教学材料《供应链管理》-第１章

１.１２１世纪企业面临的环境特点新技术、新产品的不断涌现，一方面使企业受到空前未有的压力（为满足顾客的个性化需求，自己与竞争对手是否掌握新技术，谁先掌握，谁先推向市场）；另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰。１.１.３高新技术的使用范围越来越广全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术，面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点以计算机及其他高新技术为基础的生产技术在企业中的应用是２１世纪的主要特色之一。高新技术的应用不仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。高新技术的应用可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，让企业赢得时间上的优势。这种趋势在２１世纪还会进一步加强。１.１.４市场和劳务竞争全球化企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专业的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。１.１.５产品研制开发的难度越来越大越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。１.１.６可持续发展的要求人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境问题摆在人们面前。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。在市场需求变化莫测、制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点１.１.７全球性技术支持和售后服务赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠售后的技术支持和服务网络。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网络就是最好的印证。１.１.８用户的要求越来越苛刻随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点（１）对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性。（２）对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性。（３）要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。上一页下一页返回１.１２１世纪企业面临的环境特点制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真正满足用户的需求和期望。上一页返回１.２21世纪全球市场竞争的主要特点１.２.１企业在市场上竞争因素的变化随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。与２０世纪的市场竞争特点相比，２１世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。１.２.２企业面临经营过程与发展带来的不确定性下一页返回１.２21世纪全球市场竞争的主要特点包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在：（１）企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。（２）大维数的离散事件使得企业的经营处于动态过程。（３）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题，出现在现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分描述的非结构化的成分。总之，企业要想在这种严峻的竞争环境下生存，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。上一页返回１.３供应链研究的演化过程１.３.１传统企业的功能组织１.功能对立功能对立见图１－２。２.传统企业的表象传统企业的表象见图１－３。３.传统的结果影响企业的结果见图１－４，服务水平不变，但作业成本上升；作业成本不变，但服务水平下降；作业成本上升，服务水平下降。（１）成本压力将顺着供应链而往下推，如实时生产陷阱处于疲于应对的状态。下一页返回１.３供应链研究的演化过程（２）泰勒主义：①专家文化，理论上是对的，实际运作是错的；②局部最佳解，只看到了整体中的一部分忽视了全局利益。（３）系统是仅仅用来做协调：①临时应对处理相关紧急出现的事情导致增加成本；②更多数据不进行分析加工，导致并不等于拥有更多的信息。（４）供应链不透明。（５）局部最佳解：①决策往往是主观性的非程序导向；②在某个部门或项目的专家不具有其他领域的知识。４.曾经经历了生存、发展的企业，他们所积累的经验在如今的时代为何不再有功能和效率上一页下一页返回１.３供应链研究的演化过程（１）由卖方市场变成买方市场。（２）质量是可以追求的。（３）市场全球化。（４）后工业时代的开始。（５）大量订制化、客制化。（６）供应链的复杂性。（７）崩溃中的供应链。５.引发转变流动的因素（１）成功的模式已经改变，已由“订单导向”转变为“顾客导向”。上一页下一页返回１.３供应链研究的演化过程（２）企业、部门、个人是否有供应链？目标一致吗？是否有效率？（３）设计、购买、自制、搬运、储存、销售在运作方面都是相同类似吗？是否同类项？产生规模效应了呢？产生的效应有多大呢？１.３.２供应链管理模式———迈向市场领导者之路１.基础阶段：注重质量供应链管理基础阶段见表１－１。２.跨部门小组阶段：服务顾客供应链管理跨部门小组阶段见表１－２。上一页下一页返回１.３供应链研究的演化过程３.整合性企业阶段：有效推动企业供应链管理整合性企业阶段见表１－３。４.延伸供应链阶段：创造市场价值供应链管理延伸供应链阶段见表１－４。５.供应链社群阶段：成为市场领导者供应链管理的供应链社群阶段见表１－５。１.３.３供应链研究的演化过程供应链研究的演化过程见图１－５。上一页返回１.４供应链的基本理论１.４.１供应链的定义供应链的概念是２０世纪８０年代初提出的，但其真正发展却是在９０年代后期。对于供应链的定义，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的理解。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业内部的操作层上，注重企业自身的资源利用。下一页返回１.４供应链的基本理论有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、ＪＩＴ关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅局限在企业与供应商之间，并且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性，注重了供应链中成员的关系。最新的关于供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向性的关系，与用户、用户的用户及一切后向性的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施。哈理森（Ｈａｒｒｉｓｏｎ）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论菲利浦（Ｐｈｉｌｌｉｐ）和温德尔（Ｗｅｎｄｅｒ）认为，供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在以上研究分析的基础上，我国国家标准ＧＢ/Ｔ18345—２００１《物流术语》给出供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。”总之，供应链是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论１.４.２供应链的结构模型根据供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图１－６所示的模型。典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库做暂时储存，最后把产品运往分销商或顾客。从图１－６中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业；可以是大型零售企业；也可以是第三方物流企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、批发、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论供应链上集成了物流、信息流、资金流等要素。并且，这些要素常常是跨部门、跨企业，甚至是跨行业的。物流的价值和价值增值由上游企业流向下游企业，需求信息则由下游企业流向上游企业。对于一个具体产品或产品大类的供应链，情况可能十分复杂，是一个复杂系统，存在多个行为主体、多渠道、多层结构和多个决策点。１.４.３供应链的类型供应链的类型见表１－６。下面介绍供应链的一般分类标准。１.按制造企业供应链的发展过程分为内部供应链和外部供应链上一页下一页返回１.４供应链的基本理论（１）从结构上讲，内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。（２）外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论外部供应链是新的供应链的概念，注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品给最终用户的转换过程，外部供应链是更大范围、更为系统的概念。２.根据供应链存在的稳定性分为稳定的供应链和动态的供应链（１）基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。（２）基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（３）在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论３.根据供应链容量与用户需求的关系分为平衡的供应链和倾斜的供应链（１）当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，见图１－７。（２）当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态，见图１－８。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论４.按供应链的主导主体控制能力分为盟主型供应链和非盟主型供应链所谓盟主型供应链，即某一企业成员在供应链中占有主导地位，对其他企业成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。５.按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分为有效性供应链和反应性供应链上一页下一页返回１.４供应链的基本理论（１）有效性供应链也称物质效率型供应链。是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。（２）反应性供应链也称灵敏反应型供应链。主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过少时所造成的损失最小化，因此，生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量因素。（３）在供应链管理设计中，功能性产品强调有效实物供给，创新性产品强调市场灵敏反应，无论是提高物质效率过程或提高市场灵敏反应过程都需要相应投资。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论根据企业产品及市场战略创建供应链管理体系，应当能够提高设计的针对性，强化信息流、物流同期化程度，重点提高供应链实物效率过程或市场灵敏反应过程，实现和增加供应链给客户带来的附加价值。（４）有效性供应链和反应性供应链的比较，见表１－７。１.４.４供应链的特征供应链的特征，如图１－９所示。１.复杂性供应链是一个复杂的网络系统。首先，受不同外部经济环境、不同行业、不同生产技术和不同产品的影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论其次，因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。因此，对某一企业来说，要找到最优的供应链发展战略，其本身就是一项很具有挑战性的工作。２.动态性供应管理的目标，既要满足消费需求，又要实现系统成本最小化。然而，消费需求和成本结构参数都是随着时间不断变化，这增大了供应链管理的难度。另外，还受行业竞争的制约。最后，原材料供应商、制造商、物流者和分销商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。上一页下一页返回１.４供应链的基本理论３.面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，只有用户的需求拉动才是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源。４.交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉网状结构，增加了协调管理的难度。上一页返回１.５供应链管理的基本理论１.５.１供应链管理的定义１.对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼对于供应链管理的定义和称呼有：快速反应（ＱＲ）、虚拟物流（ＶＬ）、连续补充、有效用户反应（ＥＣＲ）等。这些称呼考虑的层次、角度不同，但都是通过计划和控制来实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。２.供应链管理是一种集成的管理思想和方法下一页返回１.５供应链管理的基本理论从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销的职能成为一个协调发展的有机体。３.国家标准对供应链管理的定义国家标准ＧＢ／Ｔ１８３５４—２００１《物流术语》给出供应链管理的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。”可以这样理解：（１）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论（２）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（３）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。４.集成化供应链管理（ＩＳＣＭ）与集成化供应链的定义集成化供应链管理（ＩＳＣＭ）与集成化供应链是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到一个更具有竞争力的先进组织的过程，见图１－１０。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论１.５.２供应链管理的内容１.供应链管理涉及的领域（１）供应链管理研究的内容主要涉及四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求，见图１－１１。（２）供应链管理研究的内容还涉及：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；全球节点企业的定位，设备和生产的集成化计划、跟踪和控制；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理；基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理；企业间资金流管理（如汇率、成本等问题）；基于Internet/Intrannet的供应链交互信息管理。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论２.供应链管理涉及的主要问题供应链管理涉及的主要问题如图１－１２。（１）随机性问题。包括供应商可靠性、分销与物流渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等方面。（２）供应链结构性问题。包括规模经济性、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络确定等方面，见图１－１３。（３）供应链全球化问题。包括贸易壁垒、税收、政治环境、产品差异性等方面。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论（４）协调机制问题。包括供应—生产协调、生产—销售协调、库存—销售协调等方面。１.５.３供应链管理的思想对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场；从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论综上所述，供应链管理的基本思想可以概括为如图１－１４所示的内容。１.“横向一体化”的管理思想强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。为此，要清楚地辨别本企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力。供应链上的企业应向专业化方向发展，克服原来的“大而全、小而全”，努力发展自身的核心竞争能力。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。２.系统思想上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论把供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销等构成的一些分离的功能块。３.供应链企业间形成的合作性竞争合作性竞争可以从两个层面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。４.非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论建立新型的企业伙伴关系，以实现信息共享、风险共担。通过科学的选择业务伙伴，减少供应商数目，将过去企业与企业之间的敌对关系改变为紧密合作的业务伙伴，通过企业间的协调机制来降低成本、提高质量。５.以顾客满意度作为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。６.供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成供应链管理的目的是降低整个供应链的总成本，包括采购时的价格及送货成本、库存成本等。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论在传统的管理中，公司一般只注重本公司发生的成本，不太意识到它们与供应商的关系如何将影响到最终产品的成本。由于竞争的原因，一般公司不会向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，这样会增加他们的库存成本，最终此成本沿着供应链传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。７.借助信息技术实现目标管理这是信息流管理的先决条件，况且传统型企业与现代型企业最大的区别就在于信息技术的不同。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论８.更加关注物流企业的参与在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性，没有物流企业的参与是不可想象的。１.５.４供应链管理的理念与目标１.供应链管理的理念供应链管理的理念包括：（１）面向顾客理念。（２）双赢和多赢理念。（３）管理手段、技术现代化。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论２.供应链管理的目标供应链管理的目标，如表１－８所示。１.５.５供应链管理的驱动要素供应链管理者必须针对影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素———库存、运输、设施和信息（图１－１５），在反应能力和盈利水平之间进行平衡。１.库存库存的改变会在很大程度上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂商的成本，从而降低盈利水平。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降低了反应能力。２.运输运输有多种方式与多种路径的组合可供决策与选择，不同组合有各自不同的运营特点。选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，意味着要支付更高的运输成本，降低了盈利能力。选择速度较慢的运输方式，降低运输成本，提高盈利能力，但意味着必须以降低反应能力为代价。３.设施上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论设施无论是在生产场所还是储存场所，有关设施的选址、功能和灵活性决策对供应链的绩效有着决定性的作用。４.信息信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析。信息为管理者提供决策依据,从而使供应链更具反应能力和盈利水平.在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾客订单信息和供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织供应、生产和分销配送等活动，既提高了整个供应链的反应能力，也提高了供应链的盈利能力。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论１.５.６供应链管理的运营机制供应链成长过程体现为企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制、自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标，社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）、环境目标（保持生态与环境平衡）的统一，见图１－１６。１.合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业的柔性和敏捷性在多变的市场中显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种关系中，市场竞争的策略主要是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。２.决策机制上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ的开放性信息环境下的群体决策模式。３.激励机制上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。４.自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展能力。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部的部门之间的业绩差距也可以得到缩小，从而提高企业的整体竞争力。１.５.７供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的主要区别如下：（１）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销等职能领域过程。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论（２）供应链管理强调和依赖战略管理。（３）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业、技术方法等资源简单的联接。（４）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅完成一定的市场目标。１.５.８供应链管理的一些关键问题在实施供应链管理中需要注意的关键问题，如图１－１７所示。１.配送网络的重构上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的零售商，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后，根据需要对配送网络进行的调整。这可能由需求模式的改变，现有的几个仓库租赁合同的终止或零售商的数量发生增减变化等原因引起。另外，需求模式的变化可能要求改变工厂的生产水平，选择新的供应商，设计商品在配送网络中的新的流动方式。在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，管理层如何选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间的运输呢？２.配送战略问题上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商仓库运往终端渠道的一种配送战略。３.供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。上一页下一页返回１.５供应链管理的基本理论那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享、如何共享、信息如何影响供应链的设计和作业、在不同节点企业