医疗设备销售工作计划

医疗设备销售工作计划(共2篇)

医疗设备销售工作计划第1篇

一、目标管理

1、根据历史数据及医院目前状况，与主管探讨目标客户销售增长机会。

(1)医院产品覆盖率及新客户开发。

(2)目标科室选择及发展。

(3)处方医生选择及发展。

(4)开发新的用药点。

(5)学术推广活动带来的效应。

(6)竞争对手情况。

(7)政策和活动情况。

2、根据所辖区域不同级别的医院建立增长预测。

3、与主管讨论

(1)了解公司销售和市场策略，本地区销售策略。

(2)确定指标。

4、分解目标量至每家医院直至每一个目标科室和主要目标医生。

5、制定行动计划和相应的工作计划，并定期回顾。

二、行程管理

1、制定月/周拜证行程计划。

(1)根据医院级别的拜访频率为基本标准。

(2)按本月工作重点和重点客户拜访需求分配月/周拜访时间。

(3)将大型学术会议、科内会纳入计划。

2、按计划实施。

三、日常拜访

1、拜访计划：按不同级别的客户设定拜访频率，按照工作计划制定每月工

作重点和每月、每周拜访计划。

2、访前准备

(1)回顾以往拜访情况，对目标客户的性格特征、沟通方式和目前处方状

况，与公司合作关系进行初步分析。

(2)制定明确的可实现可衡量的拜访目的。

(3)根据目的准备拜访资料及日常拜访工具(名片、记事本等)。

(4)重要客户拜方前预约。

3、拜访目标医院和目标医生

(1)按计划拜访目标科室、目标医生，了解本公司产品应用情况，向亲生

陈述产品特点、利益、说服医生处方产品。

(2)熟练使用产品知识及相关医学背景知识，熟练使用销售技巧。

(3)了解医生对产品的疑义，及时正确解除疑义。

(4)了解竞争产品信息。

(5)按计划拜访药剂科(药库、门诊病房、病区药房)，以及医院管理部门

(院长、医教科、社保科)相关人员。

A、了解产品库存和进货情况。

B、了解医院政策管理动向。

C、了解竞争产品信息。

D、与以上所有提及人员保持良好客情关系。

4、拜访分析及总结

(1)整理及填写拜访记录。

(2)拜访目标、销量达成情况分析。

(3)制定改进方案(SMART)和根据。

四、客户管理

1、目标医院

(1)与目标医院的药剂科、采购、库管、药房组长建立良好的合作关系，

确保公司产品在医院内渠道畅通。

(2)与目标医院内的相关学术带头人建立良好关系，获得学术支持，了解

客户学术专长，与公司共同培养学术讲者。

(3)与目标科室主任建立良好关系，确保业务活动受到他们的支持。

(4)确保社保产品在医院社保范围内正常使用。

2、目标医生

(1)每月做目标医院、科室和医生的销售分析和计划。

(2)根据计划开展科室和医生的增量活动。

(3)根据计划拓展医院、科室和目标。

五、市场及推广活动

1、及时认真和了解公司市场销售策略，如市场部活动季报等。

2、举行科内会。

(1)按科室、产品制定科内会覆盖计划。

(2)按计划举行科内会，熟练运用讲课技巧和学术知识达到产品宣传目的。

(3)每月回顾科内会执行效果。

境下。客户通常指购买单位-医院。与大宗消费品不同，大型医疗设备购买决策

者和临床使用者是分离的，这使得客户涵盖范围比较复杂。基于销售属于需求管

理过程这一原理，我认为大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治

疗）过程范畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购

买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地位、经济和

社会效益等等。

为什么准确地定义客户概念非常重要？是因为如果我们仅仅局限于医院就

是客户的概念，销售活动就容易局限于产品本身：产品质量、性能、品牌、价格、

服务。然而，我们向医院出售的不单纯是产品，而是一个系统完整的项目。项目

内既有硬件（设备、零配件、工具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、

售后服务、临床支持、市场指导、管理方案）。事实表明，购买大型医疗设备的

决策过程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项目的

高度全盘考虑。

对企业来说，卖产品和卖项目两种不同的策略导致的结果是不一样的。卖产

品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项目的可以价格高出很多而客户更满意。

应把大型医疗设备销售当作一个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至

项目结项全过程，按照项目管理规则进行运作。销售人员首先要通过可行性分析

说服自己，才能说服客户购买设备。

我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方案）的完美。

因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临床治疗需要，解决患者病

痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问题，至少不是主要问题。作为医院,

如果引进设备并成为一个有盈利的项目，任何投入都是值得的。只要能实现这种

意义上客户满意，产品的市场必然是非常广阔的。反之，如果达不到这种意义上

客户满意，单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。

现实中，尽管有些产品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和领导人

赞许，但在市场上表现却平平。究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为项

目却不令人满意：经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较低，治疗方案

局限且不成熟。所以，了解什么是真正的客户，如何实现真正的客户满意，对从

根本上确立正确的销售战略非常关键。必胜的销售战略建立在客户满意的坚固基

础上，而不是钻营奇技淫巧旁门左道。从这个意义上说，大型医疗设备销售是无

招胜有招。只要认真实现客户真正满意，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技

巧，甚至可以没有销售部门，客户也会主动找上门来。

二、买卖与合作

大型医疗设备如果存在不足之处，单从产品本身解决短期内是困难的，因为

技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。对于这点，企业不应采取算瞒

回避态度，而应实事求是地告诉客户，以真诚合作的态度面对问题。企业和去院

不应是单纯的商业买卖关系，而应是真诚信赖的合作伙伴关系。一方面，医院引

进设备后,需要企业长期的售后服务、临床支持和管理指导,甚至市场开发指导；

另一方面，企业需要医院在应用过程中发现问题并改进，积累临床经验，培养医

疗人员，并成为应用示范基地。因此，客户服务概念对于企业非常重要。成立客

户中心统筹售后服务、临床支持、管理服务、市场指导等，有利于建立和维系这

种长期互利合作关系。从项目角度来说，客户中心可以提高产品附加价值，一定

程度上弥补产品技术历史局限，使整个项目获得增值。

在这个指导思想下，我们要求销售人员增强为客户服务意识，要从与客户建

立长期信任合作关系立场出发，为客户提供技术、临床、管理和市场全方位合作

服务。同样，我们也希望与代理商和投资商建立合作伙伴式销售网络，而不是仅

仅出于利益分割的需要临时拼凑的乌合之众。

三、市场驱动与驱动市场

自奥沃成功研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出很多生产伽玛刀的公

司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷出现各种超声聚焦刀。无疑，大型

医疗设备开发显然是因为存在某种市场需求，是市场驱动产生的事件。然而，产

品开发出来后，企业应积极去驱动市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，

开发需求应是其天然职责之一。这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛

的活力。

我们将大型医疗设备市场分为三个层次：医疗市场、产品市场和经营市场。

医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其代表；产品市场就是医

院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；经营市场就是分销渠道，代理商、

投资商和销售人员是其代表。绝大多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺,

与代理商投资商合作后的也完全出于占领产品市场的目的。

很多企业不热心医疗市场和经营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是

短视的。还有些企业非常热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的‘赞美，却不

认真对待客户的反应。一种创新产品要想长久在行业立足，就必须认真扎实从医

疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。同时，应

主动积极与代理商和投资商合作，从争夺渠道阻塞竞争的角度来开发经营市场。

这也是“一个中心，两个基本点”。产品市场永远是中心，医疗市场和经营市场是

两个基本点。

医疗市场开发更具前瞻性和基础性。我们在某个地区围绕海扶刀肿瘤治疗中

心建立医学顾问网络，通过网络扩大宣传、组织病源，不仅仅是单纯提高治疗中

心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市场。医学顾问网络建设是整个海扶刀

销售战略的重要组成部分之一，可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增强客

户兴趣和信心，对推动销售工作有重要作用。

经营市场开发具有立竿见影的功效。我们与代理商投资商建立合作伙伴式销

售网络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道阻塞竞争。因为，与我们建

立合作关系的伙伴即使一时攻克不了产品市场，作为一种社会资源也是为我所用,

他们的销售人员在走访中正在宣传我们的产品！今年我们加大招商合作力度，是

销售战略一个重大转变。

四、差异和定位

面对日益激烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。我们在海扶刀销

售过程中，常常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚焦刀之间的差别。单从

产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，事实上也很难说服客户。为了说明

海扶刀核心竞争力所在，我们还是要回到项目的概念。分析起来，我们发现海扶

刀最大优势不是产品技术本身而是临床应用前景。拥有强大而无人企及的科研临

床实力是竞争对手望尘莫及的唯一法宝。海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医

院、超声医学工程研究所、强大的用户群、遍及全国的医学专家顾问网络等，构

成强大的基础科研和临床应用基础，是其真正的永不衰竭的核心竞争力所在。

无论我们如何宣扬制造、技术、成本、专利等优势，竞争对手都可以或迟或

早地迎头赶上。海扶刀的核心竞争力在于给用户提供强大的临床应用支持，临床

经验共享是海扶刀用户最大的收益。因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产

品、价格、促销、渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者

应有的角色。其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是因为海扶

刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科手术刀特性。海

扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首先是肿瘤外科无创手术刀，

其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀首先具备切除肝癌等实体肿瘤功效，其

次才具有保乳保肢的独特优势；等等。定位的变化决定销售组合各方面的变化，

对海扶刀销售具有深刻长远影响。

五、销售、销售与市场

销售、销售和市场三者关系如何，反映了企业销售战略思想。我们认为，销

售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；销售则是解决未来问题的。大型

医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，其职能都是存在的。企业必须具备

销售战略指导思维，才能在未来市场环境变化中游刃有余，主动适应。否则只能

处处被动，丧失先机。没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌

变我变；要么是固持己见，以不变应万变。而拥有正确战略思维的企业，应是主

动适应并引导变化的时代先锋。

所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：客户价值最大化。一切销

售活动，应从这一点出发并归结到这一点。我们的体会是：客户满意度等同于有

效需求度。因此特别强调客户中心的作用。客户中心体现销售中最核心的内容：

需求管理和客户利益。通过客户中心的工作，使现有用户满意度提高，从而影响

潜在用户，是创造需求的最有效途径。人们往往认为，市场只是销售的辅助工

具。比如提供宣传资料，负责广告推广，组织商业展会活动，进行内部培训等。

其实，市场作为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。

在大型医疗设备企业，如果越来越倚重于销售，说明销售管理越来越无力。

如果销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严重缺陷。如果现有用户不能

起到示范典型作用，说明客户管理出现了问题。

六、直销与分销

一般情况下，大型产品尤其是面向单位用户的高技术产品，大多以自销为主。

然而，大型医疗设备所独有的项目特性,使得代理商和投资商产生参与的积极性。

这是因为，作为项目，不仅可以获得分销收益，还可以获得项目收益。在与客户

交易过程中，代理商和投资商的关系资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺

乏的。因此分销之所以必要，不仅是因为争夺渠道阻断竞争，也确实因为代理商

和投资商具备企业所缺乏