《企业物流实训任务书》-学习任务五

学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页2.学习目标1)学会生产过程控制的方法2)学会6西格玛质量和6S的现场管理3)能通过工序分析改善生产质量3.任务准备3.1生产作业控制3.1.1生产作业控制作用和内容生产作业控制主要是指对生产过程的作业活动进行的有效调节和控制，也就是在生产计划执行过程中，对作业活动和产品生产的数量、进度等所进行的控制。生产作业控制的主要任务是通过各种有效的协调措施和调控方法，预防或制止生产过程中可能发生的或已经发生的脱离计划及目标的偏差，保证作业活动和产品生产按计划所预定的目标顺利完成。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页生产作业控制是实现生产作业计划的重要手段。生产作业控制包括生产进度控制、在制品控制、生产过程中的成本控制、生产过程中的质量控制、生产过程中的人员控制等。3.1.2生产作业控制要素和程序在生产计划与实施之间，从下达指令安排生产、调整偏差到向计划系统反馈信息的整个过程，都可以视为生产作业控制的内容。主要包括：生产进度控制，在制品用量控制和信息管理。从生产作业控制的内容来看，主要包括三方面的要素：①标准，即制订生产作业计划及其依据的各种标准；②信息，即取得实际执行结果同原有标准之间将要产生或已经产生偏差的信息：③措施，即对将要产生或已经产生的偏差，做出解决偏差的措施。生产过程控制的程序：第一步，作业安排并确定生产作业措施标准：第二步，检测执行结果与标准进行比较；第三步，采取纠正偏差的措施；第四步，信息反馈。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.1.3不同生产类型生产作业控制的特点单件小批生产是为顾客生产特定产品或提供特定服务的。如何控制排队的队长，是生产控制要解决的主要问题。大量大批生产的产品是标准化的，通常采用流水线或自动线的组织方式生产。控制问题比较简单，主要通过改变工作班次，调整工作时间和工人数来控制产量。但是，在组织混流生产时，由于产品型号、规格、花色的变化，也要加强计划性，使生产均衡。3.2生产进度控制3.2.1生产预计分析生产进度控制是生产过程控制的中心任务之一。生产进度控制贯穿于作业准备开始到作业结束为止的全部生产过程。生产进度控制的主要任务，是依照预先指定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页生产进度控制的目标是准时生产，即只在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，各种零部件既不延期出厂，以免影响产品的总装工作，也不提前生产，以免造成在制品的积压，引起生产费用上升。生产进度控制并不意味着仅仅停留在对计划执行结果的处理上，而是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。生产预计分析是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产计划趋势，对本期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调度措施，适时做出增加和减少投料的决策。生产预计分析一般采用差额推算法和相关推算法。(1)差额推算法差额推算法常用于对产量、产值等绝对指标的预测。应用差额推算法，首先要计算出实际完成产量的差额，然后根据生产条件分析趋势，从两推算出计划期末可能达到的数量和计划完成程度。其具体步骤如下：学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页①根据报告期已经完成的每日(或月)的生产统计数据，计算从报告期至当前时间为止累计实际与累计计划的差额，以及计划完成的程度。②初步预测期末生产计划完成的可能性。计算到预计日(即报告期末)为止的计划完成和尚需完成的计划产量，再按平均日(或月)产量的初步计划完成尚需的日(或月)数和期末计划可能完成程度。③根据所掌握的情况及生产发展趋势，调整初步预计数据。举例说明：一日作业进度表(见表5-1)；整批次的生产期间在一日以上，且产品具有统一性及反复性，可利用一日作业进度表，将每小时的实际数与计划数对照，以便及时采取对策。它适合多品种整批量预估生产型的企业或整批订货生产型的企业。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页数字记录表：数字记录表很容易看出计划与实绩的差异，便于掌握进度状况，它适合于所有生产形态的企业，是最常用的方法(见表5-2)。(2)相关推算法当以产量指标进行生产预计分析的时候，如果两个指标之间存在着因果关系或相互依存的关系，可运用相关分析，求出一元回归方程，从一个已知数据指标推算出另一个指标的数值，这种方法称为相关推算法。3.2.2生产均衡性控制按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。生产均衡性控制的目的，在于保持生产过程能够连续的有节奏的进行。检查分析生产均衡性常用以下方法：学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(1)图表法图表法是根据企业(或车间、工作地)在各时期的计划产量、实际产量和产量完成的百分数，绘制成产量动态组成图和产量计划完成曲线图，用以反映生产均衡性。图5-1是根据生产产量统计数据绘制的产量动态曲线图。图5-2是根据生产统计的完成产量数据与计划产量比较，在计划完成情况的基础上，绘制的计划完成情况统计曲线。从图5-1可以看出，每日实际产量偏离计划要求出产量较大，说明生产均衡性较差。图5-2中所示的每日产量完成程度与计划要求的差距较大，同样反映生产的节奏性很不正常。因此，应加强对该工序的生产均衡性控制，防止这种波动性一波一波地扩散下去。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(2)均衡率系数法为了具体说明生产均衡程度，还应计算生产均衡率指标，即计算报告期每日产量计划完成百分数的平均值，或实际产量之和与计划产量之和的比率。设每日实际产量为pi，每日计划产最为Pi，n为生产天数，K为均衡率，则其中i=1～n，在计算均衡率的时候，之所以不考虑超出计划的部分，是为了防止用超出的计划来掩盖未完成的计划，只有每天都完成计划任务，均衡率才可能达到100%。将计划期任务分段，规定应完成的进度要求，然后再检查实际达到的情况，以评定企业计划期内的均衡程度。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(3)生产成套性控制对于加工一装配式企业，生产进度控制的另一个重要任务，就是保证零部件出产的成套性。加工一装配式企业生产的产品是由许多零部件组装而成的，只有保证成套出产各种零部件，才能按计划使整机产品装配出厂。因此，应及时掌握和控制零部件的出产进度，分析零部件的成套性，按产品装配配套性抓好生产进度。成套性投料控制是指在安排各种工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，既要充分利用机器现有生产能力，保证生产系统产出量最大，又要充分考虑产品装配要求，保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量。成套性出产控制是将零部件实际出产的品种、时间及数量与作业计划中所要求的数据进行比较，并结合产品结构的有关技术资料进行配套性分析，学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页检查已出产零部件的生产数和数量是否满足产品装配的配套要求，发现有零部件实际出产不配套的情况时，立即采取纠正措施，及时补弃缺件。利用成套性甘特图(见图5-3)掌握在制品成套性出产情况，是成套性控制的一种有效工具。成套性甘特图实际上就是一种零部件生产进度图，它可以清楚表明各种零部件的生产数以及可组装整机的产品数，以便及早采取措施，改善成套性。图5-5所示就是成套性甘特图的一个应用实例。图中中间折线(CD线)表示本月内装配需要零件数量，右边拆线(AB线)表示按生产计划应完成的零件数量(包括装配前需要存储的零件数量)，左边折线(EF线)表示上旬实际完成的零件数量。从图中可以看出，刀架和尾架完成的数量较多，能满足本月需要；进给箱和手轮完成数量虽不少，但是和当月装配需要还有相当大的距离，需要加强控制；床头箱和中心架完成数量较少，距离当月装配需要线和生产计划线很远，学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页可能影响当月产品装配，必须采取措施，加强调度，保证零件的配套出产。如果不能把短缺的零件产量抓上去，不仅影响成品装配，而且使已出产的零件延长停放时间，造成不必要的损失。(4)生产调度生产调度是执行生产作业控制的重要职能，主要任务是：①检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；②检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；③根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。一般企业有专门的生产调度部门，协助各级行政领导指挥生产，协调各部门工作，行使调度权力，处理生产中出现的问题。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页生产调度的工作原则：①计划性原则；②预见性原则；③集中性原则；④关键点原则；⑤及时性原则。生产调度工作有三个重要的工作制度：①值班翻度；②会议制度；③报告制度。3.3在制品控制企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中的各个环节的零、部件都称为在制品。为便于进行管理，企业通常根据零部件所处于不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品和车间在制品。毛坯指已由下料工序下料完毕，铸件清砂、铲毛刺打底漆完毕。锻件去飞边整形完毕，并经检验合格办完入库手续的制品。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页半成品指毛坯经机械加工成为零件，并已经检验合格办完入库手续的制品，半成品一般还要进行后续加工和处理。车间在制品是指已投入车间，正处于加工、装配、检验、等待状态，或处于运输过程的各种原材料、毛坯、外购件、半成品等。企业生产过程中各环节之间的联系表现在在制品的供需关系上。为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序都能按计划有节奏地生产，应该准备一定数量的在制品。但是，储备过多的在制品，会给企业带来经济损失。因此，对在制品进行合理控制，具有十分重要的意义。车间在制品控制取决于车间生产类型和生产组织形式。在大量大批生产条件下，由于在制品数量比较稳定，事先制订有在制品标准定额，在生产中的流转也有一定的顺序和规律，因此，通常采取轮班任务报告，并结合统计台账来控制在制品的数量和移动。在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在制品数量的稳定性很差，通常采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台账来控制在制品。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.3.1车间在制品控制车间在制品控制取决于车间生产类型和生产组织形式。在大量大批生产条件下。由于在制品数量比较稳定，事先制订有标准定额，在生产中的流转有一定的顺序和规律，因此通常采取轮班任务报告，并结合统计台账来控制在制品的数量和移动。在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在制品数量的稳定性很差，通常采用加工线单或工票等凭证，结合统计台账来控制在制品。(1)轮班任务报告轮班任务报告也叫轮班生产作业计划，是车间或工段规定每个工作地、每个工作班直至每个操作者生产任务的文件，可由车间计调人员根据零件的工艺规程和作业计划填写生产任务的具体内容。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(2)加工路线单加工路线单是记录和掌握每批零件从投料开始，经各道工序的加工、检验，直到入库为止的整个生产过程的原始凭证，又称长票或跟单。加工路线单非常适用于成批生产的机械加工车间，其优点是：①每批零件的加工信息集中在同一张路线单上，可减少单据数量，起到一单多用的作用；②加工路线单中的工艺顺序和工艺规程一致，有利于贯彻工艺纪律，保证零件质量；③由于领料、加工、检验、入库都使用同一原始资料，可以有效地保证领料数、加工数、合格品数、废品数、入库数互相接认对缝，防止错乱；④一般一批零件都用一张路线单，有助予贯彻期量标准。值得注意的是，加工路线单由于流转时间长，容易产生污损和丢失。(3)单工序工票单工序工票也叫短票，它是以工序为对象设票，一个工序开一张票。短票虽在形式上与长票不同，但记录的内容基本上是一样的。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页它也是用来反映零件在各道工序加工过程中的有关数量、质量等情况的凭证，所不同的是单工序工票仅记录一道工序的生产情况。3.3.2库存半成品控制在大量流水生产条件下，相邻流水线按同一节拍协调地生产，通常零件可直接转交，不必设置中间库。在多品种中小批量生产条件下，就有必要在车间之间设置半成品库。半成品是车间之间在制品运转的枢纽，它不仅为生产第一线服务，做好在制品的配套工作，及时保管和发送在制品，而且要严格按照期量标准和作业计划监督车间的生产，及时向生产指挥系统提供信息，库存半成品的控制主要是通过半成品出入台账及其他凭证进行的。因此，库存毛坯、半成品必须建立账卡，根据产品进行分类，按照零件进行统计。库存半成品台账可用领料单、完工入库单、在制品收发单、废品通知单等作为登陆凭证。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页半成品管理的主要措施有：①建立健全在制品的收发领用制度；②正确及时地对在制品进行记账核对；③必须合理存放和妥善保管在制品；④合理确定在制品管理的任务及分工。3.4生产成本控制成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产过程中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.4.1成本日常控制的内容成本日常控制的主要方面有：材料费用的日常控制；工资费用的日常控制；间接费用的日常控制。上述各生产费用的日常控制，企业应委派专人负责控制和监督，使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在负责制中加以规定，这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。3.4.2成本控制的基本程序企业在进行成本控制时，可以按照以下程序操作：(1)制订成本标准成本标准是成本控制的依据。首先包括成本计划中的各项指标，制订一系列具体的标准。明确成本标准是成本控制的基础，制订标准要细致，要分解到每一个生产环节上去，并且由车间到班组到个人进行层层目标分解。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页制订标准的方法基本上有三种：①计划指标分解法；②预算法；③定额法。(2)进行成本核算成本核算要及时、准确。为确保这一点，还需要有足够并且详实的统计资料，包括：生产进度资料、出勤登记、领料登记、发放登记等。(3)分析偏差，及时纠正分析偏差是指将产品实际成本与目标成本比较，从而找出偏差的大小和出现偏差的原因，并针对成本差异发生原因，提出改进措施。对于重大差异项目的纠正一般采用下列程序：①提出课题；②讨论和决策；③确定方案实施的方法、步骤及负责执行的具体部门和人员；④贯彻执行确定的方案。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.4.3成本控制基础工作与方法(1)成本控制基础工作建立严格的费用审批制度。加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。加强员工成本意识。(2)成本控制方法实际上，产品设计之初就确定了产品成本，为了降低成本，经常采用价值工程管理方法进行分析。而在生产过程中成本控制，主要是将生产中发生的成本控制在目标范围之内。所以可以运用目标管理的方法进行管理，也可以将库存管理的ABC分类法应用到成本控制中，对重点项目重点监视与控制。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.5生产质量控制3.5.1问题分析与浪费的杜绝(1)降低成本核算与杜绝工作的浪费由于企业整体面临竞争压力，很多企业已发出了为生存而挣扎的信号，因此身为企业的每一分子都要培养自己的应变力，而这项应变力就是开源节流。其中开源就是分散市场，发展新产品，提高产品的附加价值；节流就是工作的改善，制度的创新、掌握，控制浪费。①实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱，例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能因为这项作业而有收入，产生附加价值。②附属作业工时：在整个生产过程中，此项作业虽然不会变成钱，可是它却是一项必要的作业，例如物品取放、固定夹具、检验作业等，因此这些作业我们又称为准浪费。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页③浪费工时：在作业中除去实际作业工时、附属作业工时，我们均归纳成浪费工时，这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳，因此，我们又称徒劳工时，如搬运的动作等，我们欲改善的就这些无意义工作的纯浪费。(2)工厂的浪费包括纯浪费与准浪费，呆人、呆物、呆事。①无意义工作的浪费。a.先做工作盘点单，记录工作内容，投入时间分析改善；b.找出浪费，去除不必要的周围物，标示最好做到颜色看板；c.管理不当造成加班，每日目标达成但浪费了加班；d.不必要的会议：设立会议成本看板，包括会议名称，如经营会议、成本会议、产销会议、品管会议，并记录与会人员平均每人每分钟的成本，登录会议出席迟到分数的看板，杜绝会而不议、议而不决、决而不行、行而无果。就会议成本而言，早到、迟到均是浪费。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页②错误命令的浪费。命令是企业行动的准则之一，事先未妥加规划或周详考虑的命令，不但无法达成预期目的，而且易造成人力、时间，及主管尊严的损害，因此必须做到目标管理。③等待的浪费。a.缺料：并非采购仓管人员的责任，应是大家的事，大家应协助提供情报；b.设备排障：设立排障灯号管理，做到设备定期保养；c.换线：多种少量，换线多，必须快速换模，采取短线生产，培养每位员工多项专长，易于调度及使一人兼任多项工作(多项专长升迁管道优先)。④物品取放的浪费：生产过程中对工具和物料的取用或放回的动作与原先设定的标示有差异，说明动作是多余的。⑤动作浪费：如果以我们的手和西方人的比较，我们的手指要比他们灵活，但若使用双手同时动作，那我们就比他们差多了，因为我们是使用筷子的民族，而他们是使用刀叉的民族，在效率上有20%的差异，学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页所以依经济动作原则，双手必须同时相对性动作才不至于浪费工时，另外对于小动作大家均不会去重视它，例如上电梯是先按楼层还是先按关门。⑥库存过多：库存虽然是一种资产，可是它却是一项能力不强的资产，同时企业还得投入许多储存管理成本、利息、拆旧、租金、变质风险、人的搬运清点、盘点、表单等，如果这些成本是大于利润所得的额外支出，它便是一种浪费，因此必须做先进先出。⑦搬运的浪费：考虑无意义工作的搬运是否可以谋求改善或降低浪费至最少程度，例如以机械代替人工。⑧重工的浪费：重工，就是产品做出来了，结果是不良品，为弥补它的缺陷，只得再投放人工加以整修，这些投入许多额外的消耗对正常行为来讲就是浪费。⑨生产过多或不定的浪费：如订单有1000个，我们生产了955个，少45个要怎样来处理；生产了1035个，多出35个又要如何来处理。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页⑩意外的浪费：计划不周详产生意外，意外发生后应变力与再发时防止的能力很重要，是产生意外浪费、再浪费的致命伤。⑪不良使用操作的浪费：我们有一项通病，不看说明书，机器买来后只找保证书，因此本来可使用5年的设备，结果用不到1年就要更换零件，这就是对设备使用的认知不够而发生不良使用的情形。⑫找的浪费：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以标示。公司冰山下的成本浪费不易被发现。如甲乙是600公尺路用了10分钟，搭车8元，应该花8元还是走路，若走路是可以省钱，但损耗了体力及鞋子，这就是冰山下的成本。(3)改善的程序宣导、诊断、教育训练、分组讨论、成果发表①宣导：让员工了解将要进行的活动是革除浪费、降低成本，以换取他们的认同与支持。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页②诊断：在企业内可以改善浪费的事物，用相机拍下来作为上课研讨的课题之一。③教育训练：以拍得的实例作讲解并加上数据分析。④分组讨论：将学员分组，就上课所得运用于工作现场做自我检讨。⑤成果发表：这是结果的验收，借此机会让大家互相观摩；这也是一项压力，使大家在一种预期目标下发挥较强的竞争效果。(4)工厂问题的发现与解决之道①人多的地方：a.人力，工作杂乱，有人不知道做什么，走动频繁；b.人多，动作单调，动作无法连贯，没有一定的工作准则，工作划分不清。改善方法：a.订立工作标准，将不重要的工作减少，重新设立工作量；b.做自动化、合理化。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页②成品堆积的地方：a.没有明显的标示，堆放不整齐，没有固定容器；b.已经放很久了；c.取出不方便，没有储存架。改善方法：a.改良包装，采用固定的箱子等；b.生产管制必须与销售配合；c.加强品管，避免不良品，就可不必多做。③半成品堆积的地方：a.堆积方式不合理，易碰损；b.生产线前后站的堆积；c.已堆太多太久，不知何时可用。改善方法：a.生产线重新规划，消除瓶颈使其平衡；b.降低不良率；c.采购、生管、销售、生产的良好配合；d.放入盛具上。④材料堆积的地方：a.进料存放凌乱，取料时很不方便；b.材料堆放很久成为待料；c.账务不一致；d.影响行人通行；e.标示不清，根本没有黄线区。改善方法：a.设置料架、改善料架、购置容器、设定存放区；b.降低库存；c..加强管理，主管身体力行。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页⑤搬运道次多、长，是无效的工时，容易造成碰损：a.方法不合理，工作者很费力；b.路线太长，次数多。改善方法：a.使用台车，减少人力；b.更改场所配置；c..采用输送带作业。⑥人员松散的地方：a.闲聊、打磕睡、闲逛；b.走道上走动较多。改善方法：。a.改善待料的情况；b.加强机器保养；c..加强生管工作；d.加强生产规划工作。⑦准备工作的时间多于操作时间：a.机器、模具的换装，非常浪费时间与人力；b.领料时闻太久。改善方法：a.应用快速换模技术；b.模具规格化，改良保养制度；c.改善领料程序或提前领料学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.5.26西格玛6西格玛是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。"σ"(Sigma)是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3~4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页1西格玛=690000次失误/百万次操作2西格玛=308000次失误/百万次操作3西格玛=66800次失误/百万次操作4西格玛=6210次失误/百万次操作5西格玛=230次失误/百万次操作6西格玛=3.4次失误/百万次操作7西格玛=0次失误/百万次操作3.5.2.16西格玛的主要原则(1)6西格玛是一种管理哲学在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有6个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来加以支持。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(2)真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。(3)根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛要评定绩效，究竟应该做哪些衡量，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。(4)以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意度，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(5)主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。(6)协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。(7)追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.5.2.26西格玛质量一家公司的产品质量是这家公司整体营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变得容易了解。在Motorola,6西格玛质量水准的意义如下：(1)3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)(2)99.99966%产品为无缺点(3)提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准(4)可以了解距离无缺点有多远6西格玛质量吸引很多公司的理由如下：(1)6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准(2)利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距(3)显示迈向无缺点的进展(4)为各部门提供一个明确的目标学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页6西格玛的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意度/市场竞争力强。3.5.3现场管理3.5.3.16S定义和目的5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKET-SUB)、素养(SHITSUI))，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为"5S"，这里我们又添加了另一个S———安全(SAFE)，统称6S。IS———整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S———整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3S———清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础4S———清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S———素养(又称修养、心灵美)定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。6S———安全(SAFE)定义：保证工作现场安全及产品质量安全。目的：杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页记住：现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果。3.5.3.26s推行步骤步骤一：建立6S推行机构，成立推行小组步骤二：推进方针、目标及口号6s方针：规范、保持、自律、提高6s目标：对内：营造一个整洁、优美、有序、高效的工作环境对外：树立良好的企业形象、成为让客户感动的公司6s口号：全员参与、全情投入、精益求精、持续改进步骤三：(1)选定样板区对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(2)实施改善集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况对比。(3)效果确认，经验交流总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观学习。(4)经验推广推广样板区推行6S的先进经验(5)制订评比检查表制订一个详尽的检查表，设立检查项目、内容及应达到的标准。扣分事项，每一项目均须定期或不定期检查，对检查出的问题加以控制。通过检查，能准确掌握过程的进度、质量、效率等，并能及时发现过程存在的异常问题，同时每月对各部门6S检查情况排名，采取纠正措施，使问题得到及时解决、处理。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(6)制订奖惩制度3.5.4工序分析以工序为分析单位对对象物品(材料、半成品、产品、副材料等)经过什么样的路径，按照发生的顺序分为加工、搬运、检查、停滞、存放，与各工序的条件(加工条件，经过时间，移动距离等)一起进行分析，是现场分析方法中的一种。3.5.4.1工序分析的目的工序分析的基本目的是改善生产工序，因此改善工序管理系统具有非常深远的意义。工序分析的目的根据情况，其重要性会有所不同，对基本生产战略也会发生变化。为防止工序停滞，降低在制品思路；为提高流程的效率，改善平面布置图；去掉时间浪费，缩短生产周期。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页3.5.4.2工序分析的体系工序分析从大方面分为基本分析和重点分析。基本分析是为了掌握整个工序的情况而进行的分析，又分为详细工序分析和简单工序分析。重点分析根据分析的目的，区分如下：(1)分析工序的类似性的类似工序分析(2)分析质量情况的质量分析(3)分析流程的路线分析，流程分析，搬运分析(4)分析停滞的停滞分析，流动分析(5)分析生产能力及日程的能力分析，日程分析工序的分解：所谓工序是指1名作业者，1台机器或者1个作业区域，为了完成某项作业(目的)，所分担的作业范围。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页在工序分解中重要的是在工序分析上怎样把捕捉到的作业看成是1个工序。掌握工序的方法分为下面3个阶段，应根据工作单位构成的概念去考虑会便利一些(见表5-3)。工序的分类：(1)加工工序加工工序作为直接完成制造目的的工序，其内容是变质、变形、变色、组装、分解，加工工序是对象物向期望的目的移动的唯一状态。(2)搬运工序无论是产品还是零部件为了从这一个作业点向其他作业点移动所发生的传递、移动、装卸的状态叫做搬运工序。为了加工，从邻近的工作台把材料移过来或者堆积产品时认为是加工的一部分，不能看作是独立的搬运。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(3)检查工序量的检查是指数量、重量的检测，直接检查是对已设定的质量标准，确认工件的加工精度、工件质量，按等级进行分类的工序。(4)停滞工序停滞是指产品或部件为了进行下一个加工或组装而进行的一时的等待状态；存放是计划性保管，作为下一个加工组装工序不经同意不许移动的状态。工序分析符号(见表5-4)：工序分析符号分为加工、搬运、检查、停滞及辅助记号，都用固定符号表示。(1)在加工符号的中间可以记录工序内容例如：：这里是个“M”带圈冲压工序；①：第1工序学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(2)搬运符号◎的中间可以记录搬运手段例如：用手搬运；用推车搬运；用传送带搬运(3)除此之外还有利用复合符号进行记录的情况(见表5-5)工序调查项目(见表5-6)；3.5.4.2基本分析(见图5-4)基本分析的要领：通过预备分析，掌握生产形态，产品特点等，确认调查方法(1)确认工序分析的目的及对象(2)对对象产品的样品、设计图、零件图、操作说明书、顺序表等进行理论研究(3)看一下工厂布置图，听一听工段长及管理人员的说明，掌握工序的概要学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页基本分析的内容：对产品(1)掌握性能、构造、尺寸、程度、热处理、表面处理、材质、材料尺寸、精度等(2)掌握有关部门上述事项等是否有无变动及其精度(3)掌握实际生产量和计划及其以外的产品或者材料方面的特点等对工序系列和内容把制造过程按加工、搬运、停滞、检查等各工序进行分类、分解，收集工序的顺序、分类、名称、作业者分担部分等信息。对加工工序(1)掌握内容、使用机械、工器具、副材料、时间、场所等(2)调查加工批次的大小、加工条件(转数、速度、加工顺序……等)等学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页对搬运(1)掌握从什么地方搬运到什么位置，是谁用什么方法搬运等(2)调查距离、需要时间、搬运批量、容器的大小等对存放、停滞掌握在什么地方、是多少、以什么形态、停滞时间、管理者等。对检查掌握是谁、在什么地方、把什么、内容、重复事项、使用装置、需要时间等。3.5.4.2.2重点分析通过工序分析的基本分析，可以知道工序系列及时间性、空间性、制造条件，与这样的分析结果相比，选定重点项目，对此重点更加深入研究的分析叫做重点分析。学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页(l)重点分析的体系(见表5-7)(2)重点分析的特点及内容重点分析作为基本分析的下一个分析，并不是一定要进行的，根据需要选择必要的分析方法就可以。与基本分析不同的是重点分析没有另外明确规定分析顺序。①产品及部件分析：以能够满足产品或者部件的性能为前提，进行结构简单化，节约材料，并研讨加工顺序等；②性能分析：进行产品分析及部件分析时，对进行分析的部件，为明确目标性能及实现的性能，进行性能分析和性能探讨；③相似工序分析：为了使不同的部件，在相似工序系列中制造的部件形成集团化，分析工序系列(→参照路线(路径)分析)④质量分析：以减少不良为目的，为了制订各工序的质量基准或者质量标准，对现状进行研讨；学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页⑤路线(路径)分析：物流属于多品种时，按照相似工序进行区分，必要时进行分析。一般是按ABC分析进行分析的，根据A类是主作业，B,、C类是路线(路径)分析，掌握工序概要。⑥物流分析：根据物品的水平、垂直移动表制订时间表、平面布置及搬运手段进行探讨；⑦搬运分析：对搬运量、方法等进行调查配置，对搬运方法等进行研讨并运用；⑧停滞分析：调查停滞量、停滞场所、保管方法等，掌握工序间或者作业场所间的在制品情况；⑨流动数量分析：对库存量和制造期限进行累计图表化，对此实际情况进行研讨；学习任务五企业生产作业过程控制返回下一页上一页⑩余力分析与日程分析：调查加工、检查、搬运、停滞、各工序负荷和能力的关系，按各工序了解余力情况，保证各工序间的能力均衡，决定机器台数、作业人数、工器具等的必要数量。加工、检查、搬运、停滞在时间上出现问题时，进行日程分析，一般在日程计划或者在制品的库存计划、进度管理的基础资料上使用。(3)线体平衡损失分析所谓线体就是指把设备、作业者等生