信息系统项目管理师大管理总结

信息系统项目管理

1信息系统项目管理基础

信息系统项目的I特点

项目是在特定条件下，具有特定目的的一次性任务，是在一定期间内，满足一系列特定目的

口勺多项有关工作的总称。项目是i项有待完毕的任务，且有特定的环境和规定；在一定的组

织机构内，运用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完毕任务；任务是满足一

定性能、质量、数量、技术指标等规定。

项目管理的要素：环境、资源、目H勺、组织

项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务；项目管理日勺全过程都

贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项忖管理的方式是目的管理；项FI管

埋H勺体制是一种基于团体管理的个人负责制；项目管理的要点是发明和保持一种使项目顺利

进行的环境；项目管理的措施、工具和手段具有先进性、开放性。

信息系统项目的特点：高智力密集性；综合性；高投入、高风险、高

收益；高度时效性；高度竞争性；信息交流高度重要；目的柔韧性；

团体重要性；过程重要性；

项目管理知识体系

项目管理知识体系:C-PMBOK:两个层次：企业层次、项目层次；

不一样主体角度：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理和

顾客；项目生命周期过程：概念阶段、开发阶段、实行阶段、收尾阶

段；项目管理的基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过

程、结束过程；项目管理的职能领域：范围管理、时间管理、费用管

理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综

合管理

项目管理专业领域

项目管理知识专业领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管

理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、

项目采购管理、项目综合管理

其他四个方面的延伸：应用领域知识、原则、规则；项目环境；一般

管理知识和技巧；人际交往技巧。

项目管理与运行管理、战略实行日勺区别与联络

项目与运作最重要H勺不一样点是一次性、独立性、目的确定性和组织临时性

项目管理与战略管理：企业的生存发展需要以成功的项目为载体；项

目是知识转化为生产力的重要途径;项目是满足客户个性化需求的手

段

项目管理与其他学科日勺关系

双目管理

知识体系

>MB0K9搞

应用领域的

如火,标准

和规定一

管理师应当具有的技能和素质

ffiL!迎目管理组需要的知识校域

项目管理师的级别：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师

项目管理师的技能：德：崇高德品德和奉献精神；识：思维敏捷德见

识和勇于创新的胆识（对问题的敏感性；思维的流畅性；思维的灵活

性；发挥创见的能力；对问题的重新认识能力）；能：组织才能和管

理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、鼓励能力、人

际交往能力）；知：知识水平和知识构造；体：强健身体和豁达、冷

静的性格

项目管理环境

项目管理环境：物理环境和生态环境；法律、法规和原则；

适应国际化环境；文化影响

2.2项目生命周期和组织

项目生命周期

项目生命周期：概念阶段、开发阶段、实行阶段、结束阶段

项目干系人、一般阶段和过程组

项目干系人：项目经理、顾客、项目执行组织、项目发起者

项目团体的特点：共同的目的、合理分工与协作、高度的凝聚力、团体组员互相信任、有效

FI勺沟通

项目团体的阶段：形成期、震荡期、正规期、体现期

组织H勺影响

项目组织形式：职能式组织形式（有助于企业技术水平的提

高、资源运用的灵活性与低成本、有助于从整体协调企业活

动、协调难度大C项目组组员责任淡化）项目单列式组织形

式（目的明确及统一指挥、有助于项目控制、有助于全面型

人才的成长、机构反复及资源的闲置、不利于企业专业技术

水平的提高、不稳定性）矩阵式组织形式

2.3项目管理过程

项目管理过程与项目管理过程组

项目管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组

计划一执行一检查一行动

启动过程组：制定项目章程、制定项目初步范围阐明书

计划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解构造、活动定义、活

动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、

人力资源规划、沟通规划、风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险

应对规划、采购规划、发包规划

执行过程组：指导与管理项目执行、实行质量保证、项目团体组建、项目团体建设、信息公

布、询价、卖方选择

控制过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核算、范围控制、进度控制、费用控制、

实行质量控制、项目团体管理、绩效汇报、利害关系者管理、风险监控、协议管理

收尾过程组：项目收尾、协议收尾

过程交互

项目管理详细过程：输入、输出、工具和措施、活动（各个过程都可以用它来描述）

项目管理过程的详细选择和运用：不一样专业不一样的项目管理过

程、不一样的项目管理过程有不一样的管理详细过程、不一样项目的

管理过程有不一样的管理详细过程安排次序、不一样项目管理过程会

有不一样的前提条件和规定、不一样项目的管理过程需要不一样的集

成管理程度、不一样项目有不一样的项目管理过程的简化程度、变更

会使项目管理过程也随之发生变动

项目管理过程对应关系

关系：项目的每个阶段都要经历5个基本管理过程；过程之

间有互相的联络（项目管理过程组之间首先是一种前后衔

接、承前启后的关系；项目管理过程组之间是一种信息搜集、

存储、处理和传递的关系；项目的计划过程组、执行过程组

和控制过程组之间形成一种闭环的关系；项目管理过程组之

间是一种动态的关系；项目管理过程组之间的互相作用和互

相影响还会跨越不一样的项目阶段；在项目管理过程组之间

是一种交错运行、空间上存在并行的关系；在项目管理过程

循环中，启动过程和收尾过程是两个非常关键的详细管理过

程）项目阶段和过程之间的互相关系

2.4项目立项与招投标管理

项目日勺机会选择

项目的机会选择：从政策导向中寻找项目机会（国家科技攻关计划、

国家高技术研究发展计划863计划、国家高新技术产业化计划、电子

信息产业发展基金）、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻

找项目计划、从特定事件中寻找项目机会

可行性分析及可行性分析汇报编写

项目可行性分析♦：项目的必要性分析：项目的也许性分析（企业能力分析•、项目技术来源分

析、与项目有关的专利分析、项目负责人及技术骨干的资质分析、项目总体技术方案分析、

项目创新点分析、项目技术可行性分析、项目技术成熟性分析、项目产品化分析）；项目投

资及效益分析（项目投资预算分析、项FI投资来源分析、市场需求与产品销售额分析、产品

成本利润与盈亏平衡点分析、投资回收期投资收益率分析、社会效益分析）

可行性分析汇报：引言（编写目的、背景、定义、参照资料）、可行

性研究的前提（规定、目的I、条件假定和限制、进行可行性研究的措

施、评价尺度）、对既有系统的分析（处理流程和数据流程、工作负

荷、费用开支、人员、设备、局限性）所提议的系统（对所提议系统

的阐明、处理流程和数据流程、改善之处、影响、局限性、技术条件

方面的可行性）可选择的其他系统方案、投资及效益分析（支出、收

益、收益/投资比、投资回收周期、敏感性分析）、社会原因方面的可

行性（法律方面、使用方面）、结论

项目论证与评估

项目论证与评估：评估汇报：项目概况、评估目的、评估根据、评估

内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏

的重大问题、潜在的风险、评估结论、深入的提议

项目招投标流程及管理

招投标：招标、投标、开标、评标、中标

2.5项目整体管理

现代项目整体管理的特点

项目整体管理的特定：综合性;全局性（项目有不可压缩的最短周期、

项目周期和成本的关系、项目周期和质量的关系）；系统性

项目章程的制定

项目章程：作用（项目合法地位、规定范围、项目经理权利）；项目

章程的输入（协议、工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产）

制定项目章程的措施（项目选择措施、项目管理措施论、项目管理信

息系统、专家判断）内容（名称、时间、背景、目的、干系人、产品、

经理、资源条件、完毕原则、签发人等）

项目范围阐明书日勺编写

项目范围阐明书：输入（项目章程、项目工作阐明、企业环境原因、

组织的过程资产）措施（项目管理措施论pmbok、项目管理信息系

统、专家估计）内容（项目和产品的目的、产品和服务的需求、产品

（项目成果）接受原则、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目

约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步

WBS、采购支出估计、项目配置管理的需求等）

项目管理计划的制定

项目管理计划的制定：作用（促使管理者展望未来、预见风险；是实

行的根据和指南；确定参与人员的权责；增进交流和沟通；明确奋斗

目的）规定（目的性、系统性、经济性、动态性、有关性、层次性、

职能性）内容（工作（实行）计划、人员组织计划、设备采购计划、

其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文献

控制计划、支持计划）

项目的监督与控制

项目的监督控制：内容（进度监督、工作量和成本监督、监督工作产

品与任务的属性、监督提供并使用的资源、监督项目组员的知识与技

能、项目风险监督）方式（正规和非正规控制、防止控制和改正性控

制、预先过程事后控制、直接控制和间接控制）

整体变更控制

整体变更控制：内容（整体、范围、进度、费用、协议变更控制）；

目的（查明项目进行过程中发生的变化与否构成变更、对导致变更的

原因施加影响、当变更实际出现时，设法处理之）基线与变更申请、

变更评审、变更分派、变更实行、变更验证

项目收尾

项目收尾：项目验收（标志结束、权责利的验收、质量的最

终关口、项目转移）验收环节（提出验收申请，制定验收计

划;成立验收委员会，进行验收设计和配置审计；进行验收评

审；形成验收汇报；移交产品）项目后评价（后评价是一种

学习的过程、后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要

手段、后评价重要是为投资决策服务时;；项目背景、项目

实行过程评价、效果评价、结论和经验教训）

2.6项目范围管理

范围计划编制

范围计划的根据（事业环境原因、组织过程资产、项目章程、项

目初步范围阐明书、项目管理计划等）工具和技术（专家判断、样板、

表格、原则）内容（怎样从项目初步的范围阐明书来编制详细的范围

阐明书；怎样进行愈加详细的项目范围阐明书编制工作分解构造，怎

样核准和维持编制的工作分解构造；怎样核算和验收项H所完毕的可

交付成果；怎样进行变更祈求的同意）

范围定义

范围定义：范围边界；产品范围和项目范围；重要可交付成果；范围

阐明书

工作分解构造（WBS）[1勺创立

工作分解构造：作用（明确项目范围，明确努力方向；定义了项目时

边界；规定的人员的权责；提高单个单元估算的精确性；确定了项目

进度和控制的基准;将工作和财务帐目联络;确定了工作内容和次序;

估算了费用；防止需求蔓延）分解原则（功能或者技术原则；组织构

造；系统或者子系统;；；工作分解构造必须是面向可交付成果的；必

须符合项目的范围；她的底层应当支持计划和控制；需要责任到人；

并非一成不变）

范围确认

范围确认：可交付成果与否是确实的、可核算的；每个交付成果与否

有明确的里程碑，里程碑与否有明确的、可辨别的事件；与否有明确

的质量原则；神话和承诺与否有清晰的体现；项目范围与否覆盖了需

要完毕的产品或者服务进行的所有活动，有无遗漏或者错误；项目范

围的风险与否太高

范围控制

范围控制：范围变更祈求；范围变更的分析；实现范围变更

2.7项目进度管理

活动定义

活动定义的输入：1.工作分解构造2.项目范围阐明书3.组织的过程资产

活动定义的工具和技术：1.分解，2.模板3.详细层次4.专家判断

活动定义的输出：1.项目活动清单,2.活动清单属性3.工作分解构造和

字典（更新）4.里程碑清单

活动排序

活动排序时输入：（1）活动清单，即在活动定义过程中所得到H勺成果。（2）活动清单属

性。（3）项目范围阐明书。（4）里程碑清单。

活动排序的工具和技术：1.前导图法（PrecedenceDiagramming

Method,PDM）2.箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,

ADM）3.进度计划网络模板4.确定依赖关系

活动排序的输出：1.项目计划网络图2.活动清单更新3.

项目管理计划和项目范围阐明（更新）

活动资源估兑

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每同样资源应当用多少，以及何

时使用资源来有效地执行项目活动。

活动资源估算H勺输入：1.活动清单和详细的支持根据2.组织的过程资产3.资

源可用性

活动资源估算的工具和技术：1.专家判断法2.替代方案确

定3.公开的估算数据4.估算软件5.自下而上的估算

活动资源估算的输出：1.活动资源需求2.资源需求的详细根

据3.更新过的活动清单

活动历时估算

活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计

算和完毕整个项目任务所需要的总时间。

活动历时估算的输入：1.活动清单2.活动清单属性3.项目范围阐明书4.

项目成本估算5.活动资源需求6.资源可用性7.组织的I过程资产8.风险记

录

活动历时估算的工具和技术：1.专家判断2.类比估算法

3.基于定额的历时4.历时的三点估算（最大、最小，以及最也许

时间）5.预留时间6.最大活动历时

活动历时估算时输出：1.活动历时估算成果2.活动清单（更

新）3.活动清单属性（更新）

进度计划的制定

制定进度计划日勺输入：（1）项目范围阐明书，（2）项目进度网络图。（3）活动历时估

算。（4）活动资源规定。（5）资源可用性，（6）风险记录，（7）活动清单属性。

（8）资源日历，（9）约束条件,

制定进度计划的工具和技术:1.关键途径法（CriticalPath

Method,CPM）2.进度压缩3.仿真4.资源平衡5.

关键链6.项目管理软件7.编码构造8.所采用的日历

9.超前和滞后10・计划评审技术（ProgramEvaluationand

ReviewTechnique,PERT）

制定进度计划时输出：1.项目进度计划2.进度计划的详细根

据3.进度管理计划（更新）4.资源需求（更新）

进度控制

项目进度控制是根据项目进度计划对项目日勺实际进展状况进行控制，使项目可以准时完毕。

有效项目进度控制11勺关键是监控项n的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较,

并立即采用必要H勺纠正措施。进度控制的内容包括：确定目前进度H勺状况；对导致进度变化

H勺原因施加影响，以保证这种变化朝着有利日勺方向发展；确定进度与否已发生变化；在变化

实际发生和正在发生时，对这种变化实行管理。

详细而言，进度控制的环节如下：

•分析进度，找出哪些地方需要采用纠正措施

•确定应采用哪种详细纠正措施

•修改计划，将纠正措施列入计划

•重新计算进度，估计计划采用的纠正措施口勺效果

当项目的实际进度滞后于计划进度时，•般可用如下某些措施缩短活动的工期：

•投入更多口勺资源以加速活动进程

•指派经验更丰富的人去完毕或协助完毕项目工作

•减小活动范围:或减少活动规定

•通过改善措施或技术提高生产效率

进度控制的输入：1.项目进度计划2.绩效汇很3.已同意的变更需求4.

进度管理计划

进度控制的工具和技术：1.进展汇报2.进度变更控制系统3.绩效测量4.

项目管理软件5.偏差分析6.计划比较甘特图

进度控制的输出：1.进度计戈U(更新)2.变更需求3.提议的纠正措施4.获

得的I教训

挣值法：计划工作最的J预算费用(BCWSBudgetedCostforworkScheduled)BCWS=计划工

作量X预算定额

已完毕工作量口勺实际费用(ACWPActualCostforWorkPerformed)

已竣工作量的预算成本(BCWPBudgetedCostforworkPerformed)即挣值(EamedValue)

BCWP=已完毕工作量X预算定额

进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=BCWP-BCWS

＞0进度提前＜0进度延误

费用偏差CV(CostVariance)CV=BCWP-ACWP

V0费用延迟＞U费用必余

费用执行指标CPI(CostPerfomiedIndex)=BCWP/ACWP

进度执行指标SPI(SchedulPerformedIndex)=BCWP/BCWS

项目进度控制措施：项目计划评审；项目实行保证措施〔进度计划的贯彻、调度工作、抓关

键活动的进度、保证资源的及时供应、加强组织管理工作、加强进度控制工作)项FI进度动

态检测(平常观测、定期观测、项目进展汇报)

项目进度的更新：分析进度偏差的影响；项目进度计划的调

整（关键活动的调整、非关键活动的调整、增减工作项目、

资源调整）

2.8项目成本管理

项目成本管理的原理和术语

成本估算

一编制一

种为完毕

项目各活

动所需要

的资源成

本的近似

估算。

成本预算

图8.1成本管理过理流理图

一将总的

成本估算分派到各项活动和工作包上，来建立一种成本的基线。

成本控制一控制项目预算的变更。

成本失控的状况一般是由下列原因导致的：

•成本估算工作和成本预算工作不够精确细致。

•许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制措施上并没有统一口勺原则和

规范可行。

•思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项

目实行过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超过预算成本也

在所难免，理所当然。

项目成本估算

成本估算的输入：I.项目章程2.项目范围阐明书3.项目管理计划4.I

作分解构造（WBS和WBS词典5.进度管理计划6.员工管理计划7.风险事件

8.环境和组织原因9.组织过程资产

成本估算的工具和技术：L类比估算法2.资源单价法3.

自下而上的成本估算4.运用计算机工具5.其他的估算措

施6.意外事件的估算7.质量成本

成本估算时输出：1.项目成本估算成果2.有关支持性细节

文献和成果

项目成本预算

项目成本预算有三大作用：•项目成本预算是按计划分派项目资源的活动，以保证各项

项目工作可以获得所需要的多种资源。•项目成本预算同步也是一种控制机制。•项

目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目的失败。

成本预算日勺输入：1.项目成本估算2.工作分解构造3.项目进度计划4.项

目章程5.项目管理计划

无论采用何种措施和技术来编制项目的成本预算，都必须要通过如下几种环节：

⑴分摊项目总成本到项目工作分解构造的各个工作包中，为每一种工作包建立总预算

成本，在将所有工作包日勺预算成本额加和时，成果不能超过项目日勺总预算成本。

(2)将每个工作包分派得到的成本再二次分派到工作包所包括的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出日勺时间计划以及每一时间点对应日勺合计预算成本(截止到该时

间点的每期预算成本额附加和)，制定出项目成本预算计划。

成本预算的工具和技术：1.成本总计2.管理储备3.

参数模型

成本预算的输出：L成本基准计划2.项目资金需求3,项

目管理计划(更新)

项目成本H勺控制

项目成本控制工作的重要内容包括：•识别也许引起项目成本基准计划发生变动的原因,

并对这些原因施加影响，以保证该变化朝着有利的I方向发展。-以工作包为单位，监督

成本的实行状况，发现实际成本与预算成本之间的1偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际

成本的分析评估工作。­对发生成本偏差的工作包实行管理，有针对性地采用纠正措施,

必要时可以根据实际状况对项目成本基准计划进行合适地调整和修改，同步要保证所有的

有关变更都精确地记录在成本基准计划中。-将核准的成本变更和调整后的成本基准

计划告知项目的有关人员。-防止不对的的、不合适的或未授权的项目变更所发生的

费用被列入项目成本预算。­在进行成本控制的同步，应当与项目范围变更、进度计划

变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，

甚至出现无法接受的风险。

成本控制的输入：1.成本绩效汇报2.同意口勺变更申请3.成本基准计划4.

项目资金需求

成本控制的工具和技术1.成本变更控制系统2.绩效测量•挣值管理

挣值管理(EarnedValueManagement)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量H勺措施，通

过与计划完毕的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度与否

按计划执行。

挣值波及计算每个活动的4个关键值：

•计划值(PV)(PlannedValue),是计划在规定期间点之前在活动上花费口勺获得成本

估算部分的总价值。

•实际成本(AC)(ActualCost),是在规定期间内,完毕活动内工作发生的成本总额。

・^{f(EV)(EarnedValue),是实际完毕工作的预算价值。该值描述的是根据同意承认的预

算,到某一时点己经完毕的工作应当投入的资金。

•剩余工作的成本估算(ETC)(EstimatetoCompletion)完毕项目剩余工作估计还需要花

费的成本。

成本偏差CV(CostV^n«wc^(CV=EV-AC)oCV>01表明项目实行处在成本节省状态；

CV<()I表明项目处在成本超支状态。

进度偏差SV(Schedule%ria〃ce)(SV=EV-PV)。SV>0表明项目实行超过计划进度；SVvO

I表明项目实行落后于计划进度。

成本绩效指数CPI(CostPerfomianceIndex)(CPI:EV/AC)。CPI>1.0表达成本节余，实际

成本少于计划成本，资金使用效率较高;CPIv1.0表达成本超支，实际成本多于计划成本，资

金使用效率较低。

进度绩效指数SPKSchedulePerformanceIndex)(SPI=EV/PV)OSPI>1,0表达进度超前，进

度效率高；SPI<1.0表达进度滞后，进度效率低。

3.项目绩效评估4.计算机工具5.偏差管理

成本控制口勺输出：I.项目管理计划更新2.提议的纠正措施3.竣工估算4.变

更需求5.组织过程资产（更新）

成本控制过程的经验、教训，设置H勺模板、流程的改善，均属于组织过程资产。

1科1：比率相似EAC=（ACWP/BCWP）*BAC

2种：背面不受影响EAC=ACWP+（BAC-BCWP）

3种：重新预算EAC=ACWP+重新进行的成本预算

2.9项目质量管理

项目质量计划编制

质量计划编制的输入：（1）项目章程。（2）项目管理计划。（3）项目范围阐明书。

（4）组织过程资产。（5）环境和组织原因。

质量计划编制的工具和技术：1.成本/效益分析2.基准分

析3.试验设计4.质量成本

质量计划编制的输出：1.质量管理计划2.质量度量指标

3.质量检查单4.过程改善计划5.项目管理计划（更新）

项目质量保证

执行质量保证的输入：1.质量管理计划2.质量度量原则3.过程改善计划4.

工作绩效信息5.变更祈求6.质量控制测量

执行质量保证H勺工具和技术：1.质量计划工具和技术2.质量审计3.过程分析

4.质量控制工具和技术5.基准分析

执行质量保证的输出:1.祈求时变更2.提议的纠正措施3.组织过程资产（更

新）4.项目管理计划（更新）

戴明理论：持续改经；PDCA；严格把关；防止胜于检查

全面质量管理：以顾客为关注焦点；领导作用：全员参与；过程措施；管理的J系统措施；持

续改善；以事实为基础进行决策；与供方互利的关系

质量管理与项目管理（顾客满意度；防止胜于检查；管理层依J责任；各阶段内附过程）

项目质量管理：质量计划编制（明确将采用的质量原则；明确质量目

的）；项目质量保证（内部质量保证；外部质量保证）；项目质量控制

（防止与检查；属性抽样与变量抽样；特殊原因与随机原因；允差和

控制范围）

质量H勺控制

执行质量控制的输入：1.质量管理计划2.质量度量原则3.质量检查表4.组

织过程资产.5.工作绩效信息6.已同意的变更祈求7.产品、服务和成果

质量控制的工具和技术：1.检查2.控制图3.

帕累托（Pareto）图（80/20定律）4.记录抽样5•流程

图6.趋势分析幸足7.缺陷修复审查8.其他工

具简介

执行质量控制时输出：1.提议的纠正措施2.提议的防

止措施3.祈求的变更4.提议的缺陷修复5.已

确认的缺陷修复6.项目管理计划（更新）7.质量控制

度量8.组织过程资产（更新）

2.10项目人力资源管理

人力资源计划编制

编制人力资源计划：明确项目的最终需求；定义工作怎样完毕；将工作分解成可以管理的任

务元素；分派工作口勺职责

人力资源计划编制H勺输入：1.活动资源估计2.环境和组织原因3.项目管理计划

人力资源计划编制的工具和技术：1.组织构造图和职位描述

2.人力资源模板3.人际网络4.组织理论

人力资源计划编制的输出？1.角色和职责2.项目的组织构

造图3.人员配置管理计划

项目团体组建

组建项目团体的输入：1.角色和职责2.项目U勺组织构造图3.人员配置管理计

划4.环境R勺和组织原因5.组织过程资产

组建项目团体的工具和技术：1.事先分派2.谈判3.

采购4.虚拟团体

组建项目团体的输出：L项目人员分派2.资源日历3.

人员配置管理计划(已更新)4.资源可用性

项目团体建设

项目团体建设着力去满足下面两个目的：­提高项目团体组员的个人技能，以提高他们完毕

项目活动的能力。•提高项目团体组员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团体合作提高

工作效率。

优秀团体的建设并非一蹦而就，要经历几种阶段。第一种阶段称为形成期(Forming),第二个

阶段称为震荡期(Siorming),第三个阶段称为正规期(Norming),第四个阶段称为体现期

(Performing)

项目团体建设的关键：1.鼓励理论2.影响和能力3.提高有效性

项目团体建设的过程和措施：第是团体的目的明确，组员清晰自己工作对目的的奉献；

第二，团体的组织构造清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯R勺工作流程和措施，并且流程简

要有效；第四，项目经理对团体组员有明确的考核和评价原则，工作成果公正公开、赏罚分

明；第五，组织纪律性，这点往往轻易被忽视。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以

人为本”绝不是“以个人为本”；第六，互相信任，善于总结和学习。

项目团体建设的输入：1.项目人员分派2.人员配置管理计划

项目团体建设的工具和技术：1.一般管理技能2.培训3.团体建设活动4.

基本原则5.同地办公(集中)6.承认和奖励

项目团体建设时输出：团体绩效评估

信息系统项目团体的建设与发展的若干提议：•对团体组员要有

耐心、友好，认为他们都是最佳的。•自我鼓励、自我控制的能

力。•处理问题而不是责怪人。•召开常常性的、有效的会

议。•把项目团体建设活动计划到项目计划中去，来协助项目团

体组员和其他的项目干系人更好地互相理解，使项目建设活动变得

有趣而又不是强制性的。•教育培养项目团体组员，鼓励他们互

相协助、认识并提供培训以协助个人和项目团体成为一种更有效的整

体。•承认个人和团体的成绩。•尽早地进行项目团体的建

设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团体建设。

项目团体管理

管理项目团体的I输入：1.项目人员分派2.角色和职责3.项目的组织构造图

4.人员配置管理计划5.绩效汇报6.团体绩效评估7.组织过程资产

管理项目团体的工具和技巧：1.观测和对话2.项目

绩效评估3.冲突管理4.问题日志

管理项目团体的输出：1.人员配置管理计划（已更新）

2.变更祈求3.组织过程资产（更新）

2.11项目沟通管理

沟通原理

沟通的重要性：顾客和开发商之间（需求的清晰表述、处理方案日勺描述、协议签订过程）、

团体和管理层之间（调研成果汇报、方案决策、组建团体、项目评审过程）、开发团体内部

（项目计划、技术方案的制定和变更）、开发商和供货商之间（采购沟通、供货和验收过程）、

开发商和分包商之间（任务外包、提交和验收过程等）

沟通模型：发送者、编码、传播媒介、解码、接受者、反馈、噪声

有效沟通

沟通渠道:CC=N（N-1）/2

沟通类型：正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通与双向沟通;

书面沟通和口头沟通：言语沟通和肢体语言

项目经理在沟通的作用：项目经理90%时间花在沟通商；项目经理必须与人沟通（高级管理

者、项FI组组员、竞争资源II勺项Fl团体、客户）；项目经理在沟通中U勺中心角色（主持协调

者、协调者、领导、调解人、谈判者、聆听者、解释者）

保证沟通顺畅：有效的沟通者、公布者、防止沟通阻断器、紧密矩阵式沟通、指挥室、有效

H勺会议

项目沟通管理：沟通计划编制：信息分发；绩效汇报：项目干系人管理

项目沟通H勺几种原则：1.沟通内外有别2.非正式的沟通有助于关系的融洽3.

采用对方能接受日勺沟通风格4.沟通时升级原则5.扫清沟通的障碍

在理解到自己和团体组员日勺沟通风格后，可以采用如下日勺沟通环

节。：•积极倾听•同理心•谨慎打听真相

高效会议方案：•事先制定一种例会制度。•放弃可开可不开

的会议。•明确会议的目的和期望成果。•公布会议告

知。•在会议之前将会议资料发到参会人员。•可以借助视

频设备。•明确会议规则•会议后要总结，提炼结论•会

议要有纪要。•做好会议的后勤保障，

系统集成企业怎样在需求分析阶段进行更好的沟通呢？：•首先,

系统集成企业应当理解即将做的项目背景、项目波及到的业务属性和

基本规律、、业界的主流技术、一业界和本企业以往的成功经验。•另

一方面，理解项目自身日勺需求信息。•再次，项目组以业务征询

的角色对客户口勺业务模式提出提议。•最终，确定项目需求C

沟通计划编制

沟通管理计划：描述信息搜集和文献归档卧J构造；描述什么信息、什么时候发送给谁、怎样

发送，以及发送构造；重要项H信息的格式、内容、细节水平；用于创立信息的FI程表；获

得信息的访问措施；更新项目沟通管理计划口勺措施；项目干系人的需求和预期分析；会议指

导/电子邮件指导等

沟通计划编制的输入:1.组织过程资产2.项目章程3.项目管理计划4.项

目范围阐明书

沟通计划编制的工具和技术：1.项目干系人分析2.沟通需求分析3.沟通技术

沟通计划编制的输出：沟通管理计划

信息分发

信息分发：技术的使用；正式和非正式方式的J选择；充足考虑沟通的复杂性

信息分发的输入：工作绩效信息：沟通管理计•划：

信息分发的工具和技术：1.沟通技术•书面和口头，听和

说•内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）•正

式的1（汇报、摘要）和非正式时（备忘录、专题谈话等）纵向的（组织上下）

和横向的（与同级）2.信息搜集和检索系统3.信息分发措施

4.获得的经验教训

信息分发时输出：1.更新的项目管理计划2.组织过程资产

绩效汇报

绩效汇报：状态汇报；进展汇报；项目预测

绩效汇报口勺输入：1.工作绩效信息2.项目管理计划3.预测4.已同意的变

更祈求5.可交付物

绩效汇报的工具和技术：1.信息表达工具2.绩效信息搜集

和编辑3.状态评审会议

绩效汇报时输出：1.绩效汇报2.预测3.需求变更

4.更新的项目管理计划5.提议的纠正措施6.组织过程资产

项目干系人管理

项目干系人管理的输入：1.项目管理计划2.沟通管理计划3.组织过程资产

项目干系人管理的工具和技术：1.沟通措施2.问题

日志

项目干系人管理的输出：1.问题处理2.更新的项

目沟通管理计划3.组织过程资产

2.12项目风险管理

风险日勺定义与风险承受度

风险：问题或者机会；风险类型；风险发生概率；风险影响；风险状态（开放、发生、防止）;

风险发生标志；风险消除标志；风险防备方略；风险应对方略；风险负责人

风险管理：制定风险计划；识别风险；定性的分析风险；定量的分析风险；制定风险的应对

方略；风险跟踪与监控

人们常常提到风险，但不是每个人都认真地思索过风险的含义。从事项目管理的人，必须弄

清晰什么是风险。

项目风险：第•，风险同人们有目的的活动有关。第二，风险同未来日勺活动和事件有关。第

三，假如活动或项目日勺后果不理想，甚至是失败，人们总是要想：能否变化以往的行为方式

或路线，把后来的活动或项目做好？此外，当客观环境，或者人们H勺思想、方针或行动路线

发生变化时，活动或项目的成果也会发生变化。

风险的属性：1.风险事件的随机性2.风险的相对性3.风险的可变性

风险的分类；1.按风险后果划分•纯粹风险•投机风险2.按风险来源划

分•自然风险•人为风险3.按风险与否可管理划分可管理的风险不可管

理日勺风险4.按风险影响范围划分风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风

险。5.按风险后果的承担者划分项目风险，若按其后果的J承担者来划分有项目业主

风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、

担保方风险和保险企业风险等6.按风险R勺可预测性划分按这种措施，风险可以分

为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

风险成本包括有形成本、无形成本以及防止与控制风险的费用。

项目风险管理：•风险管理计划编制•风险识别•定性

风险分析•定量风险分析•风险应对计划编制•风险监控

风险管理计划的编制

风险管理计划编制的输入：（1）项目章程。（2）项目范围阐明书。（3）项目管理计

划。（4）组织过程资产。（5）环境和组织原因。

风险管理计划编制日勺工具和技术：项目团体举行规划会议制定风险管理计划，这些会议

口勺参与者可以包括项目经理、项目团体负责人、组织中任何有责任管理风险计划编制和执行

活动的人、关键项目干系人、根据实际需要也可以是任何其他人

风险管理计划编制的输出：•措施论。•角色与职责。•预算。•制定期

间表。­风险类别。•风险概率和影响力的定义。­概率及影响矩阵。•已修

订H勺项目干系人对风险的容忍度。•汇报的格式。•跟踪。

风险识别及IT项目风险来源

项目风险识别是项目风险管理中的首要工作，项目风险识别要处理的重要问题，或者说

项目风险识别的重要内容包括如下几种方面：1.识别并确定项目有哪些潜在的风险

2.识别引起这些风险的重要原因3.识别项目风险也许引起口勺后果

风险识别的输入：1.项目章程2.项目范围阐明书3.项目管理计划4.组织

过程资产5.环境及组织原因

风险识别的工具和技术：1.文档评审2.信息搜集技术•头脑风暴法•德尔

菲法：昉谈法：•优势/劣势/机会/威胁;（SWOT）分析：3.检查表4.假

设分析5.图解技术

风险识别时输出：1.风险记录-已识别出的风险列表。-风险征兆或警告信

号。•潜在的风险应对措施列表。•风险的主线原因。•更新日勺风险分类2.

项目管理.计划（更新的）

IT重要风险来源：需求风险、技术风险、团体风险、关键人员风险、

预算风险、范围风险

定性风险分析

风险定性分析的I输入：1.项目管理计划2.组织过程资产3.工作绩效信息4.

项目范围阐明5.风险记录

风险定性分析H勺工具和技术：1.风险概率及影响评估2.概率及影响矩阵3.风险数

据质量评估4.风险种类5.风险紧急度评估

风险定性分析口勺输出：1.风险记录（更新）•按优先级或相对等级排列口勺项目风

险。-按种类的风险分组。-需要近期作出响应R勺风险列表。•需要深入分析

和应对的风险列表。•低优先级风险B勺监视表。•风险定性分析的趋势。•使

得风险应对或深入分析的紧迫性、重要性也许增长，也也许减少。

定量风险分析

定量风险分析日勺输入：1.项目管理计划2.组织过程资产3.风险记录

定量风险分析的工具和技术：1.数据搜集和表达技术•访

谈•概率分布。•专家判断2.定量风险分析和建模技

术•敏捷度分析。•期望货币价值分析（EMV）。•决

策树分析。•建模和仿真。

定量风险分析的输出：更新的风险记录•项目也许性分

析。•实现成本和进度目的的也许性。•已量化风险的优先

级列表。•定量风险分析成果中的趋势。

风险应对计划的编制

风险应对计划II勺输入：项目管理计划包括：•风险管理计划。•风险记录。

风险应对计划的工具和技术1.负面风险（威胁）的应对方略

回避，转移和减轻。2.正向风险（机会）的应对方略：开拓，分享和

强化。3.同步合用威胁和机会的应对方略4.应急响应方略

风险应对计划的输出：1.风险记录（更新）2,风险有关的协议

协议

风险监控

风险监控H勺输入：1.项目管理计划•风险管理计划。,风险记录。2.工

作绩效信息3.同意的变更祈求

风险监控的工具和技术：1.风险评估2.风险审计和定期的

风险评审3.差异和趋势分析4,技术的绩效评估5.预留

管理

风险监控时输出：1.提议的I纠正措施2.变更申请3.风

险记录（更新）4.组织过程资产（更新）

“重要风险事件跟踪”措施

一种重要的风险管理工具就是重要风险清单。它指明了项目

在任何时候面临的最大风险。简朴地列一张目前风险清单,

可以使项目经理的头脑中保持着风险管理的意识。

2.13项目采购和协议管理

项目采购管理过程包括：•采购计划编制•编制协议•招

标•供方选择•协议管理•协议收尾

采购计划日勺编制

采购计划编制的输入I.项目章程2.项目范围阐明书•设计阐明书。•执行

阐明书。•功能阐明书。3.项目管理计划4.工作分解构造和字典5.环境原

因和组织原因6.组织过程资产7.风险记录

采购计划编制B勺工具和技术1.自制/外购分析2.专家判断3.协议类型

采购计划编制时输出1.采购管理计划2.工作阐明书(SOW)

3.自制/外购决定4.项目管理计划(更新)

协议H勺编制

编制协议的输入：1.采购管理计划2.工作阐明书(SOW)3.项目管理计划1.

自制/外购决定

编织协议的工具与技术：1.原则表格2.专家判断

编制协议时输出：1.采购文档2.评估原则3.工作阐

明书(更新)

招标

招标的输入：采购文档组织过程资产

招标的工具和技术：投标人会议广告

招标的输出：1.合格卖方清单2.采购文献包3.提议书

供方选择

供方选择的输入：I.提议书2.评估原则3.组织过程资产4.风险数据库

5.风险有关日勺协议协议6.合格卖方清单7.采购文献包

供方选择的工具和技术:1.加权系统2.独立估算3.

筛选系统4.协议谈判

供方选择的输出：1.选择的供方2.协议3.协议管理计

划