连锁预算编成与实施控制

第16章

连锁预算管理与控制

连锁业者对于预算的执行与控制，是管理上极为重要的

工作，尤其是大型门店为完成整店的有效管理，有关预

算的管制更是不可或缺的。

本章内容：

1预算的意义。

2预算编成

2-1预算编成的形态

2-2预算的实施与控制

2-3预算编成的重点

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3计划及损益分析

3-1年度损益表的构成

3-2损益平衡分析

3-3损益平衡点比率与经营安全率

1预算的意义

预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综

合，经整体的经营观点与各部匚进行营运的协调与调整，

并以科学的方式加以编成，同时注意各项作业实施中的

控制，并以计数管理方式展开的。

所谓的预算管制，必须包括下列特点；

1）门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式，但为

求管理上能有一客观的比较，预算必须以计数管理为

基础。

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2）预算管制要以全公司经营管理的观点着手•，由于公司

的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能

加以发挥，因此实施的对象也应以全公司的各个部门

作为参考，而不能仅偏重于某一部门。

3）预算管制要征询各部门的意见，而为求经营目标的达

成，应考虑各部门的实际意见，予以综合，而便于控

制作业的执行。

4）预算管制要运用科学的方式加以编成，因此经营管理

者必须透过管理计划机能，以科学的、统计的方法加

以设定。

5）预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作

业予以调整，以配合公司整体的目标展开。

6）预算管制的最后作业就是控制，针对实际与预算的差

异，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比

较，以发挥预算管制的目的。

至于有关整体预算的体系，由于连锁门店经营规模的不

同，在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理

与控制作业时，可本着自身体系的经营条件及需要，做

灵活的运用。

营业门店预算体系

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1）由上而下：预算担当部门，根据各参考资料进行设定

后，以经营管理者的立场，强制各部门执行。此一形

态对于实际执行部门的意见未予考虑，此为其缺点。

2）由下而上：由各相关部门据以编成预算，而加以汇总

之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意

见未加考虑，此为其缺点。

3）折衷法：在预算编成上较常使用的形态，即由最高管

理者指示预算编成的方针，而相关部门在此一范围内

完成预算的编列。

2-2预算的实施与控制

1）事后幕僚部门管理法：在预算实施之后，由幕僚部门

根据执行的实际与预算加以比较，针对差异进行分析，

并提出改善的方案。

2）事前执行部门管理法：在预算实施之前，由执行部门

针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，

而具有自己管理的特色。

3）两者并用法：事前由执行部门进行预算统制的推进，

事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析，以透过

差异分析提出改善对策。

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2-3预算编成的重点

2-3-1营业额预算

在编列营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，

同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定，

以进行营业额的设定。

1）在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的

变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动

趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、

不规则的变动等。

2）在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预

测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，

诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、

门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等

作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以

设定营业额预算。

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2-3-2进货预算

营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，

则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本

预算。

1）销货毛利预算

A.在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛

利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关

门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利

率。

B.在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成

全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，

借以决定总毛利率的预算。

2）销货成本预算

A.销货成本预算=营业额预算*（1.预定总毛利率）。

B.透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，

若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在

推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而以自营

部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。

3）期末库存预算

A,期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率

B.在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至

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于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年

终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资

料以拟定预定商品周转率。

4）进货预算额

进货预算额;销货成本预算-期初库存预算+期末库存预

算+7员耗额预算。

2-3-3经营费用预算

1）经营费用类别

A.人事类费用，如薪资、津姑、加班费、奖金、退职

金准备、福利金等。

B.设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费

等。

C.维持类费用，如水中费、消耗品赞、事务赭、杂茯

等。

D.营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等。

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2）预算设定

预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过

去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预

算额的估算，其公式为：经营费用预算=营业额预算*预

计变动费用率+预计固定费用

3）预算编列基础

为求出各部门的经营绩效，可以依据各门店或部门类别，

必要时也可分成商品别进行营业额，进货额、经营费用

等预算的编列，至于经营费用类的预算编列基础，可依

费用的归属或者以营业面积、使用人数、营业状况等作

为分担基础，借以完成部门别或门店别的损益预算。

2-3-4现金收支预算

对于损益的预算编定之后，为求营运资金的收支能够配

合公司的经营有效的展开，有关现金收支的预算也为管

理的重要课题。一般而言，在资金的流入面是资产的减

少及负债的增加，而资金的流出面是资产的增加及负债

的减少，所以在进行资金收支预算编列时，可以依据此

一原理作成资金收支预算表，透过此表可以做为经营，

资金收支的预算及管理控制之氐。

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本章内容

3计划及损益分析

3-1年度损益表的构成

经由有关营业额、进货额、经营费用等的预算编列，为

求公司经营活动的推进，对于整体的利益目楝则必须加

以碓立，所以公司损益预算书的编成，成为营运活动的

努力目标。

1）在编制损益预算书时，对于经营者费用的掌握，销售

利益的确保甚至营业外收支项目的推定等，均是考虑的

要项，一般而言，基本的重点大致如下：

A.经营费用的决定

B.经常利益的决定

C,销售总毛利率的推定

D.将经营费用与经常利益相加，即为目标的总毛利额，

再除以预

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定销售总毛利率，则为目标营业额。

2）经营费用的决定上，除变动费用及固定费用的分类方

式外，更可以进一步将历年来的经营费用，以会计科目

别加以详列，并分别检讨出每年的变动状况及分析费用

的使用是否合理，深入进行检讨，而据以编列下半年度

的预算，如此对于经营费用预算的决定则较为详尽，甚

至将费用预算的增减或差异明细予以列出，更可以作为

管理上控制的依据。

3）经常利益的决定上，通常可运用二种方法来加以测度：

A.经营资本对经常利益率=经常利益/经营资本*1（）0.

B.一人年间的经常利益=经常利益/从业员数。

4）销售总毛利率的推定

由于连锁经营业者商品的种类甚多，加以毛利率又很难

趋于一•致，所以在求出总商品的毛利率时采取若干步

骤：

A.将毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分别所

占的比例。

B.再加以求出整体商品的总毛利率。

为便于说明起见，假设商品可分成A、B、C、D四群，

其毛利率及所占比例分别如下表所示，经由计算可

以得知其总毛利率为21.2%,另外若销售额构成比

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率不同时，对于毛利率也多少会有影响，当然实际

上商品也许分在更多群，在计算时可依本方法予以

类推。

C.最后则将推算的经营费用与经常利益相加，即构成

门店所应达成的总毛利额。

D.再将此数值除以计算出来的预定销售总毛利率，而

可以求得目标的营业额。

E.若有营业外的收支时，再将其列入计算，如此则可

以编成年度的损益计算表。

3-2损益平衡分析

在营运过程中，究竟达到多少营业额可以损益平衡，相

信是管理人员所极关心的，也即总茯用与总收入相等时

的销货收入究竟是多少，所以关于损益平衡(Breakeven)

的分析，就成为管理上的一

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项重要问题。

在总费用当中系包括固定费用与变动费用，这便于进行

分析所做的分类方式，当然在其他管理方面也可配合业

务性质及分析之需，例如将费用分成直接费用(Direct

expense)间接费用(Indirectexpense)或可控制费用

(Controll—ablecost),不可控制费用(Uncontrollable

cost)等。

而在损益平衡分析上，所谓固定费用(Fixedcost)乃是

与营业额的增减无关，是一定期间内所发生的定额费用，

所以固定费用的分担率是与营业额的增减成反比例。而

变动费用(Variablecose)是随着营业额的增减而发生

变化，所以变动费用是与营业额的增减成正比例。有关

损益平衡点计算了公式如下方所示。

固定期用

损益平衡点=-------------

变动费用

1-----------

营业额

变动贽用

变动费用率=-------------

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营业额

固定费用

损益平衡点=-------------

1•变动费用

率

同时经由损益平衡点的应用，对于目标利益的实现，所

必须达成的营业额目标也可利压下列公式导出：

固定费用+目标利益目标利益+固定费用目标利益+固定费用

营业额目标==------------------=------------------=-------------------

1一变动比率毛利额变动费用毛利率-变动费用率

营业额营业额

3-3损益平衡点比率与经营安全率

3-3-1变动费用率的推算：

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1）1-变动成本率=边际利益率=1—商品原价率一变动

费用率。

2）若将变动费用列入总经营费用考虑，由变动费用率=0

3）1—商品原价率=毛利率。

4）边际利益率=毛利率。

3-3-2门店损益平衡点

1）毛利率:毛利额/营业额

2）总经营费用（含固定与变动费用）=毛利一经常利

益

3）损益平衡点营业额;总经营费用/毛利率

4）损益平衡点营业额/营业额*100%=损益平衡点比率

5）总经营费用/毛利额*100%=损益平衡点比率

3-3-3经营安全测定

经营安全率=1一损益平衡点比率，即表示损益平衡点的

营业额占实际营业额的多少比率，在经营上较为安全，

一般测度的标准为：

1）优秀：损益平衡点比率75%以下，经营安全率25%以

上

2）良好：损益平衡点比率80%以下，经营安全率20%以

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上

3）普通：损益平衡点比率85%以下，经营安全率15%以

上

4）尚可：损益平衡点比率90%以下，经营安全率10%以

上

5）不良：损益平衡点比率91%以下，经营安全率9%以上

3-3-4营业额设定的基础

连锁门店的经营者可依据经营安全率的标准，来测度门

店经营的安全性，因此一间门店若欲维持极高的安全性，

则损益平衡点比率在前75%,经营安全率在25%。至于

其必要营业额设定的基准，使压的公式为：

总经营费用

必要的营业额=---------------4-75%

毛利率

为进一步说明损益平衡点的分析与经营安全率的测定，

以实际数字例子予以叙述的，设某一间门店3年间的营

业状况如下表所示：

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单位：千元

现