房地产行业天鹏房地产集团绩效考核管理制度

天鹏房地产集团绩效考核管理制度

1目的及合用范围

1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩

效结果应用和考核流程的统一规定；

2集团各中心、公司必需严格遵守本制度，各中心、公司依据本制度，根据各

集团的实际情况制定相应的实行细则，报集团人事行政中心审批通过

后执行。

3释义

4绩效考核是由集团人事行政中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职工

的工作完毕情况或奉献大小进行定量与定性的评价，提高职工能力和

绩效水平的过程。

5绩效考核算施原则

5.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；

5.2集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目的、季度绩效任务

目的、月度绩效任务目的相一致的原则，即生度绩效任务目的分解成季

度绩效任务目的，季度绩效任务目的分解成月度绩效任务目的；

5.3集团各中心、各公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）

制定绩效考核表；

5.4集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内

完毕；

5.5集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效

为核心目的；

5.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集

团人事行政中心备案。

6组织管理及权限

6.1集团绩效考核小组

6.2为了使本制度得到切实有效的执行，根据集团的目前的情况成立集团

绩效考核小组，行使天鹏集团全面绩效考核管理制度的审批权；

6.3集团董事长

6.3.1具有对集团职工绩效考核成绩的最终复核权；

6.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权：

6.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作；

6.4人力资源中心

6.4.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；

6.4.2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核

成绩具有复核权;

6.4.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

6.5集团各公司行政管理部门或人事部门

6.5.1具有对本公司绩效考核管理制度实行细则的制定、修改和解释权；

6.5.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成

绩具有夏核权；

6.5.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

6.6集团各级管理者

6.6.1必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩

效评估面谈；

6.6.2负责集团各中心、集团各公司的绩效考核管理工作；

6.6.3负责对下级进行绩效考核；

6.6.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

7绩效考核流程

7.1绩效规划

7.2依据公司总体的规划与集团各中心、各分公司的具体情况，在每个考核

周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人拟定绩效目的，拟定

衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；

7.3绩效执行与调整

7.3.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完毕工作，绩效考核人要通过

激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完毕绩效任务;

7.4根据集团各中心、集团各公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任

务进行相应的调整，但是必须通过团队沟通、面谈达成共识后执行；

7.5绩效评估

7.5.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完毕；

7.5.2集团副总监级以上职工采用360度考核方法，考核周期为季度；集

团副总监级以下职工（涉及副总监）采用直线上级考核的方式，考

核周期为月度；

7.5.2.1绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双

向沟通，共同确认绩效考核成绩，环节如下：

7.5.2.2对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；

7.5.2.3公平、公正地对绩效任务人每个绩效目的达成状况进行评分,

对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；

7.5.2.4引导绩效任务人提出可提高或改善的绩效目的，针对可提

高或改善之处，与其商讨改善方案；

7.5.2.5双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优

势，克服弱点；

7.5.2.6通过沟通拟定下一个考核周期的绩效0的；

7.6绩效考核人与集团人力资源部、各集团公司行政或人事部门沟通，提交

团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；

7.7绩效结果应用

7.7.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团

人力资源部;

7.7.2集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；

8对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；

9对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目

的。

10总经理、总监绩效考核管理

10.1考核内容：战略经营目的达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯

开发与管理、对各种项目成功的关键要素的把握;

10.2考核周期：季度、年度;

考核绩效考核

数据来源考核人考核权重汇总

内内容

容、计划预算目年度绩效任务目

数据的的的分解

人

来团队组织目年度绩效任务目依据年度绩

力

源、的的的分解效任务书中

资

考核经营管理目年度绩效任务目董事长目的权重的

源

人及的的的分解设立各类指

中

相关年度绩效任务标标的权重

文化实践目心

权重的

的

见下分解

表：

绩效年度绩效任务目

其它目的

任务的的分解

目的

董事长/

同级3人/

执行力考核20%

直接下级

3人

10.3绩效任务考核

10.3.1绩效任务考核内容及数据来源

10.3.2在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据《工作计划书》，

由考核小组对本绩效考核周期的团队组织目的、经营管理目的、文

化实践目的、其它目的完毕情况进行考核，考核结果汇总至人力资

源中心；

10.3.3绩效任务考核结果

10.4总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分二计划预算目的考

核得分+团队组织目的考核得分+经营管理目的考核得分+文化实践目的

考核得分+其它目的考核得分；

10.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）

10.5.1考核时间

10.5.1.1每季度考核一次；

10.5.2考核内容及权重

10.5.2.1考核内容涉及工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四

大项19小项;

10.5.2.2工作业绩涉及工作数量、工作速度、工作质量3项；

10.5.2.3工作态度涉及积极性、责任感、协作性、纪律性4项；

10.5.2.4管理能力涉及专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、

坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、发明性、组织能力、

识才育人11项；

10.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；

10.5.3考核人和考核依据

10.5.3.1绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件4）对其能

力进行评估，权重为30%；

10.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据《管理者执行力评价

表》对其能力进行评估，权重为40%；

10.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据《管理者执行力

评价表》对其能力进行评估，权重为15%；

10.6绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自评，权重为

15%；

10.7考核结果汇总

11由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理/总监季度/

年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成二绩效任

务考核结果X80%+执行力考核结果X20%o

12副总监、副总经理、经理、职工绩效考核管理

12.1考核内容：战略经营目的达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管

理；

12.2考核周期：月度、年度；

考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：

绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总

绩效年度绩效任副总监、副总

任务务目的的分经理级职工

财务类

目的解财务指标20%

（依总监、总权重，经理

人力资源中

据平年度绩效任经理或级、职工级职

心/人力资

衡记客户类务目的的其他直工财务指标

源部

分卡分解接上级10%权重;客

制年度绩效任户服务类指

定）内部运营类务目的的分标不高于20%

解的权重；内部

运营类指标

不低于50%的

年度绩效任权重；学习与

学习与创新类务目的的分创新类指标

解不高于20%的

权重

12.3绩效任务目的考核数据来源

12.3.1财务类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由财务中

心，依据集团各中心、集团各公司计划预算执行情况进行考核，填

制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副总经理、

经理、职工/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中

心；

12.3.2客户类指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由直接上

级依据年度工作计划书分解的客户类考核指标进行考核，考核成

绩纳入《副总监、副总经理、经理、职工/月度/年度绩效考核表》，

考核结果汇总至人力资源中心；

12.4内部运营类指标数据来源：考核周期结束后2个工作口内由绩效考核

人依据年度工作计划书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成

绩纳入《副总监、副总经理、经理、职工/月度/年度绩效考核表》，其

下属职工职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项FI中考核；

12.5学习与创新指标数据来源：考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人

依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、

经理、职工/月度/年度绩效考核表》；考核结果汇总至集团人力资源部

或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生

涯目的的执行情况在本项目中考核；

12.6副总监、副总经理、经理、职工考核结果

12.6.1副总监、副总经理、经理、职工月度/年度绩效考核总分构成:

总分二财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效

考核得分+学习与创新类绩效考核得分；

12.6.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会

及晋职的重要依据。

13集团各中心、各分公司绩效考核表项目填写与考核的说明

13.1财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩,

各中心副总监级职工财务类指标权重为20%,副总监级以下职工财务类

指标权重为10%；

13.2客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团

人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项

目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占

比例不高于20%；

14内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的平常性业务和常规性

业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核

表中；依据工作的难易限度，明确4分相应的指标以及加分与减分相应

的指标；内部运营类指标所占比例不低于50机原则上，内部运营类指

标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；

15学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目的在本项目

中考核；对平常工作的创新、创新的工作、完毕的额外建设性工作、对

个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源部认可）在这

个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20乳评分时目的完

毕为4分或4分以上，未完毕则不能高于4分。

16评分标准

16.1绩效评分是针对集团各级职工工作绩效达成限度的定量评价方法，采

用5分制体系来标明职工的绩效等级;

绩效任务目的是通过平衡记分卡的形式，

从财务、客户、内部运营和学习与创新四

个维度进行分解考核的关键绩效任务，

必须所有量化并可以通过计算目的达成

率，转化为绩效评分（1-5分）；评分等级（1-5

针对目的绩效的评分标准一一采用目的分）

达成率进行绩效评分转换

目标达成率（A）=百悬/翼普*xlOO%

目的达成率（A）

A21.205分

4-5分（不含5

1.0^A<1.20

分）

3-4分（不含4

0.8《A<L0

分）

2-3分（不含3

0.5WA<0.8

分）

0-2分（不含2

A<0.5

分）

17评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后一方面由耿工自评,

自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。

18馈效等级评估

18.1绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职工的绩效评估等级。绩效

等级涉及优异、良好、合格、改善、解决等五级，用以定性地评价考核

期内职工工作绩效的整体表现；

18.2绩效等级评估流程

18.2.1等级评估依据：职工半年、年度绩效考核最终结果；

18.2.2等级评估的时间：职工半年绩效等级的评估工作在半年度绩

效考核结束后两冏内完毕；年终绩效等级的评估工作在年度绩效考

核结束后两周内完毕；

18.2.3评估人：集团职工由考核小组会同集团各中心总监评估绩效

等级；各集团公司职工由总经理睬同副总经理、经理评估绩效等级;

评估方法：分别以

集团各中心、集团

各公司为单位，

通过1-5分的评

估，将所有职工

进行比较，拟定4.4分以4.0-4.42.6分以

3.0-4.02.6-3.0

优异、良好、合格、上分下

改善、解决五个评

估等级，划分如

下：

年度绩效考核总

分

绩效评估等级优异良好合格改善解决

18.3参与年度绩效考核的评等约束

18.3.1.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等级不得列为优异；

18.3.1.2有无端旷职记录者；

18.3.1.3受降级解决（含）以上处分者；

18.3.1.4有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上

（含良好）；

18.3.1.5无端旷职时间累计达2日（含）以上者；

18.3.1.6当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

18.3.1.7有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）

以上，并不得升级；

18.3.1.8无端旷职时间累计达3日（含）以上。

19绩效考核的管理

19.1每个考核周期开始2个工作口内，在支持年度战略经营目的的前提下,

各级职工依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、

学习与创新四个维度分解绩效考核指标；

19.2每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩效

考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为季度

提交），人力资源的对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划进行审

核，并对集团各中心、各集团公司部分职工随机抽查审核，拟定下一个

考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；

19.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监报告上一季

度绩效任务完毕情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实行;

19.4集团人力资源部将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明

会，全体管理者参与，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正

作具体说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；

19.5各级职工绩效考核成绩由其直接上级负责评估，总监对本中心考核的

最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；

19.6绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向集团人力资源部提出申

诉；由集团人力资源部会同集团各中心、集团各公司绩效考核人身核；

如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团考核小组解决；

19.7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本集

团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资

源中心备案：半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后由各

集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；

19.8在每次考核周期结束后，集团人力资源部对月度绩效最佳者给予***奖

励，在集团天翼视野报上表彰。此外，假如连续3次为月度绩效最佳者,

集团人力资源部在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级和提薪

方面优先考虑；

19.9在每次考核周期结束后，人力资源部对月度绩效最差者进行工作辅导。

人力资源部与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的因素，相应地

在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；

20在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩效评估

反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源部;

21在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经理负责依

据绩效考核计划、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并提交给人

力资源中心。

22附则

22.1本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职工

必须了解、结识并可以在实际工作中遵守和执行；

22.2本制度自公布之日起试行2个月正式实行，2个月以后自动执行；

22.3本制度最终解释权归集团人力资源部。

附件1:

总经理/总监季度/年度绩效考核表

绩效任务人：____________________中心/公司：_____________职__位__:____________________

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人署绩效考核人署名签订日期

名

绩效任务目的（考核周期加

开始前本人填写，上级审衡量方权

行动计划指标完毕情况自评评分权重

核）法得

分

计划预

算目的

团队组

织目的

经营管

理目H勺

文化实

践目的

其它目

的

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人署绩效考核人署名考核日期

名

附件2:

总监、总经理半年/年度职业生涯开发与管理考核表

被考核人：________________________中心/公司：______________职___位____J_______________

考核周期

指权评

考核项目执行状况

标重分

合计:

附件3:

领导层执行绩效评价表

绩效任务人中心/公司职位

考核日

考核周期

期

D（不满意）C（勉强）B（满:i女）A（很满意）得分

类别考评项目项目描述

34|566.577.5|8|8.59|9.5|10

大大低于平均低于平均工作超过平均工作

工作数量工作量是否满负荷工作量饱满

工作量里量

积极积极，经

不能准时完毕，

工工作完毕的快慢限有时不能准时隹准时完毕工常提前完毕工

作工作速度工作拖拉

度完毕作作任务

业

绩

懒散、粗心，可

工作不细心，工作质量上乘，

工作是否对的、清避免的错误经

工作质量偶尔犯错工作大体满意且知错即改

楚、完全常出现

平常工作无需

只能照章行事，

无详尽指示、无人监指示，但新任一直积极工作

主动性需不断督促积极开展工作

督下的工作能力务需督促且工作有计划

责任心一般，

承担责任，而不是

应付工作且经不能积极承担了解自己的职竭尽所能并敢

责任感设法逃避

常推卸市仟指仟港日有责仟心干承扣充仟

个人主义严重，与别人协调无

应别人规定或常争取别人合

与别人在工作上的不愿与别人合问，顺利完毕

协作性必要时才与其作或协助别人

协作限度作工作

门作开展工作

自我约束差、时提醒、规定下可遵章守纪,并

自我约束力及是否能自觉遵守各

纪律性常出现违纪现以遵守纪律和教育、影响别人

违反劳动纪律项纪律与规章

缴规章

掌握岗位相关

岗位必需及相对岗位相关专专业知识丰富，

岗位必需专业知识知识，并能灵

专业知识关的专业知识业知识基本学能融会贯通

的掌握限度活运用

掌握甚少握

能对的开展工

单一、呆板，方方法得当，富

解决问题的形式、途作，但效果一

工作方法式不合时宜有成效产生抱负效果

径般

管

由工作实践枳累的基本无经验可具有一些简朴

理工作经验善于积累阅历丰富

知识或技能谈经验

能

具有综合分析、

力判断的能力，判断迅速、准确

对事物、现象的甄别各方面判断力只能判断一些

判断能力对工作有所帮且富有远见卓

与断定的能力都很一般简朴事物、现象

助识

很有耐心和毅

工作经常半途无特殊因素可想方设法完毕力，工作持之

坚韧性工作是否持之以恒

而废以完毕工作本职工作以恒

虽不影响工作，

解决公共关系能力、工作中始终处但沟通不够积怖调、沟通方法善于协调与沟

协调沟通

交际能力如何在被动局面极得当通且卓有成效

手足无措、慌可以面对突发

临危不乱，处

张，遇事无主偶尔出现解决情况，且能对

应变能力对突发事件的处置事果断

见不妥的情况的解决

无全局意识，全局观念不浓，顾全大局、考虑

能从系统、全局

是否能从全局着手孤立、片面看待工作不系统无周到，变零散

系统性出发看问题、做

观测、解决问题问题计划为系统

事:情

有追求改革的发明性很强且

创造性是否有新意无发明性可言经常改善工作

意识效果优异

工作虽不滞后，有组织、有条

管人、管事均杂但组织管理方带领职工圆满理，职工积极

组织能力管理及组织能力

乱无章面欠缺完毕工作性高

意识淡泊，没观念认同，但能判断下属能尊重人才，不

有采用任何行不太乐意多方力，并设法挖断引导职工进

识才育人识人才、重哺育

动哺育下属掘其潜能取、成长

学

习积极学习，能学以致用，改

接受新知识的速度、能学习工作所

能

力很少积极学习力有提高善业绩

方法、积极性需的知识技能

评分考评得分：1

评

语

注：评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。

管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、

附件4：

副皇监ZB幄垒理擘理/职工

绩效任务人：____________________中心/公司：_____________职__位__:_____

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人署绩效考核人署名签订日期

名

绩效任务目的（考核周期

开始前本人填写，上级审衡量方加权

行动计划指标完毕情况自评评分权重

核）法得分

计划预算

财务类

客户类

内部运

营类

学习与

创新类

总计100%

绩效考核确认

绩效任务人署绩效考核人署名考核日期

名

附件5:

副⑥监;副总■经理经理厂职工半年/车度职业生派开发写管理工作考核衷

绩效任务人：____________________中心/公司：_____________职__位__:________________

考核周期

指权评

考核项目执行状况

标重分

合计:

附件6

计划预算绩效考核衰

单位：

考核

期

考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分

限：

序号

1

2

3

4

5

6

合计

财务中心计划预算部经理签字确认:

确认时间：

财务中心总监签字确认：

确认时间：

附件7：

项目考核周期和权重

考核指

考核指标说明评分标准

8-

\\标（A）月度季度年度

1

房

1.AX00%为5分（不含4分）；

地

2.90%WA<100%为4分；

营业回产

滚动累计实际回款额/滚动累计3.80%WA<90%为3分；

款完毕60%60%25%公

计划回款额*100%4.75%WA<80%为2分；

率司

5.75%以下0分。

计

5、75%以下0分。

划

回款投滚动累计投资成本实际额/（滚A<=A'时，为4分（土地成本

预

房地产资配比动累计投资成本预算额*营业回40%40%25%除外）

算

公司率（AO款完毕率）*100%

考

销售费实际销售费用/实际签约额LA近90%为5分：

2C%核

用率♦100%（以绩效任务完毕为前提）

指

管理费薪酬福利、车辆费用、平常经费、2.90%<A=$100%为4分：

15%标

用总额专项费用、公共费用等季度预警、年度考核3.100%。为0分

土地成本、前期成本、建安成本、3、100%。为。分

投资成

市政成本、配套成本、物业成本、15%

及标准

82房地产服务业公司计划预算考核指标及标准

项3考核指标（A）考核指标说明CD410840*评分标准