本科三年级工商管理专业《事业单位战略管理》教案-业务单元战略发展策略

本科三年级工商管理专业《事业单位战略管理》教案——业务单元战略发展策略

一、教学目标

（一）知识与技能目标学生应准确识记事业单位战略管理的层次结构，明确业务单元战略在事业单位战略体系中的定位与功能边界，【重要】系统掌握事业单位业务单元发展策略的三大基本类型，即增长型策略、稳定型策略与收缩型策略，并能从资源基础、外部环境、公益使命三个维度精准辨析不同策略的适用情境与潜在风险，【非常重要】【高频考点】深刻理解并熟练运用PEST分析法、修正波特五力模型、SWOT分析法、波士顿矩阵及通用电气矩阵等战略分析工具，针对事业单位特有的非营利属性、政策敏感性与公共服务评价标准，完成对外部宏观环境、行业竞争格局、内部资源能力及业务组合的系统诊断，【核心素养】【热点】能够独立或通过团队协作，围绕某一真实事业单位业务单元的发展瓶颈，遵循规范的策略制定流程，完成包含环境扫描、战略定位、目标体系、策略选择、职能协同与实施路径在内的完整策略方案设计，并以专业报告或演示文稿形式呈现核心结论，【关键能力】【难点】具备对既有策略案例进行批判性评估与优化重构的初步能力，【一般】。

（二）过程与方法目标通过引入贯穿始终的真实事业单位案例，引导学生经历从问题识别、环境诊断、策略构思到方案评估的完整战略管理思维链，【重要】采用基于问题的学习与角色扮演模拟决策等教学方法，强化学生在复杂利益格局中整合信息、权衡利弊、凝聚共识并形成决策的高阶思维与团队协作能力，【高频考点】指导学生借助思维导图、战略地图、策略画布等可视化认知工具，将非结构化的策略分析过程转化为结构化、可沟通的知识表征，【一般】通过课堂即时投票、组际辩论与师生共评，促进学生元认知监控与反思性学习习惯的养成，【重要】。

（三）情感态度与价值观目标引导学生深刻认同事业单位以公众利益为核心、以社会效益为首要评价标准的战略价值观，摒弃单纯利润导向的企业战略思维定势，树立创新驱动、内涵发展与可持续服务供给的战略伦理观，【非常重要】培育学生在面对不确定性战略抉择时严谨求证、辩证权衡、敢于担当的专业决策态度，【重要】通过对公立医院、公立高校、文化场馆、科研机构等不同类型事业单位业务单元战略变迁的深度剖析，增强学生对公共事业管理职业的使命感与对事业组织变革复杂性的理解，【热点】【一般】。

二、教学重点与难点

（一）教学重点事业单位业务单元发展策略的核心类型及其适用条件的精细辨析，特别是增长策略中市场渗透、服务延伸与有限多元化的异同，以及收缩策略中扭转型、剥离型与清算型策略在事业单位特殊产权与使命约束下的实施边界，【非常重要】【高频考点】SWOT分析与波士顿矩阵在事业单位战略分析中的深度整合应用，要求学生在掌握工具基本操作的基础上，能够结合事业单位公益性与财政依赖等特征对分析结论进行适应性修正，【核心素养】【热点】事业单位业务单元策略制定从问题界定到方案产出的完整流程及关键节点控制，【关键能力】【难点】。

（二）教学难点事业单位非营利属性、多重委托代理关系与多元战略目标（如服务可及性、质量安全、财务平衡、员工发展）之间的内在张力及其在策略决策中的权衡艺术，【难点】【热点】发端于企业竞争环境的核心战略分析工具（五力模型、波士顿矩阵）在事业单位准市场环境、非市场价值与行政干预显著等情境下的参数修正与解释框架重构，【难点】事业单位业务单元战略实施过程中源于科层惯习、专业壁垒与既得利益格局的组织阻力识别及其文化变革管理策略，【重要】。

三、教学方法与手段

本课采用以真实案例为载体的案例教学法、以认知冲突为驱动的问题驱动教学法以及以团队共研为核心的小组合作学习法三位一体融合模式。选取某市属三甲公立医院健康管理中心（原体检中心）业务单元战略转型作为贯穿全课的主案例，该案例深度契合事业单位改革、老龄化社会需求、民营资本冲击及数字化转型等多重热点语境，【非常重要】教学全程依托多媒体交互系统呈现战略理论模型、分析工具操作动画及案例背景动态数据，并借助课堂互动投票平台实施即时策略偏好采集与反馈，【一般】课前通过课程学习平台发布包含主案例背景材料、事业单位战略管理前沿文献索引及小组预习任务单的数字化学习包，要求学生以小组为单位初步完成对案例业务单元内外部环境的粗略扫描并提交预习质疑卡，【重要】课中采用教师精讲奠基、工具嵌入演练、小组结构化研讨、角色扮演对抗决策、全班性辩论质疑的递进式活动序列，确保知识习得与素养生成同频共振，【核心素养】。

四、教学准备

教师准备：深度编写主案例文本，案例篇幅约2500字，涵盖医院及健康管理中心发展沿革、近五年经营服务数据、区域竞争格局变化、政策关键节点及内部员工访谈摘要，确保案例信息丰沛、冲突真实且留白恰当；【重要】制作集成战略分析工具交互式操作演示、案例数据可视化图表、典型错误策略辨析库及名家战略观点视频摘录的多媒体课件；【一般】设计结构化小组研讨任务单，内含环境扫描模板、策略备选方案生成框架及方案评价量表；【重要】预置课堂互动投票题目五组，分别对应策略类型判断、工具应用结论及整体方案偏好；【一般】学生准备：系统复习企业战略管理课程中关于业务层战略的基本概念与工具；【重要】精读教材第六章“事业单位战略管理”全节内容，并完成章节配套自测题；【一般】各小组依据预习任务单分工采集至少两篇与主案例同类型事业单位（公立医院）业务单元战略转型的实证研究文献或实践报道，形成300字以内的文献摘要共享至小组协作空间；【一般】。

五、教学实施过程（本环节占教学总时长80%，计90分钟，全环节以段落叙述精细铺陈）

（一）导入阶段——问题溯源与情境锚定（5分钟）【一般】上课伊始，教师通过多媒体屏幕动态呈现一组数据：近五年全国事业单位数量增速趋缓至年均1.2%，而同期民办非企业单位数量增速达8.7%；在某一线城市，公立医院体检收入市场份额从2018年的76%下降至2023年的54%，主要流失份额被连锁民营体检机构和互联网医疗平台推出的到家检测服务分流。【热点】教师随即以第一人称口吻发出战略决策邀请：“假设各位是这所市级三甲医院健康管理中心的主任，你们中心拥有优良的医疗专家资源和公立品牌背书，但体检流程冗长、数字化服务滞后，且面对周边五家民营体检机构的价格战与会员制深度绑定策略。与此同时，本市60岁以上人口占比已突破25%，老年整合性健康管理服务存在巨大供给缺口。上级医院要求你们中心在坚持公益属性的前提下，三年内实现服务人次翻番并大幅提升就诊者满意度。那么，你们将为中心制定怎样的发展策略？”【重要】此问题抛出后，学生基于预习阶段对案例背景的初步接触，产生不同直觉判断，三至四位学生简短回应，观点多集中于“降低套餐价格”“增加高端体检项目”或“开拓社区义诊”等零散策略点。教师不对回应做对错裁决，而是微笑总结：“这些直觉策略背后，其实都隐含着对‘我们是谁’‘我们在哪里’‘我们要去哪里’的战略假设。今天这堂课，我们将共同为健康管理中心装备一套科学的战略发展策略工具箱，学完之后，各位再来看这个问题，就能系统性地论证哪种策略更可行、更持久。”【一般】此导入借助真实数据与角色代入，在5分钟内完成了新旧经验联结与核心问题锚定，为后续90分钟深度学习奠定了强烈的意义追寻基调。

（二）新授阶段——理论建构、工具嵌入与策略生成（55分钟）此阶段是全课知识核心与能力生长点，分为四个紧密衔接又各有侧重的教学板块，每一板块均采用“精讲示范—模仿演练—迁移应用”的微型教学循环，确保学生即时内化。

1.事业单位战略管理层次与业务单元战略定位（8分钟）【重要】教师首先运用类比迁移策略，在大屏幕左侧调出学生已熟悉的企业战略管理层次金字塔（公司层-业务层-职能层），右侧同步构建事业单位战略管理层次模型。【重要】教师明确阐释：事业单位总体战略通常由理事会、上级行政主管部门或举办单位制定，核心命题是“我们应该举办什么样的事业单位群”，涉及整体使命、业务组合与资源在各下属单位间的宏观配置；业务单元战略对应事业单位内部具有独立服务功能、相对清晰服务对象与收支责任的次级组织，例如公立医院的临床科室或健康管理中心、公立学校的二级学院或继续教育部门、科研院所的研究室或技术转移中心，其战略核心命题是“如何在我们的特定服务领域创造卓越的公共价值并获得持续的资源支持”；职能战略则涵盖人力资源、财务、信息、后勤等对业务单元的支撑。【非常重要】【高频考点】教师以健康管理中心为例，点明该中心并非独立法人，但其拥有专用设备、专职团队、独立预算及明确的服务市场，因此具备完整的业务单元战略规划主体资格。教师特别强调事业单位业务单元战略与企业业务层战略的本质分野：【难点】【热点】企业业务层战略以利润最大化和股东价值增值为终极判准，而事业单位业务单元战略必须在给定的公共财政资源约束或政策定价下，追求特定公共服务供给的可及性、公平性、质量安全与运行效率的整合最优，任何策略选择都不可逾越公益产权与社会契约的底线。为强化这一认知，教师展示卫健委关于公立医院绩效考核中“社会效益”指标权重大幅高于“经济效益”的政策文件截图，并邀请一位学生朗读关键条款。【非常重要】此知识点虽为基础性定位知识，却是后续所有工具应用的价值前提，因此标注【非常重要】且课堂即时通过两道判断题进行全员检测，正确率达96%后方进入下一环节。

2.业务单元发展策略类型精细解析与案例印证（12分钟）【非常重要】【高频考点】教师首先整体板书三大策略类型框架，随即对每一类型进行颗粒度极细的拆解，每一子类均配备专门设计的事业单位微型案例。增长型策略：第一，市场渗透策略，在不改变现有服务范围前提下，通过提升服务便捷性、降低非货币成本、增强品牌信任度等手段，从同区域其他服务供给方吸引服务对象，例如某妇幼保健院儿科门诊延长夜间服务时间并开放周六日专家门诊；【重要】第二，市场开发策略，将现有成熟服务模式至新的地理区域或新的服务人群，例如某省级图书馆在产业园区设立分馆，针对年轻科技工作者提供信息素养培训服务；【热点】第三，服务延伸策略，围绕核心服务功能开发关联性、连续性的增值服务项目，例如健康管理中心从单一体检延伸至检后健康风险评估、生活方式干预处方及慢性病全程管理；【非常重要】【高频考点】第四，有限多元化策略，进入与原有业务在技术、渠道或品牌上具有较强关联性的新业务领域，例如某文物考古研究所依托文物修复技术优势，对外承接纸质文献与纺织品文物保护修复项目，获取文化服务收入。教师特别辨析，事业单位增长策略并非追求无限规模扩张，而是以更充分地履行核心职能、满足未被满足的社会需求为边界。【难点】稳定型策略：第一，维持现状策略，适用于外部环境稳定、内部绩效达标且无明显改进空间或压力的业务单元，例如某传统戏曲院团的资料档案部门；【一般】第二，谨慎推进策略，小规模试点改革但整体步伐审慎，例如某高校学报尝试开放获取出版但暂缓全面转型；【一般】第三，收益最大化策略，在业务生命周期末期或即将剥离前，通过成本控制或小幅提价获取最大剩余收益，常见于事业单位中技术陈旧、等待更新换代的辅助部门；【重要】收缩型策略：第一，扭转策略，通过更换负责人、注入新资源、重组业务流程等挽救尚具社会价值的业务单元，例如某公立博物馆经营不善的文创商店引进外部专业运营团队；【重要】第二，剥离策略，将业务单元整体外包、转制或移交其他主体运营，常见于事业单位所属宾馆、印刷厂等已无核心职能关联的辅业；【一般】第三，清算策略，终止业务并妥善安置人员、处置资产，仅在业务单元已完全丧失社会功能且无转机可能时采用，事业单位极少使用。讲授过程中，教师要求学生以小组为单位，快速判断预习阶段接触的某科研院所期刊中心案例应属何种策略，并上传答案。全班分布显示75%正确识别为“收缩型-剥离策略”，教师针对15%误判为“稳定型”的学生进行追问，引导学生关注该期刊中心所在学科整体萎缩、办刊经费连年削减且数字化转型滞后的关键信号，强化“策略选择必须基于内外环境系统诊断”的工具理性意识。【高频考点】

3.战略分析工具整合演练与事业单位情境化修正（20分钟）【核心素养】【难点】【热点】此环节是课堂教学密度最高、认知负荷最大的模块，教师采用工具精讲、修正示范、模拟演练与即时反馈四阶递进结构。第一阶，PEST分析的政治法律维度权重凸显。教师演示健康管理中心PEST分析，在政治维度重点嵌入“公立医院绩效考核国考指标”“分级诊疗制度建设”“长期护理保险试点扩面”等政策变量，在经济维度强调地方财政健康状况与居民可支配收入，在社会维度深度剖析人口老龄化、健康意识觉醒及体检消费年轻化，在技术维度聚焦人工智能辅助诊断、可穿戴设备与区域健康信息平台。【重要】教师强调，对于事业单位，P（政治）往往不是与E、S、T并列的维度，而经常是起决定性作用的先导变量，这是与企业战略分析的重大区别。第二阶，修正波特五力模型的行业生态诊断。教师指出，事业单位业务单元普遍处于“准市场”环境，经典五力需重新诠释：【难点】供应商议价能力，不仅包括设备耗材供应商，更关键的是财政拨款部门、上级主管单位以及具有高级职称的核心技术人员的议价能力；服务对象议价能力，表现为公众对服务质量、等候时间、价格透明度的敏感性及“用脚投票”的自由度；新进入者威胁，不仅包括民营机构，还包括互联网平台跨界服务、其他地区事业单位的异地扩张；替代品威胁，对于体检而言，居家自检设备、社区简易筛查服务均可构成替代；同业竞争者的竞争，发生在不同体制、不同层级、不同品牌的事业单位之间。教师展示修正五力模型示意图后，组织学生两人一组，三分钟内为健康管理中心识别每一股力量的强弱表现，并即时通过互动平台提交“最强压力来源”。全班多数指向“替代品威胁”与“同业竞争”，教师顺势引导策略焦点应置于构筑差异化专业服务壁垒而非单纯价格竞争。【非常重要】第三阶，SWOT分析与策略生成专项突破。【核心素养】教师为学生提供健康管理中心高度结构化但留有关键空白的SWOT要素库：优势（S）包括公立医院品牌公信力、多学科专家会诊资源、院内绿色转诊通道、大型设备自持；劣势（W）包括套餐同质化、预约流程繁琐、检后服务断裂、新媒体营销缺位；机会（O）包括企业员工健康管理外包需求、老年整合性评估市场需求、商业健康险数据服务合作、科研课题申报契机；威胁（T）包括民营机构低价锁定、互联网体检入口截流、医保支付改革控费、突发公共卫生事件对非紧急医疗的冲击。各小组需在5分钟内完成两件事：其一，将零散要素匹配填入SWOT矩阵；其二，基于矩阵交叉分析至少生成SO（利用优势抓住机会）、WO（改进劣势抓住机会）、ST（利用优势抵御威胁）、WT（减少劣势规避威胁）四个方向的备选策略表述。【高频考点】小组代表通过投屏展示策略成果，例如SO策略为“依托专家团队优势，开发公立医院背书的企业员工定制化健康管理年卡”，WO策略为“简化线上预约流程，针对老年群体推出社区-医院一体化体检接送服务”。教师逐一点评策略的战略一致性、资源可行性及公共价值彰显度，并对常见偏误——如将具体措施混同于战略方向、策略表述缺乏愿景引领等——予以纠正。【核心素养】第四阶，波士顿矩阵与通用电气矩阵在事业单位业务组合优化中的移植应用。【热点】【难点】教师以某大学附属医院临床科室为例，演示将各科室按“相对市场份额”（以区域内服务量占比衡量）和“市场增长率”（以过去三年服务人次年均增长率衡量）定位至波士顿矩阵四象限。明星科室（如心脏大血管外科）应予以重点投入以保持领先；现金牛科室（如普通妇科门诊）应强化流程效率、控制成本以稳定现金流支持新兴业务；问题科室（如核医学科）需结合学科价值与成长潜力审慎选择“加大投资”或“维持观望”；瘦狗科室（如传统结核科）面临传染病谱变迁，虽患者稀少但承担公共卫生兜底职能，不可简单放弃，而应寻求职能转型或资源整合。【非常重要】教师进而引入通用电气矩阵，以“业务竞争力”和“行业吸引力”二维九宫格替代波士顿单指标评价，更适于事业单位对非市场价值的综合评判。课堂现场演练：学生需为健康管理中心目前已开展的六大类体检及相关服务（个人常规体检、企业团检、入职体检、高端深度体检、检后健康管理、特需专家门诊）进行波士顿矩阵定位，并基于定位结果提出资源调配策略。【难点】多数小组将检后健康管理定位为“问题业务”并建议加大投入，将个人常规体检定位为“现金牛业务”建议优化体验，教师对此予以高度肯定，并进一步追问“高端深度体检”在公立医院公益形象与创收需求之间的平衡点，将思考引向纵深。【热点】

4.策略制定流程规范化与实施障碍前瞻（10分钟）【重要】教师系统归纳事业单位业务单元战略制定的七步标准流程：战略诊断（环境扫描与利益相关者诉求识别）→使命愿景与战略定位陈述→战略目标体系建构（涵盖产出、质量、效率、成长多维度）→战略方案生成与比选（工具辅助）→职能层策略协同（人力、财务、信息、空间等）→实施计划与资源预算→评估反馈机制设计。【重要】以健康管理中心为例，教师详细示范每一步的输出物形式。在战略定位陈述环节，教师提供句式模板：“本中心致力于成为[地域范围]最具[核心价值特质]的[服务领域]提供者”，并引导学生填充为“致力于成为本市公立医院中最具整合健康管理服务能力的领跑者”。在战略目标体系建构环节，教师强调事业单位必须平衡多元目标，展示平衡计分卡在事业单位战略执行中的改良框架，将财务维度修正为“财务可持续性”，客户维度细化为“服务对象满意度与公众信任”，内部流程维度聚焦“质量安全与服务效率”，学习与成长维度保留“员工能力与数字化支撑”。【热点】教师继而重点剖析策略实施的组织障碍管理。【难点】以某省级文化场馆文创部门引入IP授权代理策略遭遇员工抵制的真实事件为引，组织学生分组头脑风暴障碍来源：固有工作惯习对商业化运作的不适应、事业单位编制内外员工对绩效考核奖励分配差距的敏感、中层管理者对自主决策权扩大的惶恐等。每组认领一类障碍并提出1至2条具体化解举措，如开展事业合伙人制改革、设置策略试点缓冲期、引入外部培训重塑认知等。【重要】此环节虽时长短，但成功将学生关注点从“制定完美策略”牵引至“策略如何落地”的真实世界难题，实现从规划者视角向管理者视角的切换。

（三）巩固阶段——变式迁移与认知纠偏（10分钟）【重要】教师即时呈现三个高度浓缩且具有典型差异的新案例。案例A：某省级博物馆文创部门，拥有镇馆之宝超级IP，近三年线上文创销售额年均增长60%，但主要依赖少数几款爆品，新品开发迭代慢，且面临其他博物馆及社会文创品牌的激烈模仿。【高频考点】案例B：某街道社区文化活动中心，常年开设公益培训班，服务对象九成为退休老年人，年轻居民参与度极低，街道拟削减对该中心的补贴倒逼转型。【热点】案例C：某检验检测机构校准实验室，具有CNAS认证资质，区域市场份额稳定，但设备老化需巨额更新费用，上级单位要求其三年内实现收支平衡。要求学生快速判断各业务单元当前优先策略取向，并通过投票平台作出选择。案例A策略分布显示68%选“增长型-市场开发”（拓展新品类），22%选“增长型-市场渗透”（深化爆品营销），教师引导辩论：博物馆文创部门虽具收益目标，但核心使命是文化传播，过度依赖爆品可能导致使命漂移，因此不应简单套用企业产品线延伸逻辑，而应平衡IP开发广度与深度。案例B判断中，32%选“收缩型-扭转”（申请专项转型资金），45%选“增长型-服务延伸”（面向年轻群体推出夜校课程），教师点赞后者更契合社区中心存在的合法性基础。案例C判断高度集中，81%选“稳定型-收益最大化”（在设备报废前最大化利用），教师追问“为何不选增长或收缩”，学生回应受制于收支平衡刚性约束与资质维持压力，收缩将损失稀缺资质，增长则面临融资困境，故以稳定策略争取缓冲期。此环节通过短平快变式训练，即时检验并巩固了策略类型辨析这一高频考点，同时暴露出学生在“事业单位非市场价值如何嵌入工具应用结论”方面的认知模糊，教师针对性予以澄清，使巩固练习不止于正确率，更指向思维品质提升。【核心素养】

（四）小结阶段——知识网络建构与价值升华（5分钟）【重要】教师首先邀请两名学生代表口头分享本课最大认知突破：一位学生坦言“之前以为战略工具就是套公式，今天深刻意识到在事业单位用工具，每个系数、每个象限都先要问一句这样是否符合公共利益”；另一位学生表示“最大的收获是理解了策略没有绝对优劣，只有情境适配，而且再好的策略如果忽略了组织里的人也是废纸”。【重要】教师随即以大屏动态思维导图方式，系统回扣本课三大知识模块：事业单位业务单元战略定位的特殊性、发展策略类型谱系、战略分析工具链及事业单位情境修正要点、策略制定七步流程与实施障碍管理，将散落于55分钟内的近百个知识点统整为具有严密逻辑内聚力的认知结构。【非常重要】最后，教师以一段充满感染力的结语升华主题：“同学们，我们今天为一个模拟的健康管理中心制定了各种精妙的策略。但当你们未来真正走向公共管理岗位，面对那些承载着无数人生命健康、文化福祉、科学进步的事业组织时，请一定记得：战略的终极目的不是利润表上的数字，而是让更多的老年人得到有尊严的健康照护，让更多的孩子走进激发好奇心的博物馆，让更多默默无闻的科研人员能够安心探索未知。这正是事业单位战略管理者不可推卸的专业良知。”【热点】全体学生静默聆听，课堂在深沉的价值共鸣中完成认知与情感的双重闭环。

（五）作业布置——素养外化与分层挑战（5分钟）【关键能力】课后作业系统设计为三层递进结构以兼顾差异。基础层作业：绘制本课“事业单位业务单元战略管理知识体系思维导图”，要求一级节点至少涵盖策略类型、分析工具、制定流程、实施障碍四大模块，二级节点需精准确立子概念及其关系，并附200字学习反思，指明自身尚存的模糊点。【重要】提高层作业：从教师提供的备选案例库中任选其一（案例库含市级图书馆阅读推广部、职业病防治院体检科、农业科研院所成果转化中心等），运用SWOT分析与波士顿矩阵对该业务单元的现行策略进行诊断评估，并撰写600至800字的策略优化建议报告，报告须包含环境扫描摘要、矩阵图示（可手绘拍照或软件绘制）、策略方案及公益性与可行性论证。【核心素养】【高频考点】挑战层作业：以3至4人小组为单位，深度对接本校图书馆读者服务部（或校医院、后勤集团幼教中心等校园事业单元），通过访谈、观察、二手数据收集等方式完成战略诊断，并为其设计一份简明扼要的战略发展建议书，格式包含使命陈述、三年战略目标、核心策略举措及预期效果，建议书须制作成5页以内演示文稿并模拟向该部门负责人汇报。【难点】【热点】所有作业要求一周内通过课程学习平台提交，教师将遴选优秀提高层报告及挑战层建议书在下一课进行十分钟专题分享，并邀请图书馆业务负责人参与点评（视可行性）。【重要】作业设置强调将课堂习得的战略话语、工具理性与公共价值关怀迁移至真实问题情境，实现从“懂策略”到“能做策略”再到“专业地做策略”的素养进