基层管理人员培训课程

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第一讲相识管理

一、管理的基础学问

1、管理的概念

2、管理的基本特征

3、管理的二重性

4、管理必备的两个条件

5、管理的五项基本职能

6、管理工作的内容

二、基层管理的特征

其次讲班组长在管理中的作用

一、班组长的地位和使命

1、企业的纵向管理层次

2、组织的核心作用

3、班组长的地位

二、班组长的重要作用

三、班组长的职责

第三讲班组长的工作现状和基本标准

一、班组长的管理水平现状

1、生产技术型

2、盲目执行型

3、大撒把型

4、劳动模范型

5、哥们义气型

二、如何做一名合格的班组长

1、转变角色

2、对自己角色的规范权利和义务的精确把握

3、了解领导的期望值

4、了解下级的期望值

三、成就的动机

四、技能的要求

第一讲相识管理

1.管理的概念

管理活动自古有之。长期以来，人们在不断的实践中相识到管理的重要性。本世纪以来的管

理运动和管理热潮取得了令人喝目的成果，其中之一是形成了较完整的管理理论体系。但对

管理的含义，从不同的角度和背景，可以有不同的理解。一种被普遍接受的观点认为：

管理是一个过程，是让别人及自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不

行缺少的要素。

2.管理的基本特征

⑴管理是一种文化现象和社会现象。

管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。

组织的类型、形式和规模各异，但其内部都含有五个基本要素：

•人（管理的主体和客体）；

•物（管理的客体、手段和条件）；

•信息（管理的客体、媒介和依据）：

•组织（反映了管理的上下左右分工关系和管理方式）；

・目标（表明为什么要有这个组织）。组织内部的要素是可限制的。

组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果及效率有很大影响。一般地，组织

的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政

治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不

行控的。

（2）管理的主体是管理者。管理者对管理的效果从而对组织的效果将担当重大责任。管理者

的责任有三个层次：一是管理一个组织；二是管理管理者；三是管理工作和工人。

（3）管理有其特定的任务、职能和层次。管理的任务，也是管理者的任务，就是设计和维持

一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用完可能少的支出，实现既定的目标。

管理的基本职能是安排、组织、人员配备、指导及领导、限制。

任何一个组织，都有肯定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。

（4）管理的核心是处理好人际关系。管理是让别人及自己一道去实现既定的目标，管理者的

工作或责任的很大一部分是及人打交道，这在指导及领导的职能中表现得尤为充分。

（5）.管理既是一门科学，又是一种艺术

科学是系统化的学问，科学方法应能通过对事物及事情的视察而对事物的本质作出判定，并

通过连绵不断的视察来对这些本质的准确性进行检验。而管理学问自本世纪以来，在渐渐系

统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管及自然科学相比，管理还不够精确，但它已

成为一门科学。

管理也是一种艺术，这是强调管理的实践性方面。同其它全部技艺一样，管理工作也要利用

系统化学问，依据实际状况加以运用，实行相宜措施，以获得预期效果。最富有成效的管理

艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员是两者的有机结合。

3.管理的性质

•管理的二重性

管理二重性是指：管理是由很多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，

具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料全部者

指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。它

反映出管理的必要性和目的性。

•驾驭管理二重性的重要意义

驾驭管理的二重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：

(1)仔细总结我国多年来在管理中正反两方面的阅历教训，多年来在管理上表现为重社会属

性轻自然属性、重生产关系轻生产力，曾严峻地阻碍了我国经济的健康发展，我们应当引以

为鉴，更好地指导管理实践。

⑵留意学习、引进有益的管理理论、技术和方法。驾驭管理的二重性，就能使我们正确地

评价管理理论、技术和方法，使其成为管理理论体系的有机组成部分。

⑶我们要科学地鉴别管理的社会属性，对于管理理论、技术和方法，要分清它们的哪些内

容及他们的社会制度，文化，政治，经济等有关，哪些是纯粹的科学技术和方法问题，不能

笼统地把某一管理理论运用于实践之中。

⑷要结合实际，随机制宜地学习及运用。任何管理理论、技术及方法的出现，都有其时代

背景，是及当时的生产力及社会条件相适应的。因此，我们在应用某些理论、技术及方法时，

必需结合本部门、本单位的实际状况，这样才能取得良好的效果。

4.管理必需具备的两个必要条件：

•一是两个人以上的集体活动；

•二是一样认可的目标，

5.管理的五项基本职能

管理的五项基本管理职能指管理的安排、组织、人员配备、指导及领导、限制职能

安排职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导及领导职能属于执行性职能，而

限制职能则属于保证性职能。

•安排职能而从地位上看，安排职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿

于管理的全过程。主管人员为了确保安排工作所确定的目标能得以实现，就要依据安排

进行组织、人员配备、指导及领导、限制等工作。安排工作是在调研和预料的基段上，

确定将来应达到的组织目标，并将组织目标详细化为行动方案。目标管理是进行安排工

作的主要方法和手段，决策是管理的基础，是安排工作的核心，也是主管人员的首要工

作。

•组织职能组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。

组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好

打算。组织工作是一个动态的过程。组织结构设计的内容包括：划分组织层次（管理层

次），以解决组织的纵向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；

划分职权，以解决职权的安排问题。

•人员配备职能人员配备工作，是为组织结构的职位配备合适的人员。现代管理中，人员

配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不行推卸的职责。人员配备工作中，

最重要的是主管人员的配备。主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面。

•指导及领导职能在管理过程中，即使是安排、组织、人员配备等工作都做得很好，但也

不能说就足以实现组织的目标，还须要指导及领导。指导及领导工作的任务是处理好人

际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的主动性，并施加影响力，以

统一全体意志，为各个职能的进行供应保证，从而保证组织目标的实现。

•限制职能组织的一切活动都是为了实现组织的目标。组织的总目标确定后，通过层层分

解，落实到各个部门直至组织的每个成员。主管人员应能随时了解和保证其下属部门和

人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开限制工作。为保证限制工作的顺当进行，

就必需借助于肯定的技术和方法。

6.管理的内容

管理的内容包括：人、财、物、信息、时间

7.基层管理的特征：

“麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及取能，

及中高层管理相比，基层管理有一下特点：

•基层管理的管理的对象是工作及员工；是真正的“父母官”

•技术所占的权支铳高；件为一个兵头将是，肯定要是业务的尖子，只有如此才能说

话有重量、有权威；

•基层管理人员需具备较强的人际协调实力；

•安排所占的权重最低；基层管理人员也须要安排，但是其工作精力主要应用管理的

执行及限制的职能上；

其次讲班组长在企业管理中的作用

一、班组长的地位和使命（在组织中的地位）

1.企业的纵向管理层次

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。

国1-1企业纵向的管理层次

♦经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

♦管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督便.员工们保质保量地主动生产

市场上所急需的各种产品。

♦执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

2.组织的核心作用

3.班组长的地位

♦班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的全部

生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏干脆关系着企业经营的成败，只有班组充溢

了勃勃朝气，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中许久地立于不败之地。班组

就像人体上的一个个细胞，只有人体的全部细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充

溢了旺盛的活力和生命力3

♦班组长的地位

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的干脆指挥和组织者，也是企业中

最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量特别浩大的队伍。班组管理是指为完成班组生

产任务而必需做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产主动性，团

结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产

生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产安排

指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，假如没有班组长的有力支持和亲密协作，没有

一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生

产的组织领导者，也是干脆的生产者。

♦班组长对三个阶层人员的不同立场

班组长的特别地位确定了他要对三个阶层的人员实汗不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，田部下的声音说话；

③面对他的干脆上司又应站在部下和上级协助人员的专场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任

不小

二、班组长的重要作用

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性

就是拥有共同的劳动的手段和对象，干脆担当着肯定的生产任务，其中也包括服务产品，因

此班组长有三个重要作用：

1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，假如执行者不得力，决策也很难落到实

处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；

3、班组长是生产的干脆组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的

多面手。

三、班组长的职责

班组长是企业中人数相当浩大的一支队伍，班组长综合素养的凹凸确定着企业的政策

能否顺当地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职贵主要包括：

♦劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、心情管理、技术培训以及平安操作、卫生、福利、

保健、团队建设等都属于劳务管理。

♦生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

♦协助上级

班组长应刚好地向上级反映工作中的实际状况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋

助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组

长的领导和示范作用。

第三讲班组长的现状和基本标准

一、班组长的管理水平现状

随着时代的发展和工作的须要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部

分都是靠师传带徒弟的方式或靠自己平常摸索，积累阅历来了解、感悟什么是管理，因此抉

乏系统的管理学问。阅历艰重要，但是阅历终归不系统，存在一些盲区，所以必需经过系统

的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管

理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型一一“老师头型”

优点：是工厂技术尖子，对工厂的产品特别了解，阅历较丰富，能快速解决基层突发的

技术问题；

缺点：1、人际关系的协调实力较差，沟通方法较简洁；

2、缺乏系统的管理方法，管理的对象只限于管事，

2、盲目执行型

优点：听从上级的领导，对上级下达的工作能刚好的传达，

缺点：1、缺乏创新和管理实力，经常表现为看法和作风生硬，给人一种官僚主义的感

觉。

2、成为上级的“传话筒”，长此以往，易丢失工作的威信；

3、大撒把型

缺点：1、有些班组长本身不是很乐意担当这一职务，所以上任后往往实行无为而治的

做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，本部门工作处于

一种失控的状态。

2、徒有虚名，在组织成员中缺乏威信。

4、劳动模范型

优点：在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，

缺点：1、不能将自己的目标及组织的目标、组织成员的个人目标很好的结合，无法发

挥团体的力气，达成团体的工作目标；

2、对本组织的工作块乏适当的限制；

3、陷入事务性工作中，往往顾此失彼；

5、哥们义气型

优点：组织气氛较好，成员之间较信任；

缺点：1、在工作中简洁义气、感情用事，扶乏原贴性，没有发挥其应有作用；

2、易受本组织成员的影响，对上级交代的工作任务执行不力：

总之，现在的班组长由于种种缘由，普遍缺乏令人满足的管理实力和处理突发事务的实力，

所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严峻地影响了企业的最

终效益，甚至还严峻地损害了企业的良好形象。

二、对自身角色认知——对自己和环境的分析

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知实力。角色认知是组织行为学里中的

一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着肯定的角色，在这个舞台

上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中假如出现反串，就属于角色错位。

1、角色的转变

2、对自己角色的规范、权利和义务的精确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待干脆上

司既代表员工的立场，同时又代表上级的协助人员的立场。

假如班组长不清晰这一规范，也不知道自己原委有多少权利、义务、职责，应扮演何种

角色，那么他虽然占据着班组长的位矍，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的

班组长。当然，在对自己角色的把握上也不行过激，西方把这种现象称为印象整式，说

得通俗些就是“装静”，以至不相识或不了解下级群众。

3、了解领导的期望值

作为下级，必需精确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。

有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气

反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解、怎么办呢？

这时要选择适当的叶机把自己的建议呈上，让领导比较全面、精确地接受或者接受你

的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地

协调好关系，开展好工作。

4、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

♦办事要公道

办事要公道说起来简洁，但做起来却特别难。我国由于过去长期受传统的小农经济和安

排经济的影响，公允经常被错当成平均主义，所以须要班组长在安排工作中做到办事公道，

奖罚分明，安排利益时也妥做到公道，只有这样才能够服众。

♦关切部下

缺乏对员工在工作、生活上的关切和了解，员工自然也会不满足你。

♦目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最至少的前提。作为一个班组长，目标也应特别明确，

否则就纯粹是一个糊涂官，

♦精确发布吩咐

班组长作为一线的指挥者，发布吩咐的精确程度应像机场上的管制员给飞行员发布吩咐

一样的精确，否则简洁产生歧义，在吩咐的传播过程中必定会出现这样或那样的失误，造成

工作中的事故。

♦刚好指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的刚好指导，因为上司的刚好指导就是对下

属的关注和培训。

♦须要荣誉

作为班组长还应做到特别慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的

工作就能做得越好。

三、成就动机

依据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的胜利及否分为三个层次：胜利的领导者、

般的领导者和不胜利的领导者。

依据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、平安需

求、社交需求、敬重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外

一个新的需求产生。

当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备剧烈的成就动机。成就动机是组织行

为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2—1所示，凡是胜利的班

组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和敬重的需求。假如担当

.班组次的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗年津贴、分房时的多几

平方米这些最基本的生理上的需求和平安上的需求，这样的班组长就不是一名胜利的管理

者。

成功的领导者

一假的领导者

不成功的领导

四、技能要求

不同管理层的三项技能的权重比例

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主

任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。