企业在销售和销售管理中面临的主要问题

企业在销售和销售管理中面临的主要问题

电话营销与销售是一种能够为企业带来更多利润的直销模式。为什

么这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。为了便

于说明，我们准备了一个案例，结合案例来说明（需要说明的是，下

面案例中的A公司是一家规模不大的服务性企业，但本案例所提示的

问题却是国内很多企业都会面临的，具有很强的代表性）。

A公司是一家财务咨询公司，要紧业务是财务咨询，要紧客户是在

华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟，但在国内逐是比较

新的行业，在前几年还不为多数企业所熟悉与熟悉，这个行业正处于

导入期，需要不断培养客户。在这样的背景下，A公司将目标客户定

位于在华投资的三资企业，这些企业更易同意这个业务。而且从业务

进展的客户来看，这个定位没有错。只是，关于这些在华投资的三资

企业来讲，也还是很有多企业并不太熟悉与认同这一服务，也就是说,

财务咨询服务对他们而言也是一项新的服务，要熟悉与同意这个服务

还需要时间。

2000年，A公司一共有20多名员工，其中销售顾问4名，客户服

务人员1名，行政与财务人员3名，其他是咨询顾问。

2000年往常，A公司业务的开展是使用传统的直销方式，要紧由公

司的财务顾问去拜访客户。公司销售组织结构如下图：

A公司的销售组织结构图（2000年往常）

总经理：张河

销售经理：王达

销售人员李客服人员王

ill丽

赵海

刘梅

孙健

注：以上人员名字仅为说明方便而假设，如有相同，敬请谅解。

李山是一名经验丰富的销售人员，在公司里已超过三年，同时在进

入A公司之前，就在A公司的一个竞争对手那里从事过两年的销售工

作。他在行业内的经验与客户积存，使他一直是A公司的最佳销售人

员，他的个人业绩已占到公司50%的业绩，拥有公司50%最重要的客

户，在客户数量上也超过了公司所有客户的70%（以上数字仅为约

数），也就是说，李山的业绩好坏对公司业绩影响很大。

赵海大学一毕业就进入了A公司，在A公司从事销售已超过1年,

目前来讲，业绩还算稳固，他的业绩占公司总业绩的35%左右。

刘梅、孙健进入公司已超过了4个月，但业绩却不甚理想，两人业

绩总与占公司业绩15%左右。

四个销售人员的客户分配要紧按行业来分，但由于李山与赵海已开

发了大部分的有明确需求的客户（也就是那些现在就需要财务咨询的

客户），关于刘梅与孙健来讲一个最大的挑战就是去开发新客户。

最近，总经理张河与销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售

人员好像士气都不很高，而销售业绩也止步不前。同时，客户的埋怨

也在不断增多，认为没有受到好的待遇。在这种情况下，总经理张河

觉得有必要对销售进行改革，但如何进行，并没有一个清晰的概念。

因此，他与我们讨论如何进行销售体系的改革，以提高销售效率。

我们对公司业务进行了全面熟悉，并进行了初步访谈，结果请看下

面表格：

销售人反应的问题

员

李山□客户太多了，要跟进重点客户，有的时

候顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉

了。但由于客户太多，使得他的时间不能完

全放在大客户的销售与服务上，结果大客户

的开发也不尽如人意

□另外，还有很多销售文书性的工作要

做，这占用他很多宝贵的开发客户的时间，

使他时间不能进行最有效的分配

□现在的工作对他已完全没有挑战性，工

作成就感不强的

赵海□自己在销售方面相对来讲已比较成熟，

关于大部分客户都能独挡一面，但分配给自

己的客户量少，这样平常培养客户的时间较

多，需要做很多的OutboundCall来筛选客

户，这并没有将他的特长发挥出来，由于他

的特长是与客户面对面的沟通

□目前有明确需求的客户数量少，这也影

响业绩

□同时，由于业绩原因，对其自信心也有

些影响

刘梅与口财务咨询是很专业的服务，他们的知识

孙健水平与业务能力需要大幅度的提高

□关于一些自己范围内的大客户，由于能

力不够，没法完成销售C同时，对客户提出

来的问题自己没法回答，从某种意义上伤害

了自己的自尊心，同时，也影响了客户对A

公司的看法

□来公司4个多月了，业绩不好，平常好

像时间安排都不饱满，这种现状对自信心打

击很大，已产生离开的办法

□孙梅特别提到她个人性格不太适合做

这份工作，她更适合做些服务类工作

□公司也没有一个完整的数据库，客户资

源不能共享

□培训不到位，所给的销售培训特别少

张河与口销售成本太高，匹个销售人员总是出

王达差，差旅费是一个很大的开支

□销售人员工资也是一项大的支出

□销售效率不太高，平均一个销售人员一

周才能见到3个客户

□销售人员离职率图，销售队伍一直不太

稳固

□销售人员管理难度大

通过初步熟悉，我们认为A公司要紧存在下列问题：

1.公司业绩要紧来自李山，而且客户资源也要紧由李山掌握，这对

A公司来讲具有很大的潜在风险，由于李山一旦离职，对公司业

绩将产生大的影响；而且，假如李山去了竞争对手公司，那对A

公司而言影响更大；

2.不管是销售人员资源，还是客户资源都没有进行有效的分配，没

有最大化利用现有资源，没有更好地分配与使用各类资源，事实

上就增加了成本。从人力资源上来讲，李山与赵海是成熟的销售

人员，而且他们也有能力去销售，他们的时间应更多地运用在与

有效需求的客户的交流与沟通上，而不是放在去慢慢培养客户，

况且李山与赵海的工资要比刘梅与孙健高很多，假如换算成时间

工资的话，李山与刘海的时间工资浪费得也多。另外，从客户资

源卜.也没有很好分配。A公司现有销售人员实际卜.处在三个不一

致的层面上，李山能够讲已成了这个行业的销售顾问，赵海是资

深销售代表（相对而言），而刘梅与孙健实际是销售实习生，就

刘梅与孙健而言，他们现在还没有能力单独进行财务咨询的销

售，但他们却在做这个工作，结果是不仅在客户那里不能形成对

A公司的良好的印象，同时也会使销售人员有的时候会感到尴

尬，如客户提出一个可能很简单，但他们却不能回答的问题，这

对他们自信心会是一种打击；

3.销售培训不到位，至使刘梅与孙健不能很快习惯岗位，形成恶性

循环；

4.销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求

的客户，所浪费的机会成本也较大（由于你每见一个暂时还没有

明确需求的客户，你就失去一个去见有明确需求的客户的机会）;

通过上面这些问题的总结，我们再结合其他企业的实际情况，就目

前中国企业在销售过程中所面临的与销售有关的问题做一总结：

•没有自己的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行

分析；

•各类资源没有有效整合，包含销售资源与客户资源；

.销售效率低，机会成本大；

•销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高；

.成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高；

•销售人员较高的流淌率，不利于业务与客户关系的稳固C

运用电话销售能够解决这些问题

根据上述问题，我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数据

库。新的电话销售体系的组织如图所示:

这个组织架构图看上去与原先的相差不大，但工作实质发生了很大

的变化。大客户部的重点工作将放在大客户（当然，不一致公司对大

客户的定义是不一致的）的开发上去，也就是开发新的大客户，当然

也保护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅与孙健来处理，考虑到

刘梅更适合办公室销售工作，因此，刘梅已变为纯粹的电话销售人员，

而孙健除了大部分的电话销售工作以外，也负责与一些新的中小客户

面谈，这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。

通过以上调整，进入2001后，公司业绩有了30%的增长，销售人

员都觉得自己的特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也

大大增强，也更加稳固，最为重要的是销售成本在降低，由于电话销

售不仅提高了效率，节约了时间，也降低了成本。

同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往来的信息

与记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留。这从某种意义上

讲，也加强了公司业务长期的稳固性。

（本文节选自“新华信管理丛书”之《一线万金》，人民邮电出版

社2002年11月出版，详情请查询新华信网站或者与新华信图书出版

部联系）

麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例

李雪

背景陈述

麒麟汽车成立以来，产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。

但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：伴随产品销量与

销售额的大幅增长，公司对营销的管理必定产生新的要求；人员之间

的协调与管理工作加大，但组织结构与管理方式并没有大的变革。如

何在确保快速增长的同时做到稳步进展呢？麒麟汽车在企业效益正

好、进展趋势正猛的时候，抱着〃有病治病、无病强身〃的心态，找到

了新华信管理顾问公司。

问题诊断

顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验,

将其归纳为六大核心优势：一、快速的市场反应；二、把〃以客户为导

向〃落到实处；三、视高素养的员工为企业的核心竞争力；四、〃同等

档次比价格，同等价格比性能〃；五、品牌号召力；六、按单生产、现

款结算的良性运行机制。总的来说，机制与员工是麒麟汽车前期进展

取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的要紧工作

就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的管

理制度。

从麒麟公司营销现状来看，问题要紧与四个方面有关：销售人员管

理、经销商管理、信息沟通、营销战略。

第一，与销售人员管理有关的问题。

麒麟公司总部给予前端销售人员较大的销售决策权力，有利于提高

决策速度，但由于缺乏相应的操纵措施，一旦销售人员离开，会对麒

麟公司的销售产生较大的负面作用。此前，麒麟公司对销售人员的激

励方式要紧依靠高薪，缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员

普遍缺乏对企业的归属感。

而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的

调查研究上。因此，总部对市场购买力状况与竞争情报等反馈不甚熟

悉。

另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以〃确定某销

售人员第二年任务额〃为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额要紧靠

本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为因素明显过大，缺乏

定量的统计数据支持C

关于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长与

员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠〃人员与关系〃逐步向

依靠〃制度与体系〃转变，实现从〃人治管理模式〃向〃制度管理模式〃转

变。

第二，与经销商管理有关的问题。

麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司要紧采取

总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或者地区设立一级

总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品

的企业就是通常经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不一致

的经销政策，但只对一级经销商进行管理。

总经销制模式的优点在于:一级经销商实际充当了管理所辖区域经

销商的工作，从而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他们对当地的

市场状况比较熟悉，同时掌握一定的客户关系网络，其优势能够得到

充分利用。

只是这种经销模式的缺点也很明显:企业对终端经销商的管理与操

纵能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策通常很难真

正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于

调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握该

地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威胁，造成客大欺主的

状况……

比如，经销商为了销售的灵活性，很可能把客户的潜在需求当成实

际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的〃

虚拟〃无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。

对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的办

法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，与经销商的

关系应尽快从〃销售代理式〃向〃合作伙伴式〃转变。

第三，与信息沟通与反馈有关的问题。

信息沟通已成为制约麒麟公司〃更上一层楼〃的瓶颈。由于企业内部

的横向沟通与企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工

工作效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为制定采购

计划提供有效的信息支持；由于终端客户信息的收集制度不够完善，

公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……

比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间的信息不能

有效共享，导致大量合同的交货期延迟与厂内成品车库存增多。一方

面，麒麟公司有将近一半的合同由于不能按期交货而造成用户极大的

不满，另一方面，由于无法核实订单的真实性，造成公司库存增大。

因此，顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司

的进展。营销体系的信息化建设刻不容缓。

第四，与营销战略有关的问题。

麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理

方式极大的加快了处理问题的速度，但是随着公司的进一步进展，对

人员的能力要求自然水涨船高。

在公司内部，销售部与售后服务部是两个相互独立的部门，两部门

的协调与沟通变成了〃外部沟通〃。这样不但不利于彼此之间的信息传

递，也不利于所管理的经销商与当地服务站的沟通。另外，服务意识

本应贯穿于从定单到提车的全程，但是售后服务部要紧行使售后服务

的职能，无法达到售前、售中、售后全线一体的服务。

又如，由于无法提供快速准确的市场预测信息，内部也没有形成相

应的预测机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要

求，麒麟公司按单制造的难度必定加大。

关于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司未来

应该确定〃以客户的忠诚度与满意度〃为自己的优势所在，合并销售部

与售后服务部，并通过增强自身调研的能力，根据不一致地区的消费

特点，开发与销售适合区域市场的汽车产品。

问题分析

归纳起来，顾问团队共发现麒麟公司现存与潜在的26个问题，并

将所有的问题按照四个象限分类（如下图）：企业进展过程中出现的

问题（简称进展）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问

题（简称制度）、与执行有关的问题（简称执行）。

随着企业的发展，过去随着企业的发展，过去

的执行能力已经无法适的管理制度已经无法适

应公司的发展所带来的应公司的发展所带来的

问题

hJ

企业固有的执行方面的企业固有的制度方面存

问题在的间版

顾问团队发现，麒麟公司的问题要紧集中在〃进展〃区域，这说明企

业管理改进的速度落后于企业前进的步伐。

至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析工

作。通过第一阶段的调查，顾问团队明确了构建麒麟公司快速成长与

长远进展的三大核心体系：快速准确的市场研究与产品开发体系、精

益生产体系与大规模销售体系。麒麟公司应充分利用现有品牌优势与

产