成本竞争战略与竞争成本管理

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（竞争策略）成本竞争战略

与竞争成本管理

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成本竞争战略和竞争成本管理

党的十五届四中全会“关于国有企业改革和发展若干重大问

题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指色

成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是

企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，

加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核

心是要获取竞争优势，提高竞争能力。企业的竞争能力能够划

分为运营竞争力和战略竞争力。笔者认为，这俩种能力应用于

成本管理之中，形成本文所要研究的“成本竞争'和”竞争成

本

壹、成本竞争是企业生存和发展的前提

成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的

壹种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，壹些企

业家深切地感受到，在产品质量达到壹定水平后，企业面临的

竞争挑战，就是价格竞争，实质上是壹场成本竞争战。产品符

合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中,

要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低

价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础

之上的。基于这种考虑，目前国内许多企业广泛开展了各种

形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，主要是：

1、围绕目标成本，实施管理创新。实施目标成木管理，控制成

本以降低售价是提高企业运营竞争力的主要方式之壹。目标成

本管理通过外部市场内部化，使企业形成壹种内在的竞争机制。

具体做法是，先根据市场定ft价格，再根据价格减去壹定利润

得ft成本的控制目标。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内

涵。国内壹些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。

如壹汽金杯x公司的“成本管理减法模式"，版能讣

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9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资

收回本息2900万元，节约开支上亿元。当然上述目标成本的有

效实施，是借助于壹定的手段来保证的，邯钢采用的是“成本否

决制”o其他X公司结合自身特点采用不同的方法，如浙江兰

溪轮峰X公司实行内部个人买断式目标成本控制法，发动有能

力的员工参和X公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞

聘。中标者必须以壹定的风险金作抵押（壹般要求在5万元之

上），对二级核算单位的降低成本目标进行

买断或动态风险运营。X公司逐月进行动态考核，且规定相

应奖惩标准，也收到了较好的效果。

目标成本管理是不断创新和发展的，如日本企业的成本企画，

改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制和管

理，它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的壹种创新,

在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车

等X公司，收到了明显的成果。近年来，我国企业在这方面的

创新也层ft不穷，如天津澳迪斯电梯有限X公司的“以用户满

意为目标的成本管理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目标成

本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才

有生命力，这将成为我国企业成本管理的壹项重要课题。

2、借助费用控制，严格成本管理。我国有很多企业从费用控

制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”，从

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高

了企业经济效益。再如浙江三狮水泥股份X公司的“费用控

制协作法”，通过和原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃

料等方面展开成本费用控制，且在内部“星级”管理的严格规

范下，大幅度地降低了产品成本，1999年包装袋和燃料俩项

共节约310多万元。此外，壹些企业为了推动全X公司范围

内的降本活动，纷纷提ft了以“省能源、省资源”为主要内容的

具体目标，号召员工们在每壹根焊条、每壹颗螺钉的使用户都要

力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严

格费用管理，企业的成本竞争意识增强了，广大员工之间以节

约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。

3、围绕规模效益，努力降低成本。围绕规模降成本、促效益

是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生

产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增

加销售额；相应地，经过销售额的扩大，又进壹步扩大了产

量，进壹步降低成本，在成本降低之后，立即降低售价，再

次带来销量的增加，再次扩大生产规模。这种规模、成本、

低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。

在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产和大

规模生产的关系。在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条

件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本

低价格取胜的市场竞争战术。因为，生产品种过多，间接成

本费用必然加大，生产成本就会相应上升。壹般说来，生产

品种数增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30-40%,

同时也会影响原材料成本。据有关专家分析统计，每壹种原

材料或外购零部件增加俩倍，采购费用下降5—10%。如生产

品种减少壹半，仅此壹项，劳动生产率就可提高30%之上，

包括原材料成本在内的总成本能够节省17%。可是，如果大

企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样

能够实现多品种小批量低成本的最佳生产运营效益。如壹汽金

杯X公司面对市场需求的多样化，尽管车种增加，每壹种车型

的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定

资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。

4、围绕科技进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯

彻技术经济原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大企

业的共识。如杭州钢铁集团X公司通过采用高新技术和新型

实用技术，改造原有的老设奋、老工艺，入仅使钢和铁产量

增加，仍使每吨成本耗费下降了18.6%,成为全国75家主

要钢厂的效益标兵，深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上，

借助于自身的壹批结构力学专家，运用价值工程，围绕功能改

进产品，1999年节约成本400多万元。从调查情况见，壹些

搞得比较好的企业都有壹套适合自身特点的技术和经济结合的

成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格，取得市场竞

争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。

二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证

竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是壹种以竞

争理论为基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创造

顾客价值为目的的壹种系统的成本控制和管理的方法，是对

传统成本管理的壹种发展和完善。

1、竞争成本管理是壹种以顾客为中心的成本管理。竞争成本

管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、

更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争，从根本上说，

是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾

客创造价值，才拥有和众不同的竞争优势，才能够获取战略竞

争的能力。企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成

本管理区别于传统成本管理的壹个重要特征。

所谓为顾客创造价值，壹是由花费在企业商誉等无形资产中

的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免

费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高；二

是由各种顾客感受得到的无偿支ft所形成的价值，譬如企业

通过降低顾客成本，提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。

上述二个方面都表明，竞争成本且非壹味强调降低成本，而是

将着眼点放在创造价值上，只要能够为顾客创造价值，即使成

本高于以往水平，目前暂时可能少获或不获收益，但只要能提

高企业整体价值，增强长期竞争优势，就应当认为是壹种明智

的策略。

强调以顾客为中心、为顾客创造价值，必须改变过去企业以

销售和盈利为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种

业务中争取最大的价值份额。为此，企业必须注重能力的培

养，必须从产品、服务转向企业规划：壹是必须整体地观察

思考；二是企业改革过程完全由和顾客交流的质量决定；三

是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量；四是

必须有计划地确定和排除改革的障碍。目前国内的壹此企业

正在朝这些方面努力，如浙江三狮水泥股份X公司的供应链

管理方法，四川长虹X公司的信息集成方法（即围绕加强内

部管理实施企业流程再造，如ERP）等。

2、竞争成本管理是壹种和时代发展相适应的动态成本管理。

伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透，不断创新成

本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的壹项重要

战略。竞争成本管理包含俩项中心内容，壹是不断修正和完

善传统的成本管理方法，即重新审视和规范标准成本制，创

新存货成本管理方法，优化成本管理决策行为，推广和应用

成本管理再生策略等；二是加快信息技术和竞争成本管理的

有机融合。当前比较流行的是“优化的供应链管理”。供应链

是竞争成本管理中的壹个重要概念，它体现了动态成本管理的

特性。面向顾客，将供应商、产品制造企业、运输'也和分销X

公司等都视为创造顾客价值的实体，而每个企业既是链中某个

企业产品的用户，又是另壹个企业的供应商。优化的供应链管

理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求，在减少各环节之

间延误的同时.，达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。

3、竞争成本管理是壹种战略性的成本管理。获取战略竞争力

是二十壹世纪企业取得成功的基本条件，竞争成本管理的目

标决定了它是壹种战略性的成本管理。主要包括以下三项内

容:

壹是以差异化战略聚集企业核心能力。随着我国加入WTO及

经济全球化，竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国

内竞争对手的差异化价值体系，塑造企业的核心能力。差异化的

基础决不是某种要素或特定产品及技术，因为产品和技术是企业

战略中最容易被模仿的。而以X公司的质量形象、产品设计和

选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等

相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。目

前，国内的壹些企业已感受到了这种压力，如海尔X公司结

合竞争成本管理，正在积极思考自身的核心能力是什么、未来

应侧重于积累什么样的能力等问题。有些企业仍做了壹些尝试,

如山东水泥厂的“人本特色的成本管理”，以及北京开关厂的

“99+‘1'=0”的管理模式和江苏如东啤酒厂的“成本质量工

资制”等。如东啤酒厂这种质量和成本结合的方法使1999年

1-6月份，实现利税同比增长

35.42%。这表明，结合企业文化、质量形象等加强成本管理，

是聚集企业核心能力的壹种重要策略。

二是以价值链网络获取竞争优势。价值链是指每壹个企业的

价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和

壹些辅助活动过程的集合体，如果这些价值创造活动中的成

本和绩效能够超越竞争者，它就能够获得竞争优势。价值链

网络的策略安排，除了强调企业自身的价值链外，仍需要通

过上述的“优化的供应链管理”，使其和供应商、经销商和最

终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。

三是以信息链沟通企业的各项管理。竞争成本管理需要借助

于信息链（信息网络、信息集成、信息频道等）来实施其管

理战略，以使技术和经济更紧密地结合在壹起。譬如，在现

代金融工程技术的基础上，借助于网络链系统，设计和开发

适合知识经济时代企业管理特点的竞争成本管理模式如竞争

式期权成本管理模式等；再如，结合企业资源规划（ERP）系

统（信息链的壹个节点）等，来实现成本管理的现代化、科

学化，最终达到提高成本管理价值（为顾客创造价值）最大

化的目的，等等。息之，凡是把