推动财务管理创新的基本方略

推动财务管理创新的基本方略

在信息化背景下，要全面推动公司财务管理创新，必须综

合考虑多种方面的因素，从财务管理的各个要素入手。一方面，

必须从管理观念上创新，这就需要财务管理者打破财务部门、财

务方面的局限，从全局出发、从更广阔的“大财务”视野出发去

更新自己的财务管理观念。新准则的实行等一系列新变化，需要

我们财会人在积极更新知识日勺同步，更要从观念上打老旧的束

缚，把自己锻导致适应新规定日勺现代化财会人才。另一方面，要

注重措施的创新。这就需要财务管理者进一步研究财务管理的本

质、运用多种新型管理措施来优化财务管理。无论集中核算还是

独立核算，无论统一控制还是分级控制，无论多种财务管理措施,

我们都应当有所创新，不能盲目拿来为我们所用，而应结合公司

实际来加强财务管理、优化财务构造、防备财务风险。只有建立

起全面有效的机制，财务管理的思想和观念才干真正发挥其效

能，通过模式的创新，可以最后实现公司财务管理水平的提高和

财务管理目日勺日勺实现；第三，财务管理创新，也离不开手段的创

新。从会计电算化发展到ERP和会计信息化，再发展到在线财会

系统等等。更新的财务管理手段，为我们日勺财务管理创新提供了

强有力的保障。以网络和电子商务为代表的新经济形式，在入断

地向我们的财务管理提出更高的规定，我们要做出相应的变化和

调节以适应新型的公司环境，从而增进我们的财务管理创新天断

提高到更高日勺阶段。

一、有关管理观念的创新

1、树立以财务管理为核心，以资金流程控制为重点的管理

理念。在公司日勺经营管理中，尽管千头万绪，但只要切实抓好公

司内部日勺财务管理和资金监控，就能带动整个公司管理水平的提

高。实现公司管理信息化，同样要以财务管理信息化建设为核心

和切入点，通过建立财务管理信息系统，强化财务管理与资金监

控，既可以加强制度约束，防备资金风险，堵塞资金流失的漏洞,

同步可以做到信息共享，避免记录数据和财务信息失真。

2、明确财务管理不是财务部门管理的观念，而是各部门共

同参与的管理工作。一是在“筹资与用资”的观念中融入“筹知

与投知”的观念。现代市场日勺竞争是知识的竞争，是科学技术日勺

竞争。谁掌握了知识谁就掌握市场，谁先掌握知识谁就先掌握市

场这是知识经济同工业经济最本质的不同点。在市场条件下，公

司不仅要有维护生产能力的实物资本，更需要有具有创新能力日勺

知识资本。公司具有大量的知识资本，就拥有了发展生产的积极

权，可以从高层次上优化产品构造，发明符合时代需求、符合消

费者需要的产品。加强对公司无形资产及人力资本的管理，充足

运用其知识资源，发明和增长公司价值，具体到我公司就是通过

科技创新和运用，提高生产效益、减少能源及成本消耗。为此，

要采用宽松的科技投入政策，只要科技投入可以发明公司效益和

社会效益就应当积极去做，只要科技投入可以减人增效控制成本

就应当努力去做。二是在“管财”日勺观念中融入“管物与管人”

的观念。把人、财、物日勺管理有机地结合起来，注重三者之间日勺

协调和配合。具体说就是大力提高技术装备水平，控制使用人员，

在项目设计阶段就要考虑项目的技术水平，提高机械化限度，控

制人员，在运营阶段更要不断改善装备水平，提高劳动生产率，

减少人员，控制人工成本，从源头上控制支出。

3、理顺细化管理和成本控制的关系。

随着公司运营的发展和计算机的普遍应用，粗放式经营已

不适合公司的发展规定，细化管理成为公司管理的一种规定和方

向。但细化管理在增长对人、财、物控制力的同步必然增长公司

的管理成本，如何既加强了管理又尽量少地增长管理成本是我们

需要研究的一种课题。我们要把细化管理和抓重要矛盾有机地结

合起来，找准实际成本和管理成本的平衡点，找到管理工作和实

际生产的结合点，争取从总体上实现既加强了管理，又减少？成

本。

二、有关措施创新

1、强化全面预算的硬约束机制。好日勺公司预算制度，是完

善日勺法人治理构造日勺体现。通过全面预算管理机制产生的管理效

益，是检查现代公司管理科学化、规范化的重要标志之一。鉴于

全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩鼓励机制，实

行后可以大大提高公司的管理水平，增强竞争优势，增进公司发

展和效益日勺提高。因此在预算管理上继续创新非常重要。优化约

束机制，改善和完善预算调节程序和流程是必须日勺创新，同步,

将预算与战略挂钩和流程再造是是下一步预算管理创新的方向。

预算是管理睬计的一种重要领域。预算实质上是事先对公司

现存和将来可获得资源日勺合理配备。将战略思维引入预算机制，

在预算编制过程中，规定联系战略需求进行资源的预先分派c这

种联系的紧密限度，将决定预算是增进还是阻碍战略实行过程。

资金过少，会削弱有关部门的战略任务的执行能力；资金过多，

又会导致公司资源日勺挥霍并减少财务业绩。要避免这两种状况，

则规定战略实行者进一步参与预算过程。此外，随着外部环境日勺

变化，公司战略也会相应作出调节，战略日勺变动总是需要预算资

源日勺重新分派，这就产生了动态预算的规定。在预算编制形式上,

与老式管理睬计相比，战略管理睬计注重竞争对手、顾客和其他

战略因素。老式的编制形式，习惯上将同一账户的历史数据作为

编制预算数据的核心根据，预算成果与公司战略似乎没有明显的

联系。而战略管理睬计则改善了老式的记录、计划和报告模式。

例如，在报告中增长核心竞争对手甲乙丙丁等项目，根据多种也

许日勺市场条件，预测竞争对手的支出行为，及其面临的本量利条

件，以更好理解竞争对手的反映。将顾客对公司支出日勺不同反映

也纳入预算报告，便于拟定何种支出行为更有助于建立竞争优

势。

“零”起点时最初概念来源于老式管理睬计日勺零基预算c零

基预算法在对任何一次支出作预算时，不考虑历史的、现实的费

用水平，一切以零为起点，更新地、独立地分析支出项目的必要

性和数额大小，借此避免不合理费用时继续存在。但零基预算日勺

成立只是局限于单一价值管理的思路，相对于以“控制协同系统”

为方向的现代管理睬计的发展显得有些落后。因此，管理睬计界

正在尝试将“零”起点的内涵不断扩大，延伸到公司管理的各个

角落。其中，最具有代表性的便是美国麻省理工学院的韩谟

(michadhammer)专家所倡导的公司再造工程

(reengineering),他觉得在21世纪时代，公司应将作业流程彻

底转变：以另一种崭新的思维模式取代过去老式日勺思维模式，排

除不必要的工作，打破老式的陋习和成规，一切重头做起，使公

司能脱胎换骨，重获新生。同步，预算管理作为公司的一种内部

控制手段，需要有公司文化日勺支撑才干获得抱负效果，在此基础

之上履行预算管理等新的内部控制措施时，往往收到事半功倍的

效果。

2、增强财务风险的防备意识。公司日勺风险随着着公司的生

存和发展过程中，风险管理和内部控制，就是公司通过对内外部

环境的分析、研究，评估辨认公司在实现战略目的、经营目的过

程中的多种重大风险，研究提出相应的控制措施和控制活动，并

将其贯彻到具体的机制、流程和制度。从而，防备和化解公司经

营管理过程中也许遇到日勺多种重大风险。大批公司日勺衰退都是缘

于财务风险的控制不当，从历史上“百年公司”来看，重要有两

个要素，一是核心技术，二是风险控制能力，任何一种“百金公

司”都会遇到若干个重大风险，它们都能有效日勺控制风险或者化

解风险。将来的公司竞争也是如此，公司竞争实质上是科技创新

和内控竞争。为此，我们必须树立风险控制意识。要建立一套完

整的财务风险控制机制，加强风险顶警和辨认，及时评估、避免、

控制和分散财务风险，在实现经营目日勺的同步力求化解财务风险

或实现损失最小化。

3、公司应建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效

绩评价的基础上建立全面的奖惩机制。为保证公司日勺内部财务管

理与控制制度的贯彻实行，要设立专门机构或指定专门人员具体

负责内部控制执行状况日勺监督检查，建立动态监控机制，将业绩

考核评价状况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为公司内部人

力资源管理的重要根据。

4、理顺财务组织构造。公司对各项经济活动控制日勺好坏，核

心取决于其组织与否有效。公司组织构造既是发展变化的，又是

相对稳定的，公司应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,

决定其合适的组织体制，从而提高财务管理效率，充足运用公司

资源，减少内部摩擦和减少组织成本，实现经济效益和公司价值

最大化。下一步将对会计中心的作用和职能重新分析定位，予以

优化和改善。

三、手段创新

1、实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论日勺

发展和信息技术的广