六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施

.要

随着GE公司的成功，山GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。在各种管理思潮和

方法风起潮涌的当今世界中.六西格玛管理法可谓是一颗灿烂的帙星。

在实施六西格玛管理法企业的长长清单中，你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州

仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学

一六西格玛管理法呢？

六西格玛（6。）是一个反映数据特征的希胎字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更

新的内容。6西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西

格玛能力意味着过程平均值与其规格上卜.限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4

落入规格限以外.

.实质上6西格玛方法是对Y=f（X）函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果（无缺陷），它是一套管理方

法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方

案，它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利，它解决了在口常管理中缺少精细的科学统计数

字的缺陷,因为它基于数据的决策方法。

.6西格玛注重于流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和改善，也可应用于电广商务和服务的改善.

它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。它适.ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、

知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。

本文纵观质量管理演变的历史.通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点.介绍了什么

是六西格玛管理，以及它的重要性和产生的必要性.并述评了六西格玛管理的基本方法和思路

—DMAIC.DMAIC是改进/管理沐系的首字母缩写形式，代表定义（Define）评估（Measure.、分析（Analyze.、

改进（Improve）和控制（Control.。本人在CLChemica.任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目，因此通

过个六西格玛项目供应链物流改善项目案例，介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个

人在此项目中的认识。在论文的结束部分，对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述.并对六西

格玛管理法总体进行了正反总结，指出它绝对不能被神话，须同其它管理工具结合起来同合用，它不是万

能的管理工具。

关键词：

.六西格玛.6。）

DMAIC方法（界定、测量、分析、改进、控制）

DMADV方法（定义，测量，分析，设计，验证）

缺陷

不良质量成本损失

黑带

西格玛水平

・录

1.六西格玛的概况和发展7

i.l日本和美国质量管理思潮的演变和发展-----------------------7

I.L.质量管理发展的历史背景------------------------------7

LL.日本和美国质量管理思潮的演变和发展----------------7

1.1.3什么是六西格.---------------------------------7

1.1..六西格玛的发展------------------------------------9

L.绩效改进工具的比较--------------------------------10

1.2..IS09001:2000认.---------------10

1.2.2波多里奇国家质量.---------------------11

L2.3戴明的质量管理思.---------------------11

1.2..全面质量管.----------------------------------------11

1.2..六西格玛管.-------------------------11

1.2..如何选择绩效效工.-----------------------11

1..六西格玛的重要性和应用范.---------------------------11

.1.3..六西格玛的益处和重要.-----------------------11

.1.3..六西格玛的应用范.-----------------------------------13

.2.六西格玛过程方.----------------------------------14

2..六西格玛的关键概念------------------------------------14

2.1..质量成.14

2.1.2基.--------------------------------------------------15

2.1..DMAI.---------------------------------------17

2.1..DFS.-----------------------------------------17

2.1..六西格玛管理的组.-----------------------------17

2.1..过程的输入.输出和反.-----------------------------17

2.1.7西格玛的计.------------------------------18

2.因.--------------------------------------18

2.1.9.六西格玛核心特.-----------------------------------18

2.1.10.六西格玛质.---------------------------------19

2..六西格玛的过程方.----------------------19

.2.2.1界定(DEFINE)的定义和方.-----------------20

.2.2.2评估/测量(Measure.的定义和方.------------23

.2.2.3分析(Analyze.的定义和方.-------------24

.2.2.4改.(Improve.的定义和方.------------25

.2.2.5控.(Control.的定义和方.-----------------------28

.2.2..六西格玛的座要工具MINITA-29

..六西格玛的实.--------------------------------------30

3..六西格玛的组织,职责和培.----------------------------30

3.1.1六西格玛的组.-----------------------------30

3.1..六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职.——31

3.1..六西格玛的培.--------------------------32

3..六西格玛项目的选.-------------------------33

3.2.1六西格玛项目的选择的的原.-------------------------33

.3.2.2六西格玛项目的选择的的程.------------------------33

3J一一一一一一一―一一一一一一一一一一一一一一一一一―一――一――一――—―34

3.3..确定阶.------------------------------------34

3.3..准备阶.-------------------------------------34

3.3..启动实施阶.---------------------------------34

3.3..扩展阶.--------------------------------------34

3.3.5整合阶.-------------------------------------34

3..六西格玛实施的评.---------------------------------34

4.六西格玛在物流供应链中的改善实.------------------------35

4.1背景介.---------------------------------------35

4.2.1界定阶.----------------------------------35

4.2一测量阶.------------------------------37

4.2..分析阶.-----------------------------38

4.2..改进阶.-----------------------------40

4.2..控制阶.----------------------------------41

.4.3六西格玛的个人体.-------------------------------41

.4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结.41

.4.3.2必须是高层思想的转.------------------------41

.4.3.3项目与财务效益紧密结.---------------------------41

.4.3.4灵活西格玛管理法工.41

.4.3.5根据资料和事实管.---------------------------42

.4.3.6以流程为.------------------------------42

.4.3..六个西格玛，实施还是不实.----------------42

5.结束.------------------------------------44

5..六西格玛与项目管.------------------------------44

.5.1..六西格玛管理的组织管理方式---------------------44

5.1..项目管理与六西格玛管.---------------------44

5.1..六西格玛项目人（即黑带）的最大打挑.----------44

5..六西格玛管理的不.-------------------------------45

.5.2..六西格玛法不是万能的一.-----------------.45

.5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工.------------15

附.SIGMA水平换算.--------------------------------------47

49

后.-------------------------------50

六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施（连载之二）

（2003-6-5）

.六西格玛不是一种管理时尚工具.也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一

种追求以顾客为中心的理念.它不但是一种质量管理的技术方法，也是一种变革管

论）。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始AV.费根.堡姆于

20世纪60年代提出了TQC（全面质量控制）的概念，他的理论在日本被普遍接

受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如

汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价

是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也随美国

把TQC改作为TQMo（全面质量管理理论）

美国企业一直重视质量管理.，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期,

美国国防部颁布了和实施了布■关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展

成为国际标准化组织的IS.9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位,20

世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM,一全面

的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8

月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法

案，它具有划时代的意义立法。在美国，大体经历了质量检验、统计质量控制、全

面质量管理、到马克姆波•里奇奖（核心是定点超越）4个阶段

美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为

TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇

为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论---六个西珞玛。

从菲利浦.克罗斯比的预防思想，.W.爱得华.戴明的科学管理PDCA理论，到

约瑟夫M.朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从

历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直

到当前的综合管理系统。

1.1..什么是六西格玛

六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母。（西格玛）。是一个反映数据特

征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容，六

西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个

过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为

6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作

为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。

我们常用下面的计算公式表示s的大小.

□

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩

度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顼客要求的偏离程度考虑法来.

Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上

限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为.

达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话,

也就是说过程的波动非常小，集中在目标佰附近。它们满足顾客要求的能力很

强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。

Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态

分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4

所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平

Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺

陷率为3.4ppm,而3西格玛水平的缺陷率为66807ppmo

我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之诃都

可以进行量化的比较.

1.1..六西格玛的发展

现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是

一整套管理方法.不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区

域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解

决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉

公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在

1988年荣膺极负盛名的马克姆波•里奇奖国家质量奖。随后，联信公司

（Allie.Signal,后与霍尼韦.Honeywel.合并）和别的公司在各自企业内全面推广

六西格玛管理战略.

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形

成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司

（Genera.Electri.Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管

理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面

推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世

界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的

管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处

于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意

力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百

家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目,

以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从

而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富

500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略,AB.(Ase.Brow.Boveri.>

柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域

领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中

包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军

的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用

于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务

性企业，如美国最大的花旗银行(CitiGroup)、全球最大的B2c网站

A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客

户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理

方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛

的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府

服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格

玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说，西格玛水平

已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

1..绩效改进工具的比较

12.IS09001:2000认证

是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在

弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量，

IS09000和它的衍生(QS-9000,TL-9000,AS-9000等)能给我们提供一

个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们

需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛

能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格

玛。ISO-900.2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常

好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持

续优化。

12.波多里奇卓越绩效标准

关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，识别和跟踪所有重要的组

织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化

管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的

业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。

1.2..戴明的质量管理思想

戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段

与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。

12.全面质量管理(TQM)

强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。

它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量

1.2.5六西格玛管理

集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推

动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来.六西格玛是一套连续的优化工

具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企

业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到

放开思想改革创新的突破性理念JS09000/200.是基础.TQM是发展，六西格玛

是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM,是财务驱动的TQM,是顾客参

与的TQM,是后IS.9000的突破改进，是落实IS09000的具体途径。。

1..六西格玛的重要性和应用范围

1.3..六西格玛的益处和重要性

通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了

公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。

但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了

公司的盈利能力。

据美国麦克.哈里和里查德・施罗德的（（.SIGMA一风行美国的管理思潮））一书

中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：

1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六匹格玛的目标努力。在刚刚引入

该计划的时候，通用电气基本上保持在3..Sigma左右。随着六西格玛深入到组

织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入

上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的136。若以美元计，六西格玛

为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻

了一番，超过6亿美元。

联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把

这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六。（西格玛）

创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年

同期的14.1%,创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来

自于直接成木的节约就超过了20亿美元.

1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六

西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到

2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。

自从接管通用电勺在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德

布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。

负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认

为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下,

宗丽来公司的净收益每年增长了6.0

ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西

格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由

8.3%下降到1.3%：无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅

在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。

许多组织之所以坚持3到4个。的原因在于，他们认为做的更好的成本将超

过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4。不仅是可能的，也是有利可

图的。因为5,6个。的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。

六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，

不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此,

从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。

六西格玛管理的核心特征是：经济性一一高顾客满意度和低资源成本。六西

格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价

格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实

现最大的利润。

六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有

着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分

清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾

客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时

候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的

顾客。

六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西

格玛要求我们听取顾客的声音(VOC),根据顾客的需要不断地改进我们的工作。

而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻

公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同

努力。

六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员

工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的

学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个

过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，

自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应

用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目

进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。

然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之

一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑

战。

1.3..六西格玛的应用范围

它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。

因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的

企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的

飞速发展将从根木上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环

境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的

方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建

立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效

的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高

效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况

的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的,

可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个

西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在

的诸多问题头疼的时侯，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，

如菲利普公司。

六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服

务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高

到销售队伍效率的改法，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内

部到放眼整个供应链……六西格玛己经成功地应用于不同行业、不同公司的每一

个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之

中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共

同的语言。

六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺

陷。

西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施（连载之三）

2.六西格玛过程方法

2.1六西格玛的关键概念

六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验

行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人

们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症

结所在。

2.1.1质量成本

质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指

在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用;非符合性成本是由于现行过程

的故障而造成的损失。

早期定义的质量成本分类只不过是冰山浮出水面的可见部分，如下图所示，约

占销售额的4%-5%。随着公司对劣质的定义范围变宽，冰山水下的隐藏部分显现

出来了，在3个四珞玛水平的情况，冰山下的劣质成本约占总成本的15%--25%,

如下的不良质量成本损失图，通过劣质成本的分析与计算，有利于质量改进的开

展与深入。

质量成本划分为五组：

第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。

第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。

第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动

成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和

帮助他们解决质量问题的成本。

第四是改进低质屋产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质

量改进所花费的成本。

第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾

客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。

□

不良质量成本损失COPQ(CostofPoorQuality)造成的成本损失是十分

惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平

的企业来说,COPQ可占到销售额的15-25%,而六西格玛企业的COPQ仅占销

售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3・4西格玛水平提高到六西格玛水平,

其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的

百分比如下图所示。

□

进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时，六西格玛团队应该把焦点集中

在六西格玛的财务贡献上。降低劣质成本，不但要降低非符合性成本，同时还要降

低维持现状的成本,即降低符合性成本。

从质量成本的角度来看六西格玛,显示了传统质量改进的成本观念。在质量

改进时，我们要找出损失成本(内部+外部)与预防成本之和的总质量成本,要趋于

质量成本最低，才是适宜的质量水平。六西格玛观点，认为质量差错率越小越好•，

质量水平越好，其预防成本曲线会下移。随着质量水平的提高,4o-6。水平，损失

成本在下降，预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)造成总质量成本降低的最好方

法是降低劣质成本(CIPQ,costofpoorquality)o

2.1.2.基准(Benchmarking)

确立自己的特色却竞争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，

它或许带来生与死的差别。

一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所

有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上

系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，"他喊道。“这双鞋不可能帮你跑过熊的。”

穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”

类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。

□

这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业

的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。

无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些

方面和其他产业存在着共同点。

最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破,

同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差

距。

许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竞争对手，我们

认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。基准设立正是帮助组织与竞争对

手比较流程差别的有力工具。基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被

用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及

如何才能成为最佳。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范

之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自

己真实的。能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不

认为只有走入竞争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是:

考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经

验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算

机检索或文献，科技论文就能够了解竞争对手的J能力。实地访问和面谈则可

以获得最确切，最集中的了解。

内部基准设立；

基准设立竞争性基准设立；

功能性基准设立；

□

基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个

部门的表现，进而在部门之间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。

六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模

糊。

基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素（CTQS）并集

中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。

2.1.3DMAIC

在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。

界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。

测量：量化顾客CTQ,收集数据，了解现有质量水平。

分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。

改进：针对关键因素确立最佳改进方案。

控制：采取措施以维持改进的结果。

2.1.4DMADV

DMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。

这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容。

(Define,Measure,Analysiz.Design,Verify)

“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新

产品和

新服务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综

合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各

种挫折的产物。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC

法则很难突破时,可以用DMADV法,或者说，当创立一个新的程序时,可以用

DMADV法。

在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%,所以本文主要论述了DMAIC

法。

2.1.5六西格玛管理的组织

什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织？它指的是那些致力于将六西

格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上

取得显著改进的组织。

首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都达到实际的六西格玛

标准（99.9997%完美）o

其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家

公司成为六西格玛管理法组织。•个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所

有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭

环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。

如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法

的极好运用。

最后，成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛

管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六

西格玛管理法成果。

2.1.6过程的输入.输出和反馈

系统校准：追踪X变量和Y变量

你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程

（或系统）的输入；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后,

在最右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X”代表着系统

里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。右边的那些“丫”代表着对业务绩

效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或丫）产

生方式的数学方法。

第一，要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大；

第二,在流程的整休表现中（Y和其他一些外部因素），通过变化使业务保持

有利可图。

在实施六西格玛管理法的公司里，变量（X）因子成为日常用语。实际上，这些

变量包含着很多意义。

丫可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等

目标。

X可以表示：达到战略目标的必要手段，业务工作的质量，对顾客满意度的关

键影响，流程变量如人员，周期，技术等，流程输入质量（从客户或供应商）等因

子。

2.1.7如何计算西格玛

从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级

的数学。需要的是基本数据和下列的定义：

“单元”或交付给顾客的项目;获得顾客好的或坏的单元的“需求”；每一个

单元的需求数量或缺陷机会

例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”：我们确定4个主要“需求”：

恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷

机会”。

我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7

个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机

会数除以缺陷总数：

□

我们得至U58/2000,或0.029：我们称每次机会缺陷（DPO）0我们通常考

虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所

有你做的是查找DPM。数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨

过程的业绩水平是大约在3.3西格玛.

六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或

下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出

现缺陷的个数为34这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。

六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服

务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到

销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部

到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个

重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中

企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同

语言。

2.1.8X,Y的因子

XX用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。

YY用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量,Y即结果，六

西格玛管理法的一个关键原则是：把Y作为上游因素的函数，即Y=f(X)。

2.19六西格玛核心特征

六西格玛正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺

陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望

的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。因此，

六西格玛管理的核心特征有以下二个方面：

第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发，而只是强调单一产品，

服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面

第二方面是降低资源成本:六西格玛的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺

陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;另一方面也降低了决品或服务

提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本

2.1.10.六西格玛质量

六西格玛质量有两方面的含义:首先，质量特性必须满足顾客的需求;其次，避

免缺陷。

2.2六西格玛的过程

六西格玛过程即围绕丫=f(X)的方程式进行展开，它分六西格玛改进(DMAIC)

和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进

(DMAIC)的项目占85%,当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候

(SIGMA>4.8)河以用六西格玛设计(DFSS)。

□

在对现有流程进行改进的时候我们通常使用DMAIC--------界定、测量、分

析、改进、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。

2.2.1界定(DEFINE)

界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要

为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y,界定阶段

的内容包含如下五方面的工作：

第一方面，项目组织图(PROJECTCHART)o

即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会，它由以下七个部分组成。

A:项目背景，即此项目目的。

B:.目标/使命陈述：即Y因子。团队的使命:一是我们将要做什么？二是我们

应该怎样做？

团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是

为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向，想让

六西格玛项目取得什么样的成效，目标设定很重要，直接关系到六西格玛成功。

C:问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的的差距；

D:项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团

队制定的项目目标，必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处，项目团

队应该回答下列问题：

此项目让企业付出多少代价？如何确保产品服务质量？如何控制操作结果？

针对此项目付出多大努力？过程的缺点是什么？我们将做多少改进？

问题清楚解答，将有助于项目范围的确定，有助于掌握正确方向。

E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图；

F:建立项目团队确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成，人数

不宜过多。

G:确定重要股东;股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人，其

中有着密切关系

的可能性是:被项目结果所影响的部门或人;影响项目结果的部门或人;有决

定权的人;提供

资源的部门或人;被采纳意见的专家。有“相互关联”的可能是:有规律为项

目提供数据/信

息部门或人;收起团队重视的部门或人。

评价项目组织图好坏可以用SMART来判断，即SSIMPLE,简单

的;M:Measurable,可测量的,A:Agreedto,商定的;R:Reasonable,合理的;「Time

一based,时间基准。

第二方面，风险管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但体现

在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信

息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。

第三方面，文件和过程程序的准备

A:过程，价值链和流程图的确认

过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO9000质量管理体系

标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会

是其他过程的输此所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。

过程分二种类型

其一是实现过程（核心过程COREPROCESSES）,即产品实现过程使组织获

得产品，产生增值，如设计,采购和生产等过程。

其二是支持过程（辅助流程ENABLINGPROCESSES）,即在组织的“支持”

职能部门中,有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行

的资源能力。

价值链:过程是（或应当是）一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企

业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司（组织）描述成”设计，营销，配送和支

持产品等一系列活动的集合体”的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为

六西格玛项目团队工作地重要内容，即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;

价值链能确定了职能部门的贡献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是

完成流程图的基础。

B:概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWN

CHARTING,SUB-PROCESSES）:

流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量

改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问

题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的

作用主要表现在以下两个层次：

第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常

常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决

问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程

有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自己相关的过程段，而很少有人能工

巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全

过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质

量改进项目的范围一团队工作或调查的界线。

第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一

过程的有力工具。

概要流程图(TOP-DOWNCHARTING):团队准备开展质量改进工作时，采

用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图

中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一

段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。

细化流程图(SUB-PROCESSES):在完成概要流程图后，团队会为每一过

程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流

程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与

时间有关的问题。

利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程,为了说明过程所有可能的波

动偏差，应当把所有人力资源，文件，程序方法，设备，零部件和测量仪器都包括在过

程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过

程流程图。

流程图分析:对每一个环节进行分析，即对其是否为客户或者为生产作业增值

进行分析。

若对流程分析中能直接得出行动计划的，则采取快速措施(QUICKWIN),不

再采用以下的步骤。

C:完成高层次过程图(SIPOC图)，如下图；

SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC

被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选

方法。

SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向

过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的，输

入(input):供方提供的产品(信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等)。