企业资源配置与物资采购管理-亚星公司的探索和实践

企业资源配置与物资选购管理一一亚

星公司的探究和实践

为最大限度地提高资源的利用效率、实现企业期望的营运目标，企业

的决策备须要接受各种管理方法。企业资源配置系统不失为一种好方法，它能

够以最快的速度供应产品、物资或劳务，满足企业或顾客的须要。本文主要从

物资选购角度（不涉及销售），结合山东潍坊亚星集团有限公司（以下简称

亚星公司）的做法来分析资源配置系统的理论与方法及许在企业实践中的应

用U

（一）

优化企业资源配是21世纪财务管理的新趋势，它是通过将资源配置理论

（ERP）与企业全面流程管理（TPM）和供应链统筹管理（SCM）相结合，对企业

实施的一种全新的、系统的管理技术和方法。

资源配置理论（ERP）是以预算来统领企业管理，同时辅以一套严密的管理

体系来协调企'巾资源管理，提高企业在市场小的竞争地位。其在选购管理中

的基本思路是：先估计选购金额，再拟定市场可能的价格行情，通过各种有效

的企业内部分析和市场调查，确立相应的物资选购量，并制定与此相关的选

购政策。企业预算是依据内部物资需求来估计选购金额，并由此编制各种

物资供应预算，而企业资源配置系统个仅用于预算的编制，它还须要将每天的

物资选购资料刚好归关整理，使管理者随时驾驭企业的物资选购状况，并

通过拟定相应的策略来提高企业的竞争力。

全面流程管理（TPM）要求企业的每一项作业（包括选购作业）均应行

有准和预定的目标，监控系统要刚好、灵敏，对存在的问题要能快速加以处

理。全面流程管理导入企业资源配置系统，有助于提高企业经作管理的水平。

从物资选购角度考察，全面流程管理在整个企业资源配置中居于核心地位，起

着关键作用。它通过分析企业管理的现状，重新设计选购流程，并尽心能使

这一流程简便、易懂。通常，物资选购流程再造分为两大块：

一是组织管理流程再造。即在坚持合理分工、相互制约、不相容职务分

别，以及协调关系、明确责任原则的基础上，建立3个层次的企业流程再造组

织体系。第一层是领导层。总经理是当然的最高组织者，口常工作可由总经理

助理负责，我们称之为流程管理主持者，其次是中间管理层.应尽可能压缩机

构数目，建立一套扁平的组织机构。最终是执行者，即配备具有定业务素养和

思想品质的工作人员。

二是操作流程再造。主要分5个阶段，即支配、核价、质检、票审计与考

评。下面以亚星公司为例分步说明。

1、支配制定阶段。即各分厂、车间，以及基建、供应部门依据各自所需的

物资数量，向支配部门通批支配部门经过汇总、初审，由审计处物价科复核，

报总经理批准，下达月度物资选购支配（以下图表均为亚星公司的操作步

骤）。

2、价格比较阶段。选购员将自己确定的价格提交物价部门审核，物价

部门依据最高物价限制表的规定，按不超过5%叫的幅度批准选购，并反馈

给选购部门及业务员。

3、质量监督阶段。选购部门通知物管部门检验己购进的物资，物管部

门通知质检部门对物资进行检验，质检部门将检验结果告之选购部门及物

管处，同时报送审计部门。

4、票据审核阶段。选购部门将上述各种办完的手续凭证，交给物价管

理部门，物价管理部门经过审核并认可后，交财务中心办理结算。

5、考核与奖惩阶段。主要考核支配完成、节约额、质量和选购费用4项

指标。考核时，对实际选购价低于公司制定的最高限制价的部分按比例提奖对

超过最高限制价的部分则全额扣罚。

供应链统筹管理（SCM）是与价值链管理相枕、作的一个概念，它与企业资源

配置理论的共同点都是要满足顾客的需求。将这两者加以结合，可以实现整个

价值链，即包括研制开发、设计、制造、销售、配送。售后服务等各环节得到

通盘考虑，以发挥整体功效。从选购管理角度考察，此项管理体现在物资选

购、验收入库和物资领用3个环节（主要是前两个环节）。

1、物资选购环节。该环节的管理以价格为中心，首先要规定最高限制

价。这项工作按月进行，由物资选购部门提出建议价格，在公司调度会上探

讨后，经总经理办公会确定，由总经理批准下达（一般接受“最高限制价格

表”的形式），具体由选购部门（供应处）执行。其次，分物资种类制定具体

的管理方法。

（1）对于主要生产消耗性原料，签订合同、标明质量标准，进厂时严格检

验。上述最高限价也是对这种主要生产消耗性原料而言的。对达不到质量验收

标准但可运用的，须按商定的下浮价格结算。

（2）对于生产消耗性帮助材料•，因品种杂、数量少等缘由；通常不遵循这

种限价，一般由分管经营的副总经理审批。

（3）设备、机电、建材、备品备件、低耗品、劳保用品、办公用品等按确

定金额实行分权管理。如亚星公司规定，单价5000元以下的由部门负责人审

批；5000—30000元的由分管副总审化；3000元以上的由总经理审批。

（4）大型设备和成套设备实行招标选购（物价、生产、技术、设备等

部门共同供应价格、质量。技术等方面的要求），亚星公司对此项规定的金额

标准是30000元以上。

2、验收入库环节。选购物资到库后，质量检验人员严格依据检验规程

进行“封闭式”检验，不准许选购、供货和车；司三类相关人员进入分析

室，避开人为因素干扰检验结果。凡能留样或规定必需留样的物资，检验后都

必需留样备查。

3、领用环节。具体管理手段有材料限额领料单、内部价券等，也可以实行

内部市场化措施，即消耗部门可以用选购部门的材料物资，也可以在符合确

定条件的状况下向外部自行选购。

（二）

选购环节的资源配置系统要真正发挥作用，必需做好以下几项工作：一

是严格制度。亚星公司不仅制定了《物价管理条例》、《定价选购物资方

法》《可追溯责任的比价管理台账制度》、《合同管理制度》《主要原材料检

验方法》、《经济责任考核方法》等一系列规章制度，更重要的是他们真抓实

干，使这些制度在企业中真正发挥作用。二是加强选购管理。亚星的做法是将

发生在工厂外部的购销环节，纳入到企业内部监督限制；把购销管理中隐藏的

权力公开化，集中的权力分散化。接受这项管理方法以来，亚星每年节约资金

上千万元，使产品的制造成本逐年降低，企业经济效益连年增长。

亚里人成功的另一阅历是对物资选购工作往要是价你实行分级分权管

理。如上述的不同种类的物资审批权限就是一其典型体现。“比价”是物资选

购流程中的关键、严格的比价是建立在浩大的价格收集信息基础之上的，这

是信息经济社会对企业素养和实力的新要求。只有借助于机信息管理，公开地

进行比价，才能获得更合理、更公正的价格修正。以制度管人是亚星成功的另

一重要基础，也是决策的保障。因为，只有一切按制度办事，调动选购人员的

主动性，才能使物资选购管理工作真正达到堵塞漏洞、提高效益的目的。

企业资源配置系统的优越性就在于。它能够供应企业