公司年度绩效考核模板

公司年度绩效考核模板

年度绩效考核

绩效考核目的

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岁末年初,几乎每家企业皆忙于年度绩效考核,可谓全民运动，但全

国各公司耗费这么多人力与物力，所得到的实质助益是什么呢？只

为了调薪或奖金发放吗？或是秋后算帐呢？

事实上，年度绩效考核是绩效管理制度P(Plan),D(Do)、C

(Check).A(Action)中之期末评核与改进的C(Check)和A(Action)

阶段,因此,年度绩效考核主要目的,是让主管与部属一起回顾过去

整年度，对于部属绩效表现达成水准的共识，绩效差异分析并讨论

下年度绩效改进计划，同时藉此难得机会沟通公司的发展远景目标

与员工个人的生涯规划，以策励未来，使公同需要与员工需要能相

辅相成，达到双赢。换言之，年度绩效考核是主管与部属一起「回

顾过去」-部属的绩效表现、长处与待改进之处，以及「展望未

来」-部属的绩效改进与发展计划的重要沟通机制，以使员工的能

力与意愿能不断的提升，改进个人绩效，迸而有效提升单位与公司

整体绩效，这才是年度绩效考核的最终目的。

以年度绩效考核结果作为调薪、奖金与晋升等人力资源管理决策

之依据，是事后的论功行赏；而秋后算帐，则违背了绩效考核”No

Surprise”原则，无劭于员工绩效改进，反易造成员工问题，皆不是年

度绩效考核制度的目的。有些主管因舍本逐末或误用了，而抱怨年

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度绩效考核制度流于形式化,无实质效益,则是有失偏差了。

准备绩效评估面谈

要达到上次谈到的绩效考核目的，绩效评估面谈扮演着重要角色,

但在短短面谈时间内（一般而言，约半小时至一小时内），需与部属

就其过去一整年的绩效表现达成共识，同时亦需讨论员工的优点与

待改进之处并拟定必要的绩效改进与发展计划，因此，事前的充份

准备是非常必要的。

绩效评估面谈的事前准备事宜，包括以下四方面：

-考核资料的检视

要客观评估部属的绩效，应该参考的数据包括：

1.工作职掌说明书或年度工作目标，作为界定考核范围与标准之

用。

2.公司相关财务报表，作为部属年度工作成果的客观依据。

3.日常观察记录与内外部顾客的意见回馈（若有内外部顾客满意度

调查），作

为部属平三工作表现的客观依据。

4.员工的自我报告与评估，以便事先了解部属的想法。

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5.前年度绩效评住结果，因员工绩效管理是有延续性的，故可作为

考核参

考之用，但逝者已矣，打考绩时决不可受影响或照评。

-行政工作的安排

1.预定面谈场所

以不公开的场地以及能避免电话与访客的干扰为原则，如会议室。

若是主管想在自己的办公室内面谈，应事先交待同仁代为处理电话

与访客事宜。

2.约定面谈时间

在交给部属填写绩效考核表同时，可约定面谈时间。面谈时间的安

排,应让部属有充份时间思考,原则上,应于一星期前告知而且最迟

于面谈前二天先收到部属填写的自我评估表（若有），以便事先了解

部属的想法。另外,面谈时间不要排得太密集,一个接一个,全部集

中在一、二天内，让人觉得太匆促、公事公办敷衍了事的感觉，最

好一天面谈人数最多不要超过四人。

三、组织需求的了解

面谈结束前要与部属达到策励未来的效果，身为主管者，应充份了

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解公司远景与目标，在这大方向上，说明所督导单位未来一年的努

力目标，以及对部属的期望。

四、面谈的心理准备

相信很多主管常有类似经验，那就是预期的面谈结果与实际的结果

差异甚大，要避免这样的窘境，事先的沙盘推演是必要的。除了事

先规划讨论的议程以免离题外，可先回想去年面谈情形，再假想情

境,设身处地部属可能的反应后,在面谈时将较易从容应付。

绩效评估面谈

成功的绩效评估面谈，除了要有充份的事前准备外，具有良好的面

谈技巧也非常重要。今天想与各位主管分享「三明治面谈」的策

略与作法。所谓「三明治面谈」，即开始时先赞美长处，中途时讨

论待改进之处，结束时能以远景目标策励未来。

至于三阶段实际面谈作法说明如下：

开始时

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每个人都有身为别人部属的时候，当被主管告知要绩效面谈时，相

信多少有点紧张与志忑不安的感觉，但很多主管因公务繁忙，希望

节省时间，常只单方面表示自己看法，或直接开门见山指责部属那

些地方做得不好，让部属没有机会说出心理的想法。其实绩效评估

面谈不同于日常的沟通，这是主管协助部属一起回硕过去与展望未

来,部属才是面谈的主角,如何让部属能开怀畅谈,首先是营造非正

式与不匆忙的气氛,如座位安排不要面对面像审问般，最好是以90

度为宜,不急着打考绩,先闲话家常,关心部属近况;其次,对于部属

表现不错之处给予赞赏并感谢一年的努力，然后再以开放性问题引

导谈话并聆听部属的想法，尽量鼓励部属讲话时间约占面谈时间一

半以上。

-中途时

让部属了解其待改进之处并愿意采取必要的改进措施,就像是三明

治中间所挟的肉一样,是绩效评估面谈的重点，但若直接指责,部属

很可能不认同，甚至产生防卫心理而与主管争辩，如何能让部属自

省,面对自己缺点与问题,可先请部属自我评鉴,如可说没有人是完

美的，好还要更好，以引导其自我评估，若部属自己没注意到，能够

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正面的语言提醒，不要负面指责她们做不好的地方，而仅指出某件

事有改进空间，能做得更好的正面鼓励方式。另外,在给回馈时,应

针对工作事实而非个性(Personality)上批判(如粗心、太散…等),因

不具体的回馈与对部属性格的人身攻击，是无助于部属改进绩效,

反易与部属产生争议，也切忌出奇不意(NoSurprises),来个秋后算

帐。若面对部属把过失推诿给公司或别人时，主管要适时将讨论重

点回归到部属本身可做的改进事项并以事实为讨论依据，另外可请

部属择期再提报具体可行的建议事I页，主管自己也要避免自卫性反

应而与部属争论不休。

三、结束时

让部属了解自己待改进之处是不够的，还要让其设定改进目标与方

法。为提高部属自我承诺与认同感(CommitmentandOwnership),

主管可与部属协商订定可衡量的目标并引导部属自己提出改进方

法,最后再约定下次审查面谈时间。

年度绩效考核是主管诊断员工问题的好时机，再透过绩效面谈回馈

给部属，作为来年部属绩效改进的重点。一般而言，员工问题诊断,

可依部属能力与意愿而区分为以下四种主要不同的员工问题类型:

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年度绩效面谈时，主管可依部属不同的问题而决定面谈的重点方

向。对于第一类员工，面谈重点应摆在部属的前程规划上，使其绩

效能再提升;对于第二类型员工,大多可能是久任的老鸟,主管应深

入了解员工意愿与工作动力下降原因，以使其继续维持要求的绩效

水准；对于第三类员工，可能是刚加入公司、刚轮调或接任新工作

的新手，故主管面谈重点是根据部属工作需要提供合适的训练机会

（含Off-JT训练，OJT训练与SD自我发展），以协助改进绩效；对于

第四类型员工，即绩效不满意且无法改进的员工，主管需清楚说明

部属绩效不彰事实,然后以珞商协助角度劝退。

绩效等级分配

何谓绩效等级分配？就常态而言，团体成员的绩效表现自然会呈现

相对好坏的自然分配现象。至于「相对好」与「相对差」的比率,

则需视「整体绩效表现」而定。在企业执行实务上，一般以公司一

级单位为等级分配团体，「相对好」的比率约为10%~20%,而「相

对差」的比率约为5%〜10%。至于比率高低的决定，则视各企业当

年度整体经营绩效结果而调整之。

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为何要实施绩效等级分配呢？依据实证研究结果，要求严谨且奖赏

分明的公司，绩效表现一般优于一般公司。因此，实施绩效等级分

配功能，便是发挥辨识绩效表现优良与待改进员工的机制，以落实

考核；另外，亦能使相关的人力资源管理决策（调薪/奖金/晋级等）

发挥公平激励效果-依员工绩效好坏奖赏，落实「Payfor

PerformanceJo如此方能留住优良员工，自然淘汰绩效不彰员工,

进而促使组织能不断地新陈代谢，绩效不断地提升。衡诸绩效优良

的国内外企业，如台积电、联电、Unilever、Siemens、American

Express等皆有实施此制度。

绩效等级分配常见问答集

虽然绩效评等分配制度对提升企业经营绩效有所助益，但对每位主

管而言，可说是个难题，最为人诟病的即是学公务员般轮流打考绩,

失去了意义。有关各企业实施绩效等级分配的常见问题，兹提供以

下实务可行的解决方法供参考。

问题一：部门人数少，很难做等级分配解答：原则上，须先依比率

评等,唯不足1人数时,可由主管自行调整。若确有窒碍难行之处,

可先以书面呈报上级主管核）隹，免依规定办理。

问题二：绩效差的员工早就请其离职，很难于绩效考核中再提报乙

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等员工？解答：所谓「乙等」系指工作表现满足大部份期望，元法

完全达致所要求的水准，尚未达到须其马上离职的条件，故仍有绩

效待改进员工。

问题三：部门员工皆很资深且过去绩效表现也一直是「甲等」，很

难于绩效考核中提衣乙等员工？

解答：公司每年皆须成长进步,方能保有竞争力，若员工绩效元法

达到主管新要求目标，仅保持原有水准而无进步，所谓「不进则

退」，就自然将隆为「乙等」。

问题四:根据评分结果,即可直接给与部属绩效评等,为何要等级分

配？解答：因每位主管评分宽松不同,将造成部属分数高低各有不

同,若直接依据此评等,显然相当不公平。因此,直属主管在评等前,

务必先与上级主管沟通，或由上级主管召开会议事先协调，以确保

有共同的评分标准，并能配合部匚绩效评等分配比率。

问题五：对于实施目标管理的人，应以目标达成结果评等，不需再

接受等级分配？

解答：原则上是如此。可是目标水准高低与否，将决定目标达成的

难易，若员工目标达到，但公司/部门目标却没达到，则显示目标订

定可能有过于宽松之虞，在这种情形下，则尚须以评等分配方式做

为调整机制方公平。

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问题六:员工不好找，若给员工打「乙等」，恐员工离职？解答：员

工离职因素很多，若真的是因打「乙等」而离职，虽会带来短暂的

不便，但长期而言，有如下三优点：

另有机会聘雇更适任员工。

人员适当流动可促进新气象。

可收警戒之效，使员工能保持不懈。

事实上，员工感受好坏，主要是主管是否能具体说明员工为何等级

是「乙等」，若主管因担心员工不好找而放任部属，使其成长停滞

不前，相对于部属本身的生涯友展，亦是不利。因此建议主管于平

日工作教导，即能与部属充份沟通，以免绩效考核结果使部属无法

接受,而萌生去意。

绩效评估的陷阱

为达到公平考核，除了从公司制度面的考绩等级分配要求外，主管

本身亦应注意避免掉入不自知的评估陷阱。常见的评估陷阱有以

下四种：

月晕效果

月亮因有月晕，使得月亮比原来的看起来大多了。员工的优点，特

别是缺点，经常容易被夸大。我们中国人常说：「虽然做了99件好

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事，但别人仅记得哇一做得一件坏事」。主管常易以年度中印象较

为深刻的事件来评断部属整年的绩效表现，这是有偏差的。

近期效果

众所周知，成人的记忆力是随着年龄而递减，较易健忘。主管人员

也不例外,若要回顾部属过去整年绩效表现,将是很大考验,相信的

大多很难拼凑齐全，除非平常便有记录供查询，因此一般主管常就

记忆可及来扣印象分数。所谓「近期效果」即是主管易偏向就可

记得的部属近期表现来评分；因此，聪明的部属也常在打考绩前之

几个月，工作最为认真以博取主管好印象，以便绩效考核时争取好

成绩。

盲点效果

严格的主管不但自律甚严，一般也不自觉地对部属同样要求严格,

这种「严以律己，亦严以待人」就是主管自己较不易察觉的盲点。

常听部属抱怨，因主管宽松不同而有不同的绩效考核结果是相当不

公平的，即是「盲点效果」所致。

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中间效果

中国人向来笃信中庸之道，对绩效考核亦复如此。主管为了避免无

谓的争议，对所属员工皆一视同仁，都给予一样的考绩。这样作法

对于工作努力的员工将是一种反激励，恐今后学乖了只求与其它员

工一样就好了,长久以往,整个单位绩效将因缺乏竞争性而下降。

其它