施工项目成本控制的途径

施工项目成本控制的途径

第一篇：施工项目成本控制的途径

施工项目成本控制的途径

工程成本构成主要部分是人工费、材料费、机械使用费三个方面，

所以施工项目成本首先就要从这三个方面进行有效控制。

1、人工费控制

在工程施工中我们可以采取以下几项措施来控制人工费，首先尽

量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，

避免生产人员窝工怠工现象；其次是采用综合固定单价进行劳务分包,

使用单价清单，写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及

包括的风险，并是组成合同的一部分；再次是执行本公司制定的绩效

考核制度，按绩效好的多得的激励方法，调动生产人员的积极性，对

完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。

对工作不负责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予一定处

罚；最后是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担

子加负荷，以提高管理和生产工效来控制成本。

2、材料控制

实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，

一般可达60%~70%,所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关

键。我们公司现阶段主要是以劳务分包为主，主材料由项目部统一购

买供应，材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用

量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量范围之内，实行限额

领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的

用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有

经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数

量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，

要分析原因，及时采取纠正措施或追究其经济损失责任，低于定额用

料，则可以提取一定比例的奖励；②在对材料进行性能分析的基础上,

力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真做好计量验收。坚持

余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，

降低堆放、仓储损耗；⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材

料保管、防止材料丢失。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保

质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，

就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采

购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，

尽可能降低材料储备。

要做好材料控制，是十分有难度的，也是我公司近来常研究的问

题。因为建筑使用材料品种多，任务重，而且使用材料的时间一般都

是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一，而且有的运料人总想在收

料的数量上玩弄虚方等。在天津高速公路施工时，我们针对这些不利

工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，一是对他们进行批评

教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工

地监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生；四是为防止

材料被盗，在堆放材料的地方，安排专职人员日夜值班看守。在控制

材料价格方面，为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料

源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对

比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好

的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为降低模板成本费用

摊销，我们采取购买旧模板。为了提高零部件利用率，我们还定期发

动项目部年轻管理人员，利用休息时间开展义务大回收活动，把工程

所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使

用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这

样，为降低材料的成本起到积极的作用。

3、机械台班费控制

在施工中对工程所用的机械，我们可以采用以下方法：一是机械

配备，根据自己的施工生产特点，配备必须的施工机械，在设备选型

配套中，注意一机多用，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用

的办法，这样可以减少折旧、维修保养费等；二是机械进场要根据工

程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，按期进场，最大限度地发

挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地

也好安排；三是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、

单车等多种形式的内部经济承包核算；四是防止降低机械的利用率，

在平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工

作，保证机械设备正常运转，最大限度地发挥机械的效能。

第二篇：施工项目成本控制方法探讨

施工项目成本控制方法探讨

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，

大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业

活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。

同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能

否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工

期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有

无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅

的认识。

关键词：施工项目；成本控制

L施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所

消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠

正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围

之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、

财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造

较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1.1全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。

(1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性

指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与

每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关

心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成木责任，把成木

限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高

生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的

浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，

增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

2.1按照〃量、价〃分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形

成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机

械使用费及其他直接费、按照〃量、价〃分离原则，应从以下几个方

面着手进行有效控制。2.1.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限

额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领

料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降

低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、

对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材

料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管

理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保

质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，

就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、

时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材

料储备。2.1.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施

工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组,

进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术

水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳

动，提高劳动效率,精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，

可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。2.1.3机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利

用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的

数量和设备零星配件的费用。2.2精简项目机构、合理配置项目部成员、

降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按

照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配

一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的

是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格

控制。

2.3加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以

及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：

控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量

保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外

部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。

从图1中可见质量成本分为3个区：①质量改进区是故障成本占

主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理

工作的重点在于加强质量预防措施,加强质量

检验，提高质量水平，降低质量总成本；②质量至善区，表明控制成

本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管

理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，

使质量总成本降至较低水平；③质量适用区，质量成本最低，说明质

量标准比较适宜，是合适的质量成本。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺

陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为〃矿中黄金〃，

以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的

〃黄金〃资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企

业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低

质量成木。2.4组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工

期成本建设工期与项目成本的关系如图2所示。

图2中，tA为合理工期。在合理工期下，项目成本支出较低。工

期比合理工期提前（tl）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。因

此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有

节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成

本。

2.5从〃开源〃原则出发，增加预算收入

2.5.1认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件

下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用〃不

平衡报价〃的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不

变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时

数量可能减少的分项工程单价,以便在验工计

价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费

用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强

资金周转的目的。如果能做到〃早收多收"，还可以大大减少可遇见

的风险损失。2.5.2强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承

包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的

风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、

合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水

平。

2.5.3用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建

设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客

观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差

价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实

践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果

事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的

调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

第三篇：浅谈施工项目成本的控制

浅谈施工项目成本的控制

摘要：施工项目成本控制是通过控制工程的直接成本、降低间接

成本、控制质量成本、缩短工期以及增加预算收入等途径实现的。施

工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段

之一，而且提高经济效益是企业经济生存不变的主题。本文主要在保

证项目工期质量和a安全的前提下，应该如何将项目的实际成本控制

在预算范围内。

关键词：施工项目成本控制

项目成本控制,主要是指在项目成本的形成过程中，对于生产经

营所消耗的人力资源、物资以及售用的开支，进行指导、监督、调节

和限制，及时纠正快要发生和已经发生了的偏差，把各项生产的费用

控制在计划成本的范围内，最终确保成本目标的实现，施工项目成本

控制是为了达到降低项目成本，提高企业经济效益的目的。

一、项目成本控制的原则

施工项目的成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，因此在

对项目施工过程进行成本控制时，需要遵循下面一些基本原则。

（-）成本最低化原则：施工项目的成本控制最根本目的是在于

通过成本管理的各种手段，不断的降低施工的项目成本，最终达到可

能实现的最低目标成本要求。

（二）全面成本控制原则：全面成本管理是指全企业、全员以及

全过程的管理，俗称〃三全〃管理。项目成本的全过程控制要求成本

控制工作要随着项目施工进展的各个阶段持续的进行，不能够疏漏，

要使施工项目成本始终置于有效的控制下。

（三）动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制需要强调

项目的中间控制，即指动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是

依据施工组织设计的具体内容来确定成本控制，成本的盈亏基本上已

经成为了定局，发生了偏差也来不及进行纠正。动态实时控制是项目

成木管理的实施关键。

（四）开源节流相结合的原则：成本控制的目的在于提高企业的

经济效益，主要包括降低成本的支出和增加预算收入两方面。因此就

需要在成本形成的过程中，一方面需要定期的进行核算分析，及时找

出成本节约和超支的原因，及时采取解决措施，另一方面，加强合同

管理，及时办理合同外价款的结算，以此来提高项目的经济效益。

（五）责权利相结合原则：是成本控制能够得到实现的保证因素,

在成本控制的过程中，项目经济和各个部门的管理人员都要对成本控

制负有一定的责任，形成整个项目成本控制的责任体系，要使得成本

责任能够得到落实，负责人要有一定的权利来实施对项目成本的实质

控制。企业对项目经理，项目经理对各个部门在成本控制的过程中的

业绩要进行定期的检查和考评，要与工资奖金相挂钩，奖罚要分明。

通过实践表明，只有责权利相互结合，才能够使得成本控制真正的落

实到项目的成本控制中。

二、精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本

项目机构的设置要依照工程的规模大小以及项目工程的难易程度

等因素，按照组织设计的原则，因岗设人，各司其职，各自负责自己

应尽的责任。选配一些多才能的复合型人才，这样可以降低管理人员

的费用，目前，特别需要控制项目部的招待费用，依据工作制定出招

待标准，严格控制，从内部做起。

三、加强质量管理，控制质量成本

质量成本主要是指项目为了保证以及提高产品质量所支出的费用，

和一些没有达到质量标准产生的一切损失费用的总和，主要有两方面

的内容：控制成本和故障成本。控制成本主要包括预防成本和鉴定成

本，属于质量的保证费用，和质量水平成正比例关系。故障成本主要

包括外部故障成本以及内部故障成本，属于损失性费用，和质量水平

成反比例关系。目前最需要的是降低故障成本费用，故障成本是工程

质量没有出现问题的时候不会产生的成本费用，有的人把可消失的质

量成本比喻为〃矿中的黄金〃，以此来表示有很大的潜力。目前吴国

建安工程的质量还比较的低，因此说可以开发的〃黄金〃资源是很丰

富的。好的质量工程可以树立企业的良好形象，给企业的长远发展奠

定基础。因此需要重视提高工程的质量水平，降低质量成本。

四、从开源原则出发，增加预算收入

认真仔细研究招标文件，树立明确的时间成本观念。在招标中使

用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，能够获取尽可

能多的经济效益。比如说在执行单价合同的时候，使用〃不平衡报价〃

的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析I在保持总价不变的前提下，

相对于正常报价水平，合理地降低实际施工时数量可能减少的分项工

程单价，以便在竣工计价时能够得到可观的额外收入；要考虑资金的

时间价值，适当的提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，达到

尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到〃早收多收〃，

这样能够大大减少可遇见的风险损失。

五、组织连续均衡有节奏的施工，合理使用资源

降低建设工期和项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出

比较的低。工期比合理工期提前或是延迟都会提高工程成本。因此，

在安排工期时，要注意处理工期和成本的辩证统一关系，均衡有节奏

地进行施工，保证在合理使用资源的前提下，按时完成工程，降低成

本。

六、总结

项目成本控制是整个企业管理中最重要的活动，科学有效的成本

管理不仅能够降低企业的风险，提高企业效益，更能够促进企业稳定

健康的发展，使得企业在激烈的市场竞争中能够处于一个主导的地位。

参考文献：

［1］林志鹏.建筑施工工程项目成本管理与控制［J］.现代经济信息，

2011,(11).⑵屈玉芳.施工项目成本管理有效途径初探［北中小企业

管理与科技(上旬刊),2011,(09).［3］张艳.论建筑施工项目成本

控制［几中小企业管理与科技(下旬刊)，2011,(12)44］白晓洁.关

于建筑施工企业成本控制的探索［几中国集体经济,2011,(07).

第四篇：施工项目成本控制方法探讨

施工项目成本控制方法探讨

引言

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，

大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业

活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。

同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能

否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工

期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有

无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅

的认识。

关键词：施工项目；成本控制

1、施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所

消耗的各种资源和斐用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠

正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围

之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、

财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造

较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1.1全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。

(1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性

指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与

每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关

心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本

目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

(2)全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因

此，项目成本形成的全过程(从投标开始至中标后的实施及竣工验交)

都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；

在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术

和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办

理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始

至终处于有效控制之下。

1.2开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增

加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面〃以收定

支〃，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；

另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目

成本的管理水平。

1.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制

也应遵循这一原则。即目标设定、分解一目标的责任到位和执行一检

查目标的执行结果-评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实

施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可

行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全

面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时,

要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即

成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正

措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之

中，成本目标才得以实现。

1.4责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经

理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成

本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权

限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和

开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材

料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，

企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行

定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，

只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

1.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的

一项最重要的基木原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成木开

支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行

限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高

生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的

浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，

增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

2.1按照〃量、价〃分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程

实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、

按照〃量、价〃分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

2.1.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限

额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领

料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降

低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、

对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材

料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管

理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保

质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，

就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、

时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材

料储备。

2.1.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施

工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组,

进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理

水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精

减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采

取包干控制，降低工费。

2.1.3机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利

用率，在设备选型配套中，注意一机多用,减少设备维修养护人员的

数量和设备零星配件的费用。

2.2精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按

照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配

一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的

是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格

控制。

2.3加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以

及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：

控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量

保证霜用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外

部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。

从图1中可见质量成本分为3个区：①质量改进区是故障成本占

主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理

工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，

降低质量总成本；②质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影

响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有

的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低

水平；③质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合

适的质量成本。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺

陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为〃矿中黄金〃，

以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的

”黄金〃资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企

业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低

质量成本。

2.4组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本

建设工期与项目成本的关系如图2所示。

图2中，tA为合理工期。在合理工期下，项目成本支出较低。工

期比合理工期提前（tl）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。因

此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有

节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成

本。

2.5从〃开源〃原则出发，增加预算收入

2.5.1认真研究招标文件，树立明确的E寸间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件

下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用〃不

平衡报价〃的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不

变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能

减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时

考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期藉用的报价，

以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到〃早

收多收〃，还可以大大减少可遇见的风险损失。

2.5.2强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承

包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的

风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、

合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水

平。

2.5.3用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建

设活动中，价格变化对

工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考

虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单

一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通

过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公

式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一

种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

参考文献：

[1]工程造价确定与控制1997.〔徐大图〕

[2]价值工程1995.〔王恩茂〕

第五篇：施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意

的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动

企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理

体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制

为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配

置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的

经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效

益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业

的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和

建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其〃宗〃，关键

要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基

础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本

管理落到实处。

1.1牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管

理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到

实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。

全员控制是指成木控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各

部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员

控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本

管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管

理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此

从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现

状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标

前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本

管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决〃谁来抓〃、〃如何抓〃的

问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关

键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财

会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理

领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以

项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任

成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和

配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可

依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定

配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转

化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管

理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包

管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化

具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业

项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原

则。

2.1节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成

本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用

开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了

限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能

在施工中发生的一切浪费。

2.2动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态

控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内

容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成

本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定

局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控

制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制

也应遵循这一原则，即目标设定、分解一目标的责任到位和成本执行

结果一评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实

施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合

实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任,

更要有成本责任。

2.4责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要

落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的

成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。

最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,

要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，

只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于〃找米下锅〃

的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施

工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏

损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的

计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认

真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履

约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进

行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、

完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本

提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅

费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费

用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标若用，要与中

标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由

一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约

时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件

在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确

认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关

不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险

降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进

行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本

施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，

减少项目亏损打下了基础。

3.2施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新

技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械

设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、

经济合理的施工方案。

3.3施工过程中的成本控制

3.3.1人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际,

应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、

小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方

面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材

料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技

术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓

储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制

在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砂的使用，价格要通过竞价

招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施

工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要

考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制

及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在

劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是

要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转

材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施

工、随意浪斐、损坏、天失等现象。对此用料数量应采取包干使用，

与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约

有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理

地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提

高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施

工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提

供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供

保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，

要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，

减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该

费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费

等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人

员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、

落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，

报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科

学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后

都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工

期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的