企业组织设计的过程

第4章

企业组织设计的过程

通过本章的学习，应当能够

1、了解企业组织设计的过程；

2、了解企业组织设让具有周期性的特点;

3、熟悉组织设计周期限制的方法。

［本章概述］

本章主要介绍企业组织设计的详细过程，包括规划、模块设计、整合

和实现四个阶段，同时也指出企业组织设计具有周期性的特点，介绍组织

设计周期限制的方法。

对组织设计大致须要阅历四个阶段，即规划、模块设计、整合以与实

现。

4.1.1规划

规划阶段是整个设计工作的开端，也是设计工作的基础。这一阶段的

主要任务就是要对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的原则、目

标和推动的时间进度。

本书将组织设计的内容划分为了五大模块：结构设计、流程设计、职

权设计、绩效管理设计、激励设计。管理者在规划阶段应当明确本企业进

行组织设计的内容原委是上述哪一个或者是几个模块，这样才能够做到有

的放矢。

确定好设计的内容之后，规划阶段须要完成的另一个重要工作就是确

定设计的原则。此时制定的原则须要符合企业组织的实际状况，应当是针

对企业现存的实际问题或者是企业高层管理者对将来的规划而提出的。要

做到这一点，须要设计人员对设计的环境进行细致分析。

企业首先要分析设计工作所面临的外部环境，通常讲也就是企业的外

部环境。企业的外部环境包括哪些内容，它们又具有什么样的特征，这些

特征对与组织的发展会产生什么样的影响，企业组织应当如何去面对这些

影响等等这一系列的问题都是企业在分析组织设计的外部环境时所必需

要考虑的重要问题。

除此之外，企业组织自身的某些特性也是企业组织设计的环境，同样

也会影响组织设计的过程，例如组织的规模、文化、生命周期等等。为了

与外部环境相对应，我们称这部分因素为企业组织设计的内部条件。

管理人员应当充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，并通过

分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原则，确定

设计的方向。

另外，管理人员还须要在规划阶段为整个设计工作制定好详细的目标和工

作进度支配。

4.1.2模块设计

模块设计是指依据规划阶段所确定的设计内容、原则以与目标，对企

业组织进行详细模块设计的阶段。

本书将企业组织设支配分为结构、流程、职权、绩效管理以与激励五

大模块。企业依据规划，可以对其中的一个或者是几个甚至是全部模块进

行设计。

组织结构是企业组织设计中最为重要的模块之一，它确定了企业组织

的整体形态。企业组织有了这一结构，才具备了活动的框架，也才可能履

行各项职能，完成企业组织的使命。作为组织结构的设计人员，我们须要

依据企业的使命将其所须要的职能依据确定标准进行分类切分，将职能的

集合固化为部门，并确立部门之间的联系，这也就是对企业组织进行结构

设计的大致思路和方法。通过结构设计，我们应当能够为企业组织画出一

张详细的组织结构图，通过它来说明组织中的部门分布以与部门间的关

系。

流程是企业组织设计的其次大模块。所谓流程就是指特定的业务由谁、

如何去完成。经过设计的流程应当详细的反映三大信息：第一，业务完成

须要阅历哪些逻辑步骤，例如本书所介绍的企业组织设计所需阅历的规

划、模块设计、整合、实现四大步骤；其次，业务的各个步骤分别由谁来

执行，也就是各个阶段的负责人或者是详细操作人员；第三，业务的进行

伴随哪些信息的传递，也就是业务流程中所伴随的信息流。流程管理探讨

模块设计的最终一个部分是激励设计工进行激励设计的目的是为企业

组织制定好各种类型的激励制度。企业组织激励措施不应当仅仅是一种临

时性的嘉奖，而应当成为一种制度固定下来，这样能够使员工产生更大的

期望，从而产生更大的激励作用。因此，在进行企业组织设计时，我们须

要对企业的激励方法进行设计，并使之落实成为一种企业制度。我们在激

励模块中的设计空间在于依据实际状况实行不同的激励手段组合，对员工

产生最大的激励作用。

将组织设计的工作划分为五个模块并不是意味着须要在时间上将几个

模块分割开来依次进行设计，相反，各个模块之间由于相互联系比较紧密,

而必需在设计时予以相互协作。

4.1.3整合

整合的目的在于使组织设计的方案同企业的详细因素相匹配，我们可

以从二个方面来检查这种匹配的程度。

首先，检查组织设计方案同组织战略的匹配程度。组织设计方案是否

同企业的发展战略相匹配是整合过程中所须要考虑的首要问题，我们称这

一种整合为基于战略的组织设计整合。企业的各种制度、结构都必需以战

略为动身点进行支配，有利于实现其战略的就是合理的，反之则是应当变

更的。组织设计方案也是如此，它必需同企业的战略保持一样，才可以称

得上是成功的设计方案。因此，在不同类型的战略之下，我们最终的设计

方案应当具备不同的特征。

其次，检查组织设计方案同组织环境的匹配程度。企业生存的外部环

境千变万化，对于生存在不同环境中的企业，其组织所须要具备的特征也

不相同。我们将检查组织特征同环境特征之间匹配性的整合过程称为基于

生态的组织设计整合。企业首先须要认清自己在生态系统中所扮演一个什

么样的角色，然后依据这些角色的不同要求去培育不同的实力。从组织设

计的角度来说也就是依据角色特征来对组织设计进行调整，使之与组织在

系统中的定位相匹配。

第三，检查组织设计方案同组织类型的匹配程度。不同类型的企业须

要不同的组织，我们将检查组织特征同组织类型之间兀配程度的过程称为

基于类型的组织设计整合。企业规模特征对企业组织设计的影响特别明

显，因此不同规模的企业一一如企业集团、上市公司和中小企业一一就必

需实行不同特征的组织设计。企业集团的组织设计在很大程度上须要考虑

母、子公司之间的关系，上市公司的组织设计则须要着重突出企业的治理

结构，而中小企业则因为其规模较小在设计中主要须要体现其组织的灵敏

性特征等等。基于类型的设计整合就是须要在认清这些类型企业特点的基

础上，使组织设计的方案与企业类型特点相匹配，从而最大程度地完善组

织设计的方案。

基于战略、生态天口类型的组织设计整合是企业组织设计不行或缺的一

个重要环节，它事实上是在设计方案最终进行实施之前最终一次对其进行

评价和完善，是保障设计质量的有力手段。值得留意的是，整合的阶段尤

其须要企业高层人员的参加，否则所谓的整合也就失去了原本的意义，而

成为了一种单纯的复查。

4.1.4实现

在设计好志向的结构、流程、职权、绩效管理和激励方案之后，企业

所面临的问题就是如何有效地将这些先进的方案运用到日常管理实践中

去，使之能够真正起到提高企业绩效的作用。从纸上的方案、技术到真正

的企业组织，这一转变的过程称为企业组织设计的实现。

在实现这一环节，有两个问题值得企业组织设计人员加以关注一一实

现的过程与实现的阻力限制。

组织设计起先真正的实现之前，企业管理人员应当明的确现的过程，

并制定详细的实现进度支配。设计的实现是一项很大的工程，不同于规划、

模块设计和整合三个阶段的独立操作，它须要牵涉到企业各个部门甚至是

每一名员工。正确的实现步骤能够帮助管理人员顺当地完成整个方案的实

施过程，而错误的实现步骤则会将组织设计的实现引入歧途。依据这一实

现步骤，管理人员还须要事先提出一个实现的进度支配，明确各阶段的主

要任务是什么，主要目标又是什么，它相当于一张地图，指引组织设计方

案所涉与到的部门和员工一步步朝着实现的总目标迈进。

从另外一个角度来说，了解组织设计实现的过程，制定详细的实现进

度其实也是限制实现过程中所存在的阻力的有效手段。

实现不仅仅是将方案运用到企业那样简洁，它本身也是对设计方案进

行实践检验的一个过程。评估与修正应当是在设计方案初次实施结束后进

行。评估的内容包括两个部分：对设计方案的评估和对设计过程的评估。

这一过程类似于企业的内部审计，它首先须要评价新的方案是否达到了预

期的目标，找出通过初步实施暴露出了哪些问题和有待完善的地方；其次,

评估人员须要评估整个设计过程的有效性，成本的合理性等等，通过评估

检查企业在组织设计中所实行的设计步骤以与方式方法是否合理。通过这

两个方面的评估，不仅起到了完善现有方案的作用，对今后的组织设计工

作也起到了借鉴的作用。之后，企业须要对评估中所暴露出来的问题加以

修正，或者修改现有的组织设计方案，或者完善组织设计的流程。

对于设计方案的评估和修正构成了组织设计的循环过程，组织设计的

方案正是在循环中不断得到提高。

4.2.1周期限制的缘由

在企业组织设计的过程中，能否对设计的周期进行有效的限制是对设

计成败具有确定性影响的一个方面。

首先，过长的设计时间简洁引起设计人员以与一般员工的乏累而增大

实施的阻力；其次，过长的设计时间会降低设计方案的质量，外部环境的

变更造成旧的组织与之不相匹配。

在限制阻力和保证质量的双重压力之下，企业组织设计人员须要将设

计的周期限制在一个尽可能短的时间以内，更快地完成整个组织方案的设

计与实施，这也就是须要在组织设计中进行周期限制的根本缘由。

4.2.2周期限制的方法

1.优化设计团队

在传统的团队设计方法中，干脆参加设计的通常包括两个临时形成的

团队：限制委员会和设计小组。有的时候甚至还会有更高级别的企业管理

层出面来动员和推动整个设计的过程。限制委员会通常由来自各个方面的

高层的管理人员组成，它的主要职能是界定核心的设计问题，确定设计小

组的人员组成，确保设计过程的必要资源供应，取得股东的支持，审议设

计小组的各项提议以与自始至终整体把握设干过程等等。而设计小组则通

常由来自于企业内各个部门的6到10个员工组成。小组一般须要利用4

到6个月的时间对设计进行整体规划（即进行企业组织设计的环境和条件

分析），然后分别进行五个模块或者是其中部分模块的详细设计，并将设

计方案以与实施过程的支配一同上报给限制委员会进行审查、修正（即设

计过程中的整合），由委员会批准后组织方案实施，直至组织正常运作为

止，并依据实际状况的须要进行适当的组织调整。

在优化设计团队的方法中，企业往往会依据应用组织设计传统过程时

所出现的详细问题，实行多样的方式来对传统过程进行小范围的修改，从

而达到加速设计过程，为新的设计方案供应支持的目的。

2.分层组织设计

在分层组织设计法中，组织设计的限制委员会主要负责设计的规划阶

段，并对设计过程中整个组织须要体现的各种特征做出一个宽泛的说明。

这种宏观层面的设计工作只是确定企业组织高层次的结构和系统，例如新

的部门边界、团队的结构、信息系统等等。在此之后，宏观设计便将设计

的任务转交给下一层次的各个独立的单位或部门，让它们自己负责在本部

门去实现宏观设计中所提出的各种组织特征。我们称这一较低层次的设计

过程为组织设计的微观层次。

这种分层设计的方法要成功运用，组织设计限制委员会的成员须要在

较长的一段时期内持续地碰面，因此，委员会的成员就必需能够将许多手

头的日常工作移交给其他的工作人员。同时，其他的员工必需认同限制委

员会作为确定组织设计总体方针的机构。另外，限制委员会必需将目光仅

仅集中于组织设计真正重要的问题、特征和原则上，对那些能够影响整体

设计风格的问题予以限定，从而为微观层面的设计供应更加宽松的环境。

3.大规模会议探讨

在大规模会议探讨方法中，来自于组织各个部门、各个层次的大量员

工志愿者（50—150）共同组成组织设计小组，通过短时间内一系列用关

的会议一起完成愿景规划、数据分析、新组织的设计以与实施方案的制定

工作。外部的某些关键人员，如核心顾客等，也应当被邀请到这一系列的

会议中来。

这种大规模会议探讨的方法之所以能够加快组织设计的进度缘由在

于：

1）组织各个方面的代表在同一时间同一地点共同为新的设计方案工

作。关键外部人员的参加，使得会议能够更加紧密地同组织的外部环境结

合起来。当大家面对面的沟通看法时，他们能够了解到各种各样的观点，

消退彼此之间存在的误会，找到共同的利益。

2）会议的组织依据规范的流程进行，始终以探讨的方式绽开，带领参

加人员在规定的时间之内产生应有的成果。会议形式的接受为员工的沟通

建立了必要的渠道，因此使得全部的参加人员获得了同样丰富的信息，充

分激发他们的思维。同时，与会人员在学问结构和阅历上的较大差异往往

能够保证会议成果较高的质量。

3）较高的参加程度、多样化的活动形式、以与许久的成就感保持了全

部与会人员的兴奋与热忱。为了在会议之后保持变革的动力，每次会议之

后与会人员都会收到一份会议期间活动和成果的简短总结•。如此积累下

来，当一系列的会议结束时，整个组织设计的方案和实施的支配也就形成

了。

上述二种方法经常被企业用来缩短组织设计的周期。除此之外，企业

还可以将它们所供应的方法综合加以利用，混合各种方法的某些部分，更

好地实现缩短组织设计周期的目的。

[1]MichaelHammer(1990),ReengineeringWork:Don'tAutomate,

Obliterate,HarvardBusinessReview,Jul/Aug,