企业组织文化理论与应用

企业组织文化理论与应用

摘要

90年代企业经营正面临空前的猛烈转变，科技的快速进步，促

使产品不断推陈出新，交通通信的便利，缩短了地理上的距离，经营

国际化的进展，使商业上的国界逐步消失，产业结构在加速转变，传

统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，

导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的问题，

企业为了求取竞争优势、提高利润，纷纷采取、'裁员〃之策略，企图

想在最短期间内有效的降低营运成本，提高企业的获利率，也由于如

此''裁员〃顿时成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者

与企业管理者都相信「人」是企业最重要的资产，然这与''裁员"的

旨意，大概有相冲突之处，面对此一问题，不禁想''裁员〃是企业转

危为安唯一不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的问题。

豆、前百

1-1.研究动机

企业最终的目的只是是想在市场中获胜一吸引、赢取并保有顾客与超

越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了务必不断地改良产品、不断

创新之外，其组织内部结构在面对竞争猛烈、诡谪多变的环境时也要拥有

迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以制造或者挹注环境的改变。因

此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争猛

烈、变化多端的大环境之中更上一层或者立于不败之境地，生存于产业之

中，然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关

企业现在及未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方

式策略皆须考量诸多外在及内在有关因素。

1-2.研究目的

近年来在全球不景气中许多的台湾企业面临了人员的老化、改造后竞

争力大幅提升的欧美多国籍企业，与汹涌而至的新管理典范…等变化，企

业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之

风。但为数很多的企业，不论是台湾或者美国，企业都有种迷思，认为，

一旦获利出现问题，就以购并或者裁员的方式来维持获利，企图能在最短

期间内有效的降低营运成本以提高获利率及在竞争猛烈的产业中求取生

存。亦希望让投资大众认为，透过组织架构的调整，能够重新制造获利。

为此本组欲就在企业（组织）变革中企业裁员策略之有关问题加以探讨，其

目的在如下：

1.探讨目前企业裁员之决策。

2.探讨企业文化与组织（企业）变革一企业裁员策略的影响。

3.企业实行裁员之时机、方式及成效探讨一以奇异为例。

4.现阶段对企业裁员之有关建议。

1-3.研究流程

本组的研究流程，首先为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来

是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写管理专题研究报告（参阅

图1-3-1）o

一、三殳定管理事题研究方向

1・管理^^瓷烹I弦奏舆^言啻

2•相^文献蒐集舆^言^

二、碓立管理事题研究之研究架横

1•再找研究之定羲

2•硅立架横

三、文献探言寸典集整

图1-3-1研究流程

贰、有关文献

由于企业不断地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球

化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视「企业文化」（或

者组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰

伦斯.迪尔（TerrenceE.Deal）与麦肯锡管理顾问公司顾问艾伦.肯尼迪

（Allen.A.Kennedy）在「塑造企业文化」一书中提出他们的研究结论：杰出

的企业都有一个强劲有力的「企业文化」做为基石，而强劲有力的「企业

文化」是企业致胜的新瓶旧酒重要的管理方针。此外，除了塑造良好的「企

业文化」，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业

内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步制造企业胜利的基础，

是故「企业变革」已严然成为时下企业管理者所重视的另一项课题。

为此，本研究首先将「企业文化」及「企业变革」做一些有关的文献

探讨。

2-1.企业文化

2-1-1企业文化的意义

「人」是企业最重要的资产，黄瑞云（民77）曾提出企业的经营与管理,

其中心主体在于「人」，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗

力量，拥有长远的理想与目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，

如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全进展，而企业文化便代表了

此种无形的凝聚力量。

由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属

不易，学者们通常是以其研究的范围、利基，对企业文化下定义，导致企

业文化的定义没有一致的看法，是故引述国内外各学者专家对企业文化所

界定之意义，分成三种论点加以描述：

（一）、核心论

2).每一个组织文化皆具相当高的特殊性。

3).组织文化是社会性建构的概念。

4).组织文化提供组织成员懂得事务(events)及符号(symbols)的方法。

5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如「组织操纵机制」，

即非正式地同意或者禁止某些行为型态。

本组之管理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于

Schein所厘出的企业文化之意义：「企业文化」乃是一企业组织为了克服

外在的习惯问题及内部整合问题，所发明、发现或者进展出来的一套基本

假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一

系统不但影响组织对成员的意义，同时也提供行为的准则及型态。因此组

织面对三C环境(Competition,Customer,Change),为了保持竞争优势，

务必不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或者大刀阔斧地变革，而员

工所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营管理者不

可小觑企业文化的影响力。

2—1—2企业文化的强度

StephenP.Robbins(1993)提出认为强势文化(strongcultures)是核心价

值观被广泛同意且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强

度的看法是组织内部的管理者持有比较一致的价值观与做事方法。

有许多管理学者认为强度愈高的文化是影响绩效的要紧因素，但企业

文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？PetersandWaterman(1982)在其

研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不好的公

司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研

究中也指出，具有高强度及一致性的文化，与企业成长率成正有关；

Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了「强势文化」的研究均有一共同

架构(如图2-1-2-1所示)。这个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，

而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。

文化强度的观点尽管普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不一

致的见解；StephenP.Robbins(1993)虽也曾发现强势文化能使员工的离职率

降低，且让员工顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度及认同感增加，

但同时更认为组织文化无法评价，不能说那一种好，那一种不好，只能说

它是否存在。它的许多功能，对组织与员工而言，都有价值。可提高组织

约束力，增加员工行为的一致性。这些对组织都是有益的，是正面的影响，

而负面影响的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可

能会对组织产生负面影响，环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不

再合适。外在环境稳固时，员工行为的一致性是项资产，但环境变动时，

反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发

现文化强度(内部一致性)高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；

Kotter与Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情

况下，强势文化反而对组织绩效有害。

2-2.企业变革(或者称组织变革)

2—2-1意义

八。年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为出发

点,如：Miller(1982)认为当组织能够顺利响应环境中的不确定性时,该组

织是受到称许的，特别是当组织所处的环境是较为动态的时候，这样的工

作更显得价值不凡，由于动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可

能性；谢安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需

要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，继而达到组织生存与

进展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革

是组织为了提升组织文化及成员之能力，以习惯环境变化，维持均衡，继

而达成生存与进展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，

简单的说，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大影响的

改变，Mohrmanandothers(1989)称之为大规模组织改变(Large-Scale

OrganizaitonalChange,LSOC)。

由以上各家学者对企业变革(组织变革)的定义，不难看出企业变革

(组织变革)可视为组织进展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快

速变化，运用科技的进展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为,

使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。

2-2-2企业变革的内涵

徐联恩(1996)在企业变革系列研究〃中采取通常研究者较为通用的

广义观点，认为不管是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计

(organizationalredesign)>系统改变(systematicchange),或者是涉及组织文

化或者典范改变的改造重生，都可说是企业变革的不一致形式，也都可视

为企业变革的内涵。下列便以组织精简与组织重组及以财务结构重组观点

来熟悉企业变革的范围：

.组织精简与组织重组

以八0年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查

发现，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九0年间，都曾进行组织

精简。Cameron,Freeman,andMishra(1992)认为，如此大规模的组织精简

活动，间接说明了管理典范的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)

组织精简与负成长是正常的⑶组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与

剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突

与不一致，就如同配合与一致性一样，都是组织绩效指针；换言之，组织

精简反映了企业的变革。

Cameron,Freeman,andMishra(1992)指出，与组织精简语意类似的用

词彳艮多，如consolidating、contractingrationalizing>rightsizing...等等，

只是，归纳起来，组织精简的特性有四：

1).由管理当局推动。

2).人事精简(不管是透过裁员或者鼓励退职)。

3).目的在于增进效率，提升竞争力。

4).由于组织结构的重组或者流程改造，而导致了工作与作业流程改变，

他们并根据样本企业的具体作法，依组织精简的深度，将之区分为人

事精简、组织重设计与系统改变(重点在企业文化的再造)三种基本型态。

其中，二十九家企业曾进行人事精简，十五家企业曾进行组织重设计，十

二家企业曾进行系统改变，而实证结果发现，未搭配组织重设计或者系统

改变的人事精简策咯，其组织精简的效果最差。

•财务结构重组观点

Donaklson(1994)从财务结构重组的观点，来分析八0年代美国企业的

组织重组风潮，对企业变革的内涵，特别是管理策咯，亦提供极富启发性

的论点。

Donaldson(l994)将组织重组分别为投资结构重组与收益结构的重组

两大类。所谓投资结构的重组，目标在缩减企业多余资本，以提高股东的

权益报酬率(ROE),要紧途径有四：

1).透过高股利政策，避免盈余过度累积。

2).具体限制投资方向，促使企业回归本业。

3).降低资产流淌性，客观限制企业转投资机会。

4).避免增资，让负责比例提高，藉由金融机构之手操纵企业投资品质

所谓收益结构的重组，有三个重点：

1).确保现金流量，设法度过危机。

2).确保获利率，以维持企业的生存。

3).寻找适当利基，以利企业的进展。

为了安然度过资金周转的危机，企业通常先采取节流措施，大幅缩减

管销费用并进行大规模裁员；其次，仍然以偏重节流的方式，与利益关系

人进行协商(如与员工协议降薪资成本、与供货商协商降低进货价格或者

付款条件等)，以确保企业的获利率，但通过如此整顿之后，企业还要设

法寻找新利基，重新架构企业策略，或者者透过文化的改造获得组织重生

的能量。

综合上述，可将企业变革的范围，以较为传统的分类方式解析：

1).企业经营范畴与定位的重大变动(即策略改变)包含企业事业组合、产

品组合、市场组合、垂直整合程度、规模与行业别的改变。

2).企业结构、制度与文化上的重大变动，包含大幅缩减员工人数、进行部

门合并、削减幕僚与管理层级、流程改造，或者者推动全员品质改善运动、

建立竞争标竿法规(benchmarking)＞展现新领导方式与行事作风。

3).企业操纵权的重大变动：包含所有权与经营权的变动，譬如公营事业民

营化、上市公司由市场派掌权、企业由第二代接班，甚至工会代表进入董

事会等。

参、研究方法、架构与描述

由于今日国内经济阴霾重重及人民对政治感到不安指数提高，继亚洲

金融风暴之后又紧接着受到世界不景气严重拖累，因此不管外国企业也好

亦是台湾企业也罢，面临此一恶劣之环境几乎都采取了''裁员〃一式，以

求取企业的生存及获利，然裁员在短期内对企业势必有所谓的数字上获利

率，但对企业本身无形的伤害：被领导者对企业的信任、向心力、忠诚

度...等等，却是要花上数倍的时间来重新复建，其中的利害关系是目前

管理者不可忽略的重要一环，由于「人」是企业最重要的资产，是奠定及

决定企业现在、未来永续经营的重要因素，也由于如此管理者要如何运用

或者重建企业文化的优势，将企业由于局势所趋而不得不使用裁员一策略

之下，来减少对现任员工的伤害，反之让裁员成为对企业内部进展具正面

的效应，亦是现下管理者要思考的方向，下列为本组为此管理专题研究所

做的研究架构。

图一、研究架构图

研究架构图

因本组之研究报告，为搜集客观及符合研究主题之数据，故所有的讨

论皆以次级资料做为本次研究之根据，并以大规模裁员之企业为要紧研究

对象，碍于本组无法在期间内利用问卷调查及统计分析来加以左证，故较

无法深入的探讨，仅做较主观性的评论，及整理研究。

肆、现况分析

近年国内经济阴霾重重，而且前瞻不明，绝对有其客观原因。首先，

受到世界不景气严重拖累，除了日本由于泡沫经济破灭，整个经济体质陷

入前所未有的虚弱状态外，刚刚经历长达十年景气繁荣的美国，也正由于

信息科技产业进展受挫而初尝情势反转苦果，布什当局及联邦准备理事会

正为经济「软着陆」而共同努力。

国内经济顿失动力的第二个原因，应该就是投资停滞。在总经费一一

一五亿元「扩大公共投资提振景气方案」推出之前，中央及地方政府由于

财政拮据，诸多重大建设计划纷纷停摆；民间方面，去年下半年开始出现

投资退潮，成长率由上半年的二二%,遽减为一二.一外。今年的前景更

悲观，民间经济研究机构及行政院主计处均预测成长率可能只有五%左

右。

影响经济的第三个原因，就是消费普遍不足。鉴于景气反转，与股市、

房地产市场的严重衰退，去年九月起，国人消费即明显出现日趋紧缩现象。

去年十二月的商.业营业额年增率仅为四.四%,创下近十五个月来的新低。

事实上，消费紧缩的趋势正在恶化当中，主计处预测今年民间消费只能成

长四.七%。假如失业率大幅攀升的情况无法有效改善，民间消费可能进

一步缩减，对经济前景当然不利。

因此，企业在面对经济的每况愈下，为求企业竞争力的优势纷纷开始

检视其组织内部结构、及重新确立企业经营方针。然现今企业为解决获利

下降问题，常见的手段便是''裁员〃一途，为此本组将''裁员〃的时机原

因、方式、影响及成效来加以分析整理：

4-1.企业裁员原因

以往企业界只重视投资报酬率(ROI),而忽咯了管理报酬率(ROM)»能

够明确地指出丧失生产力的隐藏要因，使得企业官僚制度、人员不够精简

等问题，成为组织肥胖、阶层过多的主因。因此，经营一旦到逆境，便以

减肥一裁员方式，来求得企业短期利益。

4-2.目前企业裁员方式及对内部留任员工影响

截至目前为止通常企业若实施裁员策略之时，通常使用的方式要素有

两种方式：不是强迫，就是缓与的拖延战术。

「强迫」策略是最直接的方式，不管如何委婉，终究涉及解雇一途，

包含目前在电子产业中「不预警」的作法，如宏基计算机、伦飞计算机，

关于这种处理模式，研究劳工权益的学者有话说，认为依劳基法应事先告

知员工，以照顾员工权益。尽管有批判声浪，企业主还是坚持「不预警」

的作法，因站在企业的角度来看，认为处理这种裁员行动，需要有快刀斩

乱麻的勇气，才不致于因一波波的解雇行动，使员工一直处于震惊状态而

影响员工士气，且也尽量避免扩大对组织运作的破坏。

「拖延」策略比较不强调结果，也没有那么残酷。企业通常会向所有

或者部分员工提出一些有利条件，促使他们在某段时间内自动辞职；对年

老员工，则提出提早退休办法，对少壮派则可能以支付遣散费，作为离耿

的交换。

不管是强迫或者是缓与的拖延战术也好，关于企业来说若考量较容易

数量化的短期的成本收益来看，裁员亦可在此看出一定的成效在，但在长

期的成效来讲，通常而言，长期成本要能以「质」作为评断标准，有的时

候候，也只有在回顾时才见得到成果，即公司多年来在人力上的投资，应

建立在人员的忠诚度与技能上；而裁员对公司来说除了有正面的效应：公

司目标之达成一短期内维持获利率，之外，其负面结果的存在及影响，不

由得管理者轻忽；负面效应有：

1).留任的员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全

感

''裁员〃对留任的员工体认到，好的工作绩效、年资及忠心，仍不能

确实的保有饭碗，这项新的「默契」下，劳资双方关系是建立在短暂的利

益基础上，而产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。

2).易抹煞员工创新的原动力

抹煞创新的原动力，企业鼓励创新应具有容纳异议的雅量，如大家所

见，大量裁员常为公司投下不信任、缺乏安全感的阴影，关于创新反倒没

有甚多助益；裁员的确能够使企'也达到人事精简的效果，但一不小心，也

常裁掉一些有创意的职员；比如数千个被通用电子解聘的经理，毫不讳言

的提出警告说：「员工再也不可能在乎创新不创新，他们只要保住原有工

作就心满意足了。」

3).旋转门症候群

旋转门症候群，亦指当企业执行裁员之后，也会造成某些尴尬局面，

就是裁掉员工之后，又觉得人员不足，通常那是由于人离开了，但工作还

在，本以为公司内部会自动调整习惯，然而，事实并非如此，有的时候当

生产运行到一半时，一群人突然同时提出退休，最后公司还要花钱聘请他

们回来当顾问，以进行未完成的计划，有的时候花在招募、擢选、训练新

员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节约开销的公司头痛不已。

4).忽视「公司特定技能」的重要性

经理级人员还有其它技能是较能转移的，有一项危机因过去大量裁员

而产生，即是由于经理级人员在工作上已缺乏安全感，因此，他们都致力

于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视「公司特定技能」(所谓的''公

司特定技能〃就是经济学者OliverWilliamson所提出的某些技巧是他们从

工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或者公司文化，

其中难以取代的部分，就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透

过关于个人的信赖，不经官僚程序而完成工作。)的重要性，因此很难平

衡进展员工其它的才能，导致公司的管理效能受损。

4-3.裁员对企业的成效

事实上企业在面临大环境的冲击，而企业本身无法习惯趋势时，势必

要做出大刀阔斧的裁策，''裁员〃一这一项策略之因此令企业所重用，是

认为它具有短期内标竿立影的成效，然根据Bain公司一项针对高阶主管的

调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一

招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悦企管顾问公司一份针对八

十家企业结构重整行动的研究发现，尽管受访的九成企业都希望藉由裁员

来削减成本，但只有六成的公司达成目标。同时，八成六的受访公司亦希

望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。这份研究适足以打破

业界惯有的一项迷思，即裁员为削减成本及增加获利的妙方。由此可知企

业一味的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要熟悉裁员只是是企业

因应大环境而做企业的改革中一种考量的手段，并非是万灵丹，是要配合

其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。亦指''裁员〃是要有计

划性的。

「人」是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司内

「人」能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系f企业

文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业管理者首先就面对的问题即

是留任员工的冲击一在旧有的企'业文化下工作的员工面对''裁员〃决策

产生了抗拒时，如今企业管理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企

业文化来给予员工一种新的价值观、信念，稳固留任员工在工作上的安定

感，甚至刺激员工工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除

关于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么

裁员所带来的正面效果便大于负面的效果。下列本组提出一成功的个案一

奇异公司，来熟悉当公司面临人事精简，所考量的问题及如何做出其它有

关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织内部系统之稳固性

及对外界环境之习惯。

4-4.个案

4一4一1个案研究（一）奇异

一、公司简介

（一）沿革：

奇异公司的历史可追溯至爱迪生（ThomasA.Edison）于1878年创立

的爱迪生电灯公司（EdisonElectricLightCompany）o爱迪生电灯公司于

1892年与汤玛士休斯顿电气公司（Thomas-HoustonElectricCompany）合

并，改构成为如今的奇异公司（GeneralElectricCompany）。奇异公司为一

多元化服务、技术及制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级

领导者。

（二）营运状况：

奇异历经百余年的进展，其经营的触角遍及全球1（）0多个国家，全世

界共有34多万名员工。奇异公司全球市值排名第一名，高达5629亿美元，旗

下13个事业部：医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美

国国家广播公司（NBC）、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配

与操纵部门等，都在其个别领域内傲视全球。在全球不景气的环境中，仍

然每年以惊人的速度在成长，1999年总营业额超过美金1,120亿元。

（二）员工人数：

在1981年，奇异原本有约41万2千名员工，自从杰克•威尔许接任

奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企业改造行动，包含裁减二百多个事

业部与约十九万名员工，裁减至22万人；奇异在现任总裁JackWelch的

领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并及新事业之进展，目前

全球员工人数约维持在34万人左右。

二、奇异问题显现

（一）内部组织的老化

奇异公司在1981年JackWelch接任董事长之时，有着三百五十个事

业单位，员工总人数约四十万人。这么一个历史攸久、规模庞大之企业；

有着通常大型组织老化之现象：

(1)在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、

公司规模庞大、与市场占有率等成就光环下；让领导人、管理阶层及全体

员工，不容易查觉组织生命力逐步衰弱及绩效低落之危机。

(2)奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策

下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。且由于各事业能够互相

扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其

亏损连年，侵蚀公司之资本。

(3)为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导

致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。制度化虽是企业在成长时

所务必建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，

也混淆了权责之归属。

(4)各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只

考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的

需求。每位员工只想到自身的升迁与考绩及福利，忘了大家都是整体组织

的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。

(5)员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，

员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工

的能力未能全力发挥，公司的灵活度及弹性比不上中小企业，成长亦有限。

(二)外在环境的转变

(1)高通货膨胀时代，通货膨胀在1971年年增率只有3.4%,但到了

1980年三月却暴增至18%,高利率及高物价之结果，导致企•业经营

之困难，及竞争力低弱。

(2)亚洲市场产品之威胁，特别是日本商品以低价格、高品质之姿，外

销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。在过去美国公司很少外销产品，

只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。但

当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变

之道，将无法面对全球之竞争。

奇异公司有着老化大型组织之弊病，尽管在1981年JackWelch接任

董事长及最高执行长之时，奇异在当时1980年代营业额为250亿美元，

获利为15亿美元，算是经营很不错之公司。但JackWelch明白企业外在

的环境正快速转变中，高科技产业及全球化竞争时代正来临，竞争者的公

司正以高水平的生产力及低成本之价格，来制造不断改良的产品，假如奇

异公司不做大幅改变，将无法习惯这变动的大环境，可能会逐步为市场所

淘汰。

正因JackWelch洞悉奇异所马上面临之危机，决定在接任最高执行长后，

首要工作就是在公司架构、产品及规模上做一最猛烈、大胆之组织变革，

他明白改变百年老企业并不容易，必会遭受到所多员工之抗议及怨言，毕竟大

家所已习惯安逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商

场环境视而不见，并不急于改变现况。JackWelch这位卓著之领导人并不这

么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会制造新的

奇异，塑造更能习惯企业环境变动、更具竞争力之新奇异面貌。

三、组织变革内容

•奇异重要记事

年代重大记事备注

1878年由发明大王爱迪生创设电灯公司

1892年与汤玛士休斯顿电气公司合并，改构成

立奇异公司

1981年JackWelch接任董事长及最高执行长

1982年展开一连串重大组织变革关掉200多个事业

部门，裁员近19万

名员工。

1983年卖掉家庭用品事业部

1985年买下通讯巨人美国无线电公司RCA,连花费62亿8千万美

同其旗下被誉为「皇冠上的珍珠」的元，期盼将奇异事业

NBC国家广播公司。进展为以服务为导向

之企业。

1987年卖出传统消费性电子事业部门

1987年买下汤姆笙集团的CGR医疗显诊断事

业

1989年推动善用员工智慧美、点子的「合力促

进」计戈U，让员工彼此学习与向外学习。

1990年强调「无界限组织」，视公司为一整组

实验室，互相分享点子、财务资源及主

管，跨事业部门，分享理想及创意。

1995年展开改善奇异产品与生产流程品质之

「高品质」计划

1998年至连续三年荣获富比士杂志排名超级一

2000年百大企业第一名、财星杂志排名美国最

受尊敬的公司

（一）调整企业策略重心

抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。强调「不是

第一，就是第二I的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视

事业。在1980年代早期，奇异是一大型、多元化的事业综合体，共有

三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有下列

数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子

反应炉、机器人及硅芯片与计算机分时共享系统服务事业及澳洲的焦煤事

业等不胜枚举之各事业。

尽管这样的多元化经营能使奇异免于受不景气之伤害，但看在外人眼

里，奇异彷佛是大杂除集团，投资人看不到公司的目标及重点。因此。Jack

Welch明确界定了奇异公司二个要紧事业：

（1）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机及工程包商设备。

（2）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天及机引擎。

（3）、服务事业：奇异信用公司、信息事业、营造工程事业与核子服务

等。

以上三个事'也，才是奇异所要培植的事业，而其余五分之一，价值达90

亿美元之事业，则不在此一范围上，因此奇异在往后十年间，共放弃了近

200项事业与生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行

动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。唯有做为产业的领导

品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导这个市场。奇异的长处是

在科技、财力资源及创意，有能力从事高科技、高研发费用并维持领先实

力之事业，因此舍弃亏损连年，且没有进展前景之事业部门。

（二）企业缩编

随着舍弃200多项事业部门，关厂或者转售，当然大幅裁员也是无

可避免之难题。JackWelch将「适者生存」原则不一旦用在事业部及员工

身上，将员工人数由1981年的41万2千人，裁减至22万人；后来

数次的购并与新事业开展，员工人数约维持在34万人左右。让留下来的

员工都是公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编计划造成很大的

痛苦，奇异裁减约百分之三十五的员工人数，造成数以万计的奇异员工丢

掉饭碗，尽管在资遣员工时奇异己事先给予员工告知、训练再次就业之技

能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇异无情、冷血、残忍的指控。

对员工诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存

及进展才是最重要的，毕竟公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，

假如不转型为灵巧机敏的企业，谁又能保证奇异能继续存续经营呢？

（三）组织扁平化，扬弃官僚体制

奇异太大、太多元化了，内部有着两万五千名员工顶着主管的头衔，

太多的官僚体制、太多主管、与太多头衔虽能维持秩序、提高操纵，但也

抹煞着创意及热情。官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，

更造成太多的重复、傲慢、与浪费，导致企业内部的迟纯及僵化，因此Jack

Welch革除了这套制度，去除基层主管与董事长的部份层级，由原先的九

层减至四到六层，并大幅削减不必要之管理阶层，许多管理阶层只是监督

部属的表现及传达讯息、互相命令，并不能快速找出问题及解决问题，操

纵变成了限制，阻碍公司快速进展的绊脚石。

铲除奇异过度膨胀的官僚体制，简化层级，让管理更简单更有效率，

也让公司内部员工的办法、创意与决策更流通，期盼奇异这样的大公司，

也有小公司般轻巧、灵活的行动与思考模式。

（四）推动「合力促进」计划

该计划是于1989年提出，在奇异公司一连串的缩编与组平化后，

只留下少数员工做事，这一切虽让奇异更具竞争力，但也让留下的员工感

到迷惑与不安全感，员工明白再没有终身的工作承诺，但领导人要如何激

励员工更努力工作呢？因此提出了合力促进计划，此一计划定义方向有

二：

1、员工务必能当向老板提出建议

2、员工务必能获得响应，

参予合力促进会议之员工，所有的研讨会议题不限于工作上的关于任

何公司内部管理.工作程序等各型问题都能提出，相信最接近工作的员工

懂得最多，由员工在老板面前提出建议，通常而言，百分之八十议建议都

能获得立即的回答，假如需要更进一步的研究，也要求主管务必在一个月

里作出决定。

这样的计划，目标是让每个人对组织的经营方式有置喙R勺权力，而不

再是老板事事主导决策过程的每一步。许多员工一开始以为「合力促进计

划」只是另一次企业缩编的合理化名称，但时日一久，员工发现被予权力

与责任，提出个人对解决公司问题的办法，不但可降低至消除一切浪费的

时间与精力，让员工更有生产力，让工作流程更简单、利落。这样的计划

不但可培养、捕捉与落实员工之好点子及创意，让员工对公司有高度的参

与感，释放员工的精力与智慧，也让他们有自信及能力，相信能够让奇异

更快、更具生产力及竞争力，而一个健康成长的事业就是最佳的工作安全

感保证。

（五）制造公司的学习文化及快速运用

认清要取得强大的竞争优势，在于组织学习能力与能快速地将所学化

为行动能力，在1990「合力促进计划」，打开奇异对新点子求知若渴

的胃口，更鼓励组织内各个层级互相交换意见，让奇异员工彼此学习，跨

事业分享理想及点子，制造所谓无界限组织，视公司本身是大组实验室，

互相分享点子、财务、资源与主管，让多元化事业公司，能变成开放学习

的组织。借着分享看法、找出技术进展的多元化应用模式，并在事业之间

调动人，以提供各事业不一致的观点，培养更广泛的经验，让奇异十三个

不一致事业结与在一起，多元化整体的观念，让奇异公司不只是各零散事

业的总与，而是一个完整丰富的公司。当一个多元化事业能建立学习文化,

则多元化将成为竞争优势而非缺陷。

奇异事业共享了许多包含技术设计、人事花费、评量制度、制造技术

与顾客与国家知识，比如：

1、气涡轮事业与飞机事业共同分享制造技术

2、汽车及运输系统合作进展新的火车头推进系统

3、照明与医疗系统合作提升X光管的生产程序

4、奇异金融服提供的创新财务套服务帮助了奇异所有事业

在奇异，学习组织的办法是非常真实具体的，在每次行政主管会议上大家

分享彼此办法，讨论任何有意思、新技术进展、突破性产品的开发、新的

结盟、并购或者关闭等情况，奇异的员工不但在内部彼此学习，也向外别

的企业学习，何如：向IBM娇生公司等学习最佳作业方法，顺利进入中国

大陆市场等。分享点子创意，并快速想出应用的方式，运用多元化整体之

观念，将可为公司增加其价值。

（六）培植服务事业

过去奇异是制造事业，生产大型家电、飞机引擎、电灯泡是公司的要

紧成长动力；而在奇异金融服务事业突猛进，与购并NBC广播公司之后,

己使奇异从单纯的制造公司转型为一家服务比重增加的多元化公司，领导

人看出服务是公司未来收入成长的关键，在美国制造业多年来已一再地衰

退，而造成奇异由制造业导向转变为服务业导向的关键，就是奇异的隐藏

性资产：生产企业设备的制造基础。比如：奇异生产飞机引擎事业，再开

发引擎服务事业，在奇异销售引擎与英国航空、美国航空与亚特拉斯航空

公司，同时也签定了十年的保养与维修服务合约，在1996年时，引擎

服务事业营收已超过廿亿美元。

（七）推动全公司的品质

提倡六个标准差，表示产品有百分之九十九点九九九九九七是可被同

意的，奇异在订下目标，要在2000年时成为六个标准差的高品质司公

叵司，提供近零缺点产品服务与金融交易，其运用方式如下：

1、评量：找出影响品质的重大缺陷。

2、分析：熟悉为什么会导致缺点，以脑力激荡及统计工具等，来找出造

成

缺点关键变量。

3、改善：确认关键变量，并量化变量对品质的影响，找出可同意关键变

量

之最大范围，更修正流程，以保持在可同意的范围内。

4、操纵：确认通过修正的流程能够让关键变量保持在最大的可同意范围

内。

奇异并设计出五项企业评量标准，以协助旗下事业追踪六个标准差的

进度，其评量标准为：顾客满意度、品质不佳的代价、供货商的品质、内

部表现、制造设计能力。采取高品质计划并落实运用在奇异各事业项下，

让奇异更有生产力更快速，也让奇异更贴近顾客，熟悉顾客的需求。

下列为奇异公司新、旧组织系统之参照表，兹为参考：

令奇异公司旧有的技术、政治与文化系统

策略组织结构人力资源管理

技术.多样性.分权化.工程师导向的专业人才

.严守预算.系统性建议.统一叙薪系统

.进展高科技事业.讲求形式的评量工作目标

.策略规划

政治.以执行长之命令为主.阶级的.继任人选讲求形式、出身

.扮演银行家之角色.部门界线分明.奖赏类似、密集

.政治集权.凡事由老板核准

文化.科学性管理.奇异的做事方式.依奇异文化晋用人员

.分权哲学，集权行为.核心事业文化为主.培养人才，塑造文化

.寡头垄断.以奇异方式为评量与奖励

.管理标准

令奇异公司新的技术、政治与文化系统

策略组织结构人力资源管理

技术.在所属产业中排名.十三项事业.多重叙薪标准

第一或者第二.分享最住作法.新的幕僚系统

.只经营高成长事业.无强界.维持持续的人才养成

政治.整合分歧.没有华而不实之阶级.奖励方式极有弹性

.跨部门的团队合作.上下层级交互评量

.授权下级做决策

文化.速度、简化、自信.共同的价值观.人力资源系统影响

.让员工分享所有权.多重文化并形成无强界

,分享最佳作法.共同的看法.新的幕僚作业支持价值

・操练

令奇异公司的旧理念与价值

旧理念旧价值

•中央集耀•敬重耀威

•被的考核舆操纵系统•殿格遵守程序

是逢成目的的^^•摇定保瞪逵成的^算

•以稳定可期的成晨卷T爰慢按部就班的^^方法

•遮掩街突

•'幺空管所有相^事棠・不希望破壤稳定

心

•排名第一或者第二，整顿^•速度：槃於比别人行勤更迅速

朗或者^掉逢不到的蕾事棠•曾化：求合理的解决之道，而非不复^

•耨焦黠放在高成房率的新的答案

事棠部•自信：言应^面封兢,事现，加有霄官式

•舆企棠核心分享榷力新事物的自信，即使可能失败

•允言午事棠部自行泱定人力㈡也不例外

资源等政策•超越能力才亟限：追求很的目檄

・十三项全球性事棠，而不，不然你永逮不明白你有多大

是二百四十家功能重叠的的潜力

非名第一

盈虐5中心瓢54界：具有一股消除界糠的热忱

•］年营出

如今奇异的事业在各自业界都保持领先或者第二的地位：

世界第一：工业用途马达、电动马达的制造商、医疗系统显影与诊断设备、

塑料、不一致部份的塑料、金融服务、信托、信用卡、租赁、运输业、火

车头与铁路设备、发电机、电力公司的涡轮机、信息服务公司、网络电子

商务等、飞机引擎、喷射机与其它引擎、电力配送设备、企业操纵系统、

NBC节目制作等。

世界第二：照明灯泡与霓虹灯管的制造商、大型家电用品、炉具、电冰箱、

洗衣机等。

4—4—2个案讨论

由以上奇异公司所执行大规模''裁员〃过程中，不难看出奇异之成功

所在：

(1)、组织目标之达成

奇异公司的''裁员〃策略是具有计划性的及正确清晰的目标，奇异的

管理者意识到尽管奇异在产业中占有一席之地，但随着环境快速的转变之

下，奇异的企业重心FI标失焦，组织老化及肥胖等问题，让奇异逐步无法

因应多变的大环境，为了加强奇异的竞争优势，奇异的管理者首先撤底熟

悉企业根本问题所在，针对问题来检视并明碓订定组织长、短期目标应为

何，设计出适合的组织流程架构，以便配合应做何种人事的精简，并定出

一系列的计划加以配合企业的改革，而''裁员〃便是根据这一切目标之达

成所必要的手段，而不是胡乱一昧的裁减人员。

（2）、组织内部系统稳固性之维持

奇异之管理者十分的清晰明白「人」是企业的资产，是企业所目标的

推动力，尽管''裁员〃在某程度上已达到组织的目标一人事的精简，但关

于留任员工势必会产生负面的影响一员工对工作的不安定感及迷惑，导致

组织内部系统稳固性有所动摇，为了能安定组织内部系统稳固性，奇异之

管理者拟定新的企业文化架构，如：推动「合力促进」计划、制造公司的

学习文化及快速运用，藉用新的企业文化的建构，以便安定与激励员工，

因此如何建立适合的新企业文化以维持组织内部系统稳固性，便有赖管理

者的远见，而口寸间便证明了奇异所定策略是正确的。

（3）、组织对外界环境之习惯

奇异管理者所有一切的策略方针，皆是为了奇异能对外界之习惯，继

而占有竞争之优势，为此奇异为了能随时帮助侦测出策略是否达成目标，

也提出了五项企业评量标准，如今奇异事业在各自业界都有保持领先或者

第二的地位，这也证明了奇异当初有计划的执行''裁员〃策略是有助于奇

异事业永续经营进展。

伍、结论

由于全球笼罩在不景气的寒流中，产业面临产能过剩、库存渐高己是

普遍状况，使得企业不但订单减少，对未来市场需求能见度也很低，在营

收无法成长下，企业界只好从节约营运成本下手以稳固获利，有了奇异公

司''裁员〃的成功，更让许多的企业相信''裁员〃是目前解决企业逆境最

有效的法子，仅管有学者专家认为''裁员〃是下下策，在面对企业应不应

该用''裁员〃来做稳固获利手段时，本组提出''裁员〃的优势及隐忧来做

为思考的方向：

令裁员的优势：

「人」是企业最重要的资产，这是无庸至疑，但企业出现过度的冗员，

那FAJ也会变成企业的负债，在企业无法消化过多的人员之际，企业为

了维持有效的低营运成本及永续经营原则之下，''裁员〃成了必定的趋

势，也是最有效的方针，在短期内也确能看出明显的有效数字上获利，但

到底要做多少的''裁员〃，是企业管理员务必要深思熟虑之问题，由于不

当的裁员反而会损及生产力；故企业考量有那些裁员方式及预估对企业有

多少的效应、期间等，本组汇整出一些方式仅做参考（图A）。

令裁员的隐忧：

裁员并非万灵丹，假如规划、执行不当，将造成更深远的伤害，古云:

「得人者昌，失人者亡」，人才是企业最重要之资产，也是获利不可或者

缺之要素，惟有使员工对企业产生归属感、参与感，并从各自的工作领域

中得到成就感，才能使企业成长茁壮；而在企业遭逢逆境时，能够因着员

工忠诚的向心力，同舟共济来渡过难关。在知识经济的时代里，人才的价

值，不再是劳力，而是脑力。脑力也就是竞争力，全世界各国在相继竞争

土地、资源、市场后，目前展开的就是人

才的竞争。但大幅度且不当的人事精简政策，企业必定要承受长期的奂面

效果；留下来的员工，工作安全感的复原相当缓慢，会有一种害怕自己会

不可能是下一波

图A.选择一个缩减的方法

•全面提早退休辨法•裁撤事棠罩位•结束事渠里位jt重

15%+及々肥青全额1雄靴金•提供提早退休辨法与领新^赞工潜能

方案清全额攀^金方案•依剩镣^工能力作

多元化的安排

6〜14%

•全面提早退休辨法,全面幺意勤Mt•自然淘汰法

及合配青全额^^金・逗撵性裁员•裁撤幕僚军位

方案・重新制1辣jt重新部署

•收回外包工作•留^停薪

1~5%•;咸少薪资、平分工作•另找工作

，调至低薪工作•出售^^工

•逗择性的裁^•自然淘汰法•自然淘汰法（及其

•以提早退休辨法与领•幕僚樽换成他邃择方案）

清全额^^金卷目襟・^工封外提供服矜

裁员之对象的恐惧及不安全感，对心理上的伤害及对企业忠诚度都是一种

无法复原、永远难以抹灭的梦魇。

另外本组提供其它管理技术面方针来解决企业短期困难，也不失为有

效的救急办法，如：

（1）.提出提早退休办法。

（2）.重新分配工作、冻结人事、遇缺不补等方式自然减少人员。

（3）.公司内部再训练，以便派任新工作、员工出租。

（4）.把募僚转为外聘顾问、收回外包工作等。

当面对经济不景气.企业利润降低时，只一味以裁员来企求降低营运

成本，并不足取。由于采取此项管理行动犹如昭告公众，公司的管理者没

有能力做好组织进展规划，而当问题产生了，也拿不出妥善的因应计策，

消极地缩减人员，以减少企业之财务负担，并规避企业主与管理者所应负

的道德及社会责任；冗员是企业有机体生病的表面症候，它的产生是渐继

而缓慢地造成的；它代表经理人在经营的过程中，无法掌握组织中内外环

境的变化而做因应调整；更表示经营者没有能力制造出积极性的组织环

境，让员工才华充分发挥。

诚如『七个天才团队的故事』作者WarrenBennis所言：「明日的领导

者，务必去学习如何制造一个能够同意改变的环境，视危机为转机。重点

是如何部署你的工作人员，使不断地运转与调整职务，与其缩编裁员，不

如着手制造新机"作者并不是主张动不动就缩编、裁员，企业的根基要

打得稳，最好还是要有一批忠诚的同仁。碰到景气萧条、获利走下坡的情

况，能够采取减薪、休假的方式渡过难关，裁员应该是最后一步、不得已

的做法。

陆、参考文献

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2.TerrenceE.DealandAllen.A.Kennedy着，江玲译，塑造企业文化,天

下丛书,民国73年(1984)出板。

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民79年。

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企业管理研究所硕士论文，民国87年。

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10.震旦月刊，第357期，2001年4月刊。

11.天下报导〈竞争优势系列〉，他们为什么成功一宏基，天下杂志，1997

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12.彭若青，江山保卫战，施振荣重披戢袍一学者看宏碧集团转型计划,

管理杂志，320期，2月号。

13.奇摩站，，新闻。

组织文化理论与应用

宜.前百

组识文化的研究，近年来衍然己成为研究组识行为学方面的显学；欲熟悉组

织行

为者，必从组织长久的文化衍生着手。因此研究组织文化者，不可胜数。也由于

这样，光是「组织文化」一词的定义，就百家争鸣，各有定论了。

组织文化的理论基础来自于社会科学，特别是人类学与社会学。写这篇文章

时，

感到非常惶恐，组织文化所涉及的面向之广，令人难下列笔；在社会科学方面的

书籍谈到组织文化，同样的，公共行政、教育行政方面的书籍也都谈及；一时间，

总希望能兼顾每个领域，又担心流于松散，无法连贯；因此，文章疏漏之处，还

请大家指教。

贰.组织文化概念进展的历程

一、组织文化概念的进展

在过去十年中，「组织文化」是「组织行为学」中的一个重要研究主题。事

实上，

组织的I■文化」观点并不是新的概念。早在三、四O年代时Mayo(1945)与Barnard

(1938)己强调了组织的规范、情感、价值及内部员工所制造出来的社会虚构

(socialfiction),此种社会虚构可为工作及生命带来意义。Barnard虽未正式使用

「组织文化」一词，但他所重视的团体文化规范(groupculturenorm)、价值、信

念正是组织文化的重要质素(江岷钦，民83)。及至Jaques(1952)写作「工厂

的变迁文化」(TheChangingCultureofAFactory)-45,是组织理论中最早使用「文

化」一词的著作，且其对文化所下的定义被认为与现今组织文化的观念相差无几

(Ott,1989；Denison,1990)0

Selznick(1957)则扩展组织生活的分析，认为组织不只是理性的，还包含

了「惯例」(institutions),惯例是在描述有关可提高组织成员的凝聚力、工作意

义、投入感及生产力的力量，强调组织的价值投注层面，由于价值的投注产生了

对组织的特殊认同(Hoy&Miskel,1991;Owens,1991)<>Selznick并以「组织性格」

(organizationcharacter)模拟「个人性格」(individualcharacter),这种「组织特性」

的概念，对组织文化中基本假设之进展助益甚宏(江岷钦，民83)。至一九七九

年，Pettigrew发表「论组织文化」(OnStudyingOrganizationCulture)是第一

篇正式针对组织文化做深入探讨的作品，也可算是组织文化学派的正式起点(江

岷钦，民80；Schneider,ed,1990)o随后在一九八。年代之后「组织文化」成为各

类探讨成功企业的畅销书中的一大重心，比如1981年，PascaleandAthos的「The

ArtofJapaneseManagement及Ouchi的「ZTheoryJ；1982年Petersand

Waterman的「InSearchforExcellenceJADealandKennedy的\CorporatecultureJ

等书在探讨杰出企业成功的原因时，都把焦点放在公司文化、价值观的巨大影响

力。一九八三年，美国的「组织象征论」(OrganizalionalSymbolism),管理学季刊

(AdministrativeScienceQuarterly)及组织动力学(OrganizationalDynamics)等也都出

版了专辑，分别从不一致的观点及角度来探讨组织内的文化现象(Ouchi&Wilkins,

1985)有关组织文化的研究也在此之后，蔚为国外研究的风潮(郑伯填，民81)。

二、机构化、组织文化的先驱

视文化为一个会影响员工行为与态度的独立变量，则可追溯到50年前的机

构化(institutionalization)概念。当一个组织被机构化后，就与员工有所分别，拥有

自己的生命，不再依附于创办者或者任何人身上。变成机构的组织，不仅重视公

司的产品或者劳务，更重视自己的价值。组织原元的目标可能已有改变，但这不