明确了业务部门在成本管理中的具体职责、工作义务，但各业务部门为了追求自身绩效考核目标，未能给予财务部门开展成本精细化管理必要的配合。其次，个别集团企业业务部门为了下一年度成本预算存在更多弹性空间，在编制本部门成本预算时存在漏报、虚报等问题。最后，集团企业销售人员为了完成销售额考核目标，不计成本地向客户承诺产品折扣，严重阻碍成本精细化管理工作的推进[3]。（二）未将信息化技术与成本精细化管理相融合首先，虽然一些集团企业使用了ERP等综合信息化系统，但随着管理会计、大数据、业财融合改革的深入，加之集团企业在业务上、规模上的不断扩大，信息化系统并没有针对以上变动进行完善，没有将所有下属企业纳入信息化管理系统范围，造成集团企业信息化管理无法统一实施，个别下属企业仍以传统手工方式进行成本申报、成本管控。其次，一些集团企业在实施ERP、财务共享管理后，各业务部门自行开发、使用的业务管理系统并没有融入集团ERP系统之内，这样将使财务人员在进行成本编制、分析与监控、考核过程中，只能通过Excel表格形式收集各业务部门的数据，由于数据无法进行部门之间的印证，极大地影响成本管理工作的准确度，也降低了财务人员会计核算效率。（三）成本考核指标不科学且执行不到位成本管理制度即使制定再科学、完善，如果得不到企业各业务部门认真执行，也将影响成本精细化管理的效果。首先，一些集团企业不重视成本管理执行工作，在设计成本绩效考核指标时没有深入进行调研、论证，没有将成本考核目标与业务部门工作目标相融合，一些部门工作人员只为了完成部门考核任务，而不惜付出较高成本来进行促销、采购，造成集团企业成本管理制度无法被贯彻执行。其次，个别集团企业没有将成本绩效考核结果作为干部晋升、加薪、评比的重要参考，造成业务部门工作人员执行成本管理制度效果不佳。四、集团企业强化成本精细化管理的主要措施（一）强化集团企业全面预算管理首先，建立健全集团企业全面预算管理制度与配套体系。集团企业应结合自身实际、外界市场环境，建立符合企业需求的预算管理制度，并将大数据、云计算等信息化技术与制度相结合，在制度中明确业务部门预算管理相关流程，使集团企业全面预算管理工作有章可循。其次，创新全面预算编制方法。集团企业在制定全面预算管理制度后，应根据企业实际运营情况、外界市场环境变化等因素对预算编制方法进行调整，例如，集团企业可选择零基预算法来定期对预算项目进行精细化编制，使预算指标更加符合实际且具有可操作性。最后，促使集团企业全体员工树立全面预算管理意识，通过制度、宣传、考核等措施，使全体员工了解自身在全面预算管理中的职责。财务人员应积极学习全面预算管理相关理论，指派专职人员负责预算编制、分析与监控工作，确保预算管理制度落实到位。（二）集团企业在采购成本方面的管理首先，针对不同供应商建立相应的管理制度，例如，建立供应商资信、商品质量评价机制，结合市场行情、长期合作关系及口碑等情况，为企业选择合适的供应商，逐步降低企业采购方面的成本支出。同时，集团企业应强化与优质供应商的沟通，在条件允许的情况下可向供应商提供帮助，为集团企业未来长期发展奠定基础。其次，集团企业应计算最佳采购量，结合下一年销量与生产量、市场行情，计算出最佳的采购量、生产量，既要保证生产、销售日常所需，还要确保仓储成本、机会成本最低。最后，在综合分析、预测生产量、销售量后，可利用大宗采购来获得供应商采购折扣，持续开展采购成本降本增效工作，因为采购规模足够大，往往有降本增效的利润空间。同时，对于长期合作的供应商及长期采购的主材物料，如果供货价格跟市场上同行业供应商报价一致，也意味着该采购的定价及价外费用存在一定的下降空间。（三）集团企业在仓储成本方面的精细化管理集团企业可将大数据、云计算等信息化技术与成本精细化管理相融合，通过建立综合性的ERP、财务共享中心平台，对企业生产、仓储、销售等业务进行信息化管控。首先，合理摆放存货。集团企业应结合仓储管理需要，在内部建立不同仓位的模拟摆放系统，按照存货的特点确定摆放面积、位置、通风性，既方便存货出库，也保证存货安全、完整。其次，强化存货出库、入库管理。将仓储管理系统与ERP、财务共享中心进行结合，使财务人员可以第一时间了解存货入库、出库相关信息。同时，将内控中的授权审批、会计复核、不相容岗位分离等措施与仓储管理相结合，避免业务部门在无审批情况下出库，提高仓储管理风险防范水平。最后，在确定采购与生产量时，也要通过大数据等信息化技术，结合生产、销售预算来合理确定生产、采购量，避免存货造成积压或不足[4]。（四）集团企业在销售成本方面的精细化管理首先，建立科学、公平的绩效考核机制与体系。提高企业销售人员基本工资待遇，使销售人员能够获得稳定的收入，增加对企业的归属感，使销售人员可以将全部精力放在开拓市场、提高服务质量方面。同时，集团企业在对销售人员进行业绩考核方面，应将服务态度、成本节约、业务水平、团队合作等因素考虑在内，制定综合性的考核指标体系。例如，在制定考核指标时，不仅要将销量作为考核标准，也要强调净利润、销售成本管控方面的重要性，激发销售人员重视成本管控的积极性，有效避免销售人员为了单纯增加销量而不惜成本增加问题的发生。其次，集团企业应对销售人员进行定期的业务培训，通过聘请销售专家向销售人员就营销学、心理学、大数据应用、成本管理等内容进行培训，使其不断提升自身业务能力，并激发销售人员成本管控意识，避免因追求销量增加而牺牲企业