服装公司薪酬制度

企业管理制度

服装企业薪酬制度

目录

（1）第一章.............................................................总则

（2）第二章.........................................薪酬水平和构造设计阐明

（3）第三章..............................................领导管理族薪酬设计

（4）第四章..............................................关键技术族薪酬设计

（5）第五章..............................................销售业务族薪酬设计

（6）第六章..............................................职能支持族薪酬设计

（7）第七章............................................制造与后勤族薪酬设计

（8）第八章.....................................................薪酬管理措施

（9）第九章................................................福利管理措施

（10）第十章........................................................其他

（11）附件一：计件类生产操作职位技能等级评估原则......

第一章.总则

第一条引言

根据圣得西服饰（如卜•简称圣得西）发展现实状况和人力资源管理方略框架，按照“适应市

场环境，体现人才价值，发挥鼓励作用”的原则，深入规范圣得西薪酬管理工作。以鼓励性薪酬

分派制度为关键，建立兼顾内部公平性和市场竞争性H勺薪酬体系，努力实现员工在薪酬分派上的

“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目的，增进圣得西

持续、稳定、健康发展。本管理制度作为大纲性文献，为圣得西薪酬管理提供全面的准则和根据。

第二条合用范围

本手册合用于圣得西所有员工。

第三条薪酬支付理念

1.为职位付薪

体现职位所承担责任与价值奉献的差异，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。

2.为个人付薪

体现因个人能力、资历不一样而产牛£勺差异，实现合理的同同不一样酬。

3.为业绩付薪

根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。

第四条薪酬体系设计原则

1.战略性原则

与企业发展阶段相适应，体现企业价值取向和企业文化，支挣企业发展战略的实行。

2.内部公平性原则

基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进行精确、客观、全面的

衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。

3.市场化原则

以企业市场定位为基础，结合市场薪酬状况对企业薪酬水平进行调整。

4.绩效导向原则

将员工绩效体现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核算现责任风险与收益对等的有效鼓励

原则，真正做到绩效导向原则。

5.经济性原则

充足考虑企业人力成本的支出效率，在支持企业经营业绩增长前提下，合理控制人力成本。

第五条职位序列的划分

伴随工作内容及能力素质规定的不一样，不一样职位战略定位，发展通道、薪酬和鼓励模

式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和鼓励机制，进而增进队伍向符合

企业战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不•样职位的特点，将职位

划提成领导管理族、关键技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等五大职位族，在组

内进行分类。

职位序列划分的原则：

1.战略导向原则

应有助于建立“教练型领导+潜力型员工+充足II勺职业发展通道”的人才队伍

应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍

2.关键技能相似原则

同一序列的职位所需的关键技能应基本相似

3.关键业务优先原则

在职位序列划分时，应保证企业关键价值链上H勺职位在管理噗式、职业发展、鼓励和薪州

政策上得到优先关注

4.前瞻性原则

应为企业未来发展、人才引入和管理升级预留充足的空间

5.适度性原则

在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能防止山于序列划分过细带来的

管理成本的上升

职位序列划分的成果

职位族名称族内分类对应职位描述

经营决策类总监级及以上职位

领导管理族总监级如下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、

关键管理类

存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）

研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位

关键技术族工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位

材料工程类各级别开发工程师、面料工程师

终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位

团购业务类商务部经理、商务代表职位

销售业务族渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表

大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、首代、

销售组织类

各级营销代表、存货管理部所有职位

商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公

营销支持类

室副经理级及如下各职位

财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外

管理支持类派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及如下的职能支持

职位

♦车间主任、厂长助理

职能支持族♦采购部副经理级及如下职位

♦外协部副经理级及如下职位

♦洗水跟单部、技术部副经理级及如卜职位（工艺师、版型工艺师

生产支持类

除外）

♦设备高级主管

♦生产跟单部副经理级及如下职位

♦品管部副经理级及如下职位（车间检查工除外）

行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位

操作与制造族生产操作类生产中心的多种操作工、检代工、组长、机修工、电工、锅炉工

储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机

第二章.薪酬水平和构造设计阐明

第六条概念阐明

12345678910II1213141516.......25

酬等级

第七条职位原则年薪概念阐明

职位原则年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资.是通过对企业内部职位进行价值评估后，

结合市场水平测算出来U勺工资水平。职位原则年薪指员工正常完毕业绩目的状况下的现金收入。

第八条职位薪酬等级确实定

按照为职位付薪的理念，不一样职位所承担的职责和责任不一样，对企业的价值奉献会有

不•样，对应的薪酬等级也会有不•样，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责阐明和任职规

定为基础，采用专业H勺6原因12维度职位评估工具来确定，详细如下:

I.职位的影响：根据职位影响的范围和影响的程度来评估:

2.所处理问题：根据职位所处理问题的复杂程度和处理的规定来评估；

3.领导力：根据职位的领导范围和所需领导方式来评估；

4.沟通的规定：根据沟通的方式和沟通的目H勺来评估：

5.所需的知识和经验：根据所规定知识经验H勺范围和规定掌握的程度来评估；

6.工作所波及领域：根据所波及I内业务领域的多少和地区的范围来评估。

第九条薪酬水平确实定（工资政策线确实定）

根据企业战略目的和所处发展阶段，对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，以此为基

础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定企业工资政策线（中值），作为定薪的

基础参照原则，充足体现了公平性、竞争性和合用性的原则。

第十条薪酬等级幅宽设计

在同一种薪酬等级上，不一样的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不一样，对企业的

奉献也会有不一样，此外从员工发展的角度来看，虽然在职位级另!不变的状况下，伴随技术、能

力、经验的不停枳累，其对企业的奉献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需

设计薪酬等级幅宽，以识别并费励优秀员工，体现相似职位等级下任职者的不一样价值，充足发

挥薪酬的鼓励作用。

薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，对的反应不一样等级职位责任范围和发展

空间的区别。

工资政策线（中位值）和娇酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位等级薪酬I向上下限，在职位

不发生变化时状况下，员工职位原则年薪的变动将不会超过该范闱。

第H—条薪酬等级的级内分档及初次定档原则

薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照•〜九档以辨别出不•

样的能力及绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。

在人员初次定档定薪时，根据如下原则进行定档:

1.客观原因：根据任职者的司龄、现职年限、学历等原因，进行评分，如卜表:

套档原权重评分原则

因1234567

司龄1年如下1-2（含）2〜4（含）4〜6（含）6〜8（含）8〜10（含）不小于23

年

现职年1年如下1〜2（含）2〜3（含）3〜4（含）4〜5（含）5〜6（含）不小于6年

限

学历初中及如中专/高中大专本科硕士博士

下

।・•述各原因的权重分派根据不一样的职位序列有不一样规定。

2.就近就高原则:

3.能力和胜任程度评价。

第十二条职位原则年薪设计对照表

根据企业的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估成果和级内分档状况，最

终可形成各职位级别H勺职位原则年薪对照表，样表如下：

XX族XX类原则年薪设计对照表

^档级二三四五六七八九

薪酬等或7、^

22

21

.......

3

2

1

第十三条薪酬构造总体框架:

除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，企业员工H勺薪酬构造如卜.:

第十四条绩效奖金的计算

根据不一样职位序列的工作特点和鼓励模式H勺不一样，绩效奖金重要有三种计算方式：

I.关键业绩指标考核：根据职位所承担的职责和工作目的，设定关键业绩指标，在周期

末对完毕状况进行考核，根据考核成果，确定考核周期内的业绩系数，计算方式如下:

实际绩效奖金=考核期内的绩效奖金基数X业绩系数

a）考核期内的绩效奖金基数确实定：根据•年内考核的次数，由年度绩效奖金基数

进行分解，可采用平均分派的方式，也可根据不一样周期H勺工作状况非平均分派

＜但总额应等于年度绩效奖金基数）

b）绩效系数确实定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，详细如下表:

考核分级人数比例分值范围业绩系数

卓越1%~5%>1051.5

优秀5%〜15$95〜1051.2

良好-88〜951

基本称职-80〜870.9

待改善10%60〜790.5~0.8

不合格&5%<600-0.3

2.业绩提成：一般用于销售业务族的部分职位，计算方式如卜.：

实际业绩奖金=完毕『'J业绩（销售额）X提成比例

3.制度规范：根据任职者对工作有关的规章制度I内遵守状况进行考核，出现违反规章制

度H勺状况，按制度规足倒扣绩效奖金，计算方式如下：

实际业绩奖金=MAX（考核期内的绩效奖金基数一考核期内违纪扣款总额，0）。

当违纪扣款总额不小「绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。

第三章.领导管理族薪酬设计

第十五条领导管理族包括的职位

族内分类对应职位

经营决策类总监级及以上职位

关键管理类总监级如下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部

门负责人、总设计师及首席设计册除外）

第十六条领导管理族级内分档确实定

经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；

关键管理类职位：参照第十一条的规定执行，其中客观原因的权重分派如下:

■司龄：20%

■现职年限：40%

■学历：40%

第十七条领导管理族职位的薪酬构造

级别固定占比季绩效奖金年度绩效奖金

副总级及以上50%050%

总监、副总监级50%20%30%

部长级及如下60%20%20%

第十八条领导管理族职位绩效奖金的计算

绩效奖金基数确实定：为实现绩效奖金的即时鼓励，可根据企业目的计划和预算进行年度

'业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与企业'业务淡旺季有关。如企业业务淡旺

季不明显，则绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/绩效考核次数

行政级别绩效奖金基数的分派

副总经理级及以上直接采用年度绩效奖金基数

副总监级及以上上六个月绩效奖金基数下六个月绩效奖金基数

部长级及如下一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数

领导管理族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核啊方式，馈效奖金口勺计算参照第十四条

第一款执行。

第四章.关键技术族薪酬设计

第十九条关键技术族包括的职位

族内分类对应职位

总设计师、主设计师、资深设计加、高级设计师、设计师、助理设计师、见

研发设计类

习设计师

资深开发工程师、高级开发工程师、开发工程师、助理开发工程师、见习开

材料工程类发工程师、资深面料工程师、高级面料工程师、面料工程师、助理面料工程

师、见习面料工程师、高级工艺员

工艺工程师、资深版型工艺师、高级版型工艺师、版型工艺师、助理版型工

工艺技术类

艺师、见习版型工艺师、高级工艺员

第二十条关键技术族级内分档确实定

参照第十一条的规定执行，其中客观原因的权重分派如下:

■司龄：20%

■现职年限：40%

■学历：40%

第二H"一条关键技术族职位的薪酬构造

薪酬项比例发放

固定工资70%按月发放

季度绩效奖金2()%季度考核后发放

绩效奖金

年度绩效奖金10%年度考核后发放

第二十二条关键技术族职位绩效奖金的计算

绩效奖金基数确实定：为实现绩效奖金的即时鼓励，可根据企业目的计划和预算进行年度

绩效奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与企业业务淡旺季有.美。如企业业务淡旺

季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/4。

绩效奖金基数的分派

一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数

关键技术族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核/'J方式，绩效奖金口勺计算参照第十四条

第一款执行。

第五章.销售业务族薪酬设计

见《销售业务族薪酬和绩效管理措施》

第六章.职能支持族薪酬设计

第二十三条领导管理族包括的职位

族内分类对应职位

商品部、方场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理

营销支持类

级及如下各职位

财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，

管理支持类

后勤部除外）副经理级及如卜明职能支持职位

♦车间主任、厂长助理

♦采戏部副经理级及如下职位

♦外协部副经理级及如下职位

生产支持类♦洗水跟单部、技术部副经理级及如下职位：工艺师、版型工艺师除外）

♦设备高级主管

♦生产跟单部副经理级及如下职位

♦品管部副经理级及如下职位（车间检查工除外）

第二十四条职能支持族级内分档确实定

参照第十一条的规定执行，其中客观原因H勺权重分派如下:

■司龄：20%

■现职年限：40%

■学历：40%

第二十五条职能支持族职位的薪酬构造

级别固定占比月/季绩效奖金年度绩效奖金

副经理级60%20%20%

高级主管级〜职

70%20%10%

工级

操作级80%20%0%

第二十六条职能支持族职位绩效奖金的计算

绩效奖金基数确实定：为实现绩效奖金的即时鼓励，可根据企业目啊计划和预算进行年度

业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与企业业务淡旺季有关。如企业业务淡旺

季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/4。

绩效奖金基数的分派

一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数

职能支持族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条

第一款执行。

第七章.制造与后勤族薪酬设计

第一节制造与后勤族非计件职位的薪酬设计

第二十七条制造与后勤族非计件职位重要包括：

族内分类对应的职位

行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤高级主管以外所有职位

生产操作类生产中心的车间组长、检查工、机修工、电工、树炉工

储运类仓管组长、仓管员、司机、车队队长

第二十八条制造与后勤族级内分档确实定

参照第十一条的规定执行,其中客观原因的权m分派加卜•：

■司龄：20%

■现职年限：40%

■学历：40%

第二十九条制造与后勤族职位的薪酬构造（不含计件类职位）

级别固定占比月/季绩效奖金年度绩效奖金

高级主管级〜职

70%20%10%

匚级

操作级80%20%0%

第三十条制造后勤族职位绩效奖金的计算

绩效奖金基数确实定：制造与后勤族的绩效奖金采用按月发放的形式，每月基数为年度基

数的1/12。

生产操作类的车间组长职位采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条

第一款执行。

其他职位采用制度规范考核的方式，绩效奖金口勺计算参照第一四条第三款执行。

第二节生产操作类计件职位的薪酬设计

第三H"一条生产操作类采用计件工资的职位包括：

唆架工、拉布工、电剪工、单裁工、精裁工、清剪工、烫衬工、辅助工、专机工、中烫工、

定型」:、大烫匚、包装工。

第三十二条采用计件工资职位的薪酬构造：

薪酬项阐明

按月发放，计算措施为：

计件工资计件工资=完毕的件数X工价

详细工价参见企业有关规定

技能津贴是员工的技能等级到达•定级别后可以享有的鼓励型

技能津贴

收入

注：计件类职位的月工资是计件类职位在需要按计时模式处理有关薪酬问题时的工资原则，

统一定为600元/月。

第三十三条有关工价管理

1.成立圣得西工价管理小组，重要组员如下：

i.组长：总经理：

ii.副组长：生产总盥、人事行政总监：（执行副组长？）

iii.组员：技术IE荒经理、人力资源部经理、工厂厂长。

2.为了保证工价的合理性，企业将定期（每年第一季度）对现行工价的水平进行评估，工

价评估由企业工价管理小组领导，执行副组长组织，人力资源部、技术IE部、工厂的

有关组员参与，重要职责分］如下:

i.人力资源部：负责外部行业薪酬信息的搜集、人工成本的测算、工价原则的执行

管理和维护：

ii.技术IE部：负责工序测时时的筹划和组织，最终提交科学、其实的工序测时数据:

iii.工厂：安排有关人员，参与工序测时。

3.除r定期的的1：价评估，在如下状况下，企业应进行有针对性小Jr•价评估：

i.产品构造发生重大变化；

ii.生产环境、设备和工艺条件发生重大H勺变化；

iii.新的生产基地投产；

iv.外部市场（包括产品市场和劳动力市场）出现重大变化：

V.企业高层认为必要时。

4.工价的的评估重要明确如下问题：

i.在目前的生产条晔上采用目前工价，与行业水平相比，企业U勺人工成本支出和

员工薪酬收入的合理性：

ii.在目前的生产条件下，采用目前工价，不一样产品、不一样工利|、不一样批量之

间的内部公平性状况；

iii.目前生产环境、设施、工艺、人员技能、生产组织叼改善提议。

5.工价评估应向企业工价管理小组提交评估汇报，由企业工价管理小组根据1：价评估成果

决策与否进行工价调整

6.工价叼调整：企业决定进行工价调整后，由人事行政中心制定工价调整方案，报企业工

价管理小组审批后执行。

第三十四条有关计件类操作工的技能等级管理的规定

1.目的：提高生产操作队伍的纯熟工比例，提高生产车间劳动生产率；

2.合用的职位范围：所有采用计件工资口勺生产操作类职位以及车间班组长；

3.按照技能水平，企业充计件工资的生产操作类职位划分为：学徒级、纯熟三级、纯熟二

级、纯熟三级、骨干三级、骨干二级、骨干一级、教练级三级、教练二级和教练一级等

10个等级；

4.各等级的评估原则：参见《计件类生产操作职位技能等级评估原则》；

5.技能等级评估由企业人事行政中心组织，生产总监领导、工厂参与：

6.操作工技能等级评估由企业统•组织评估，每年进行•次：

7.操作工技能等级评估后，有效期为两年：

8.在本规定合用的职位范围之内发生职位变动，原技能等级不变：

9.教练级操作工，因企业匚作需要不宜接从事一线操作工作,但在完毕既有工作的状况下，

经企业评估认为仍可以履行所在技术等级所规定的工作职能，可以继续享有技能津贴:

10.骨干级及如下技能等级，在离开一线操作工作职位后，不再享有技能津贴。

第三十五条有关计件类操作工技能津贴的规定

对于技能等级在纯熟一级及以上I内的操作工，企业根据不一洋的技能等级，按月发放技能

津贴

学徒级：不享有

纯熟三级：不享有

纯熟二级：20元/月

纯熟一级：30元/月

骨干三级：50元/月

骨干二级：7。元/月

骨干一级：90元/月

教练级：150元/月

创新级：300元/月

专家级：500元/月

第八章.薪酬管理措施

第三十六条特殊人才的薪酬管理

特殊人才属于企业迫切需要引入的人才，原则上按照企业薪酬体系进行统一管理，但对于

有特殊约定口勺人员可采用谈判工资制，每劳动协议周期谈判一次，其浮动工资部分最低不少于薪

酬总额的20%,以实既有效的鼓励与约束。

在本于•册颁布之前约定的薪酬方案，应按原约定执行完一种约定期。

第三十七条薪酬调整的原则

薪酬调整将采用整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则

予以实行。

第三十八条薪酬普调

企业将根据长沙地区和服装行业的薪酬变化状况，结合企业的战略定位，正常状况下每三

年对企业薪酬水平进行评估和调整。调整日勺参照原因注包括消费物价指数、长沙地区城镇在职职

工社会平均工资（社平工资》及企业的预算承担能力等。

出现如下状况，企业应视状况对薪酬水平进行评估和调整：

1.企业经营状况或人员构造发生重大变化；

2.自上次薪酬水平调整以来，长沙地区物价水平发生大的变化：

3.自上次薪酬水平调整以来，长沙地区社平工资水平发生大的变化。

第三十九条业绩调薪

在员工职位、薪酬等级不发生变化的状况下，企业将根据员工年度绩效考核成果通过对员

工的薪档进行调整来实现业绩调薪（详细参照按照企业《绩效管理手册》第三十二条执行）。并

于次年按照调整后的薪档原则对应的位原则年薪执行。

如在同•考核期内发生同序列内同级别肉位变动，则按照原职位和新职位的粽台绩效考核

成果决定与否调整薪档。

如在同一考核期内发生跨取位序列的职位调整或者同序列的职位晋级，则本考核期内不考

虑业绩调薪。

第四十条业绩调薪的受限

员工原则年薪已经到达其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。

第四H"一条同级别职位变动调薪

i.同一序列内变动

在同序列职位中，员工从•种职位变动到另•薪酬等级相似的职位。则该员工总薪资维持

原水平。

2.跨族类的职位变动

同等级跨族类的职位变动，按照同等级新职位的薪酬水平进行调薪，按照“就近就高”的

原则确定薪档。

第四十二条职位晋升调薪

员工职位级别晋升，即调换到更高级别的职位时，对于通过竞聘晋升『'J职位，需设定一定

的考察期（一般为三个月，详细期限需提前告知任职者），在考察期内，保持晋升前的薪酬原则。

确定晋升后.按照与晋升取位任职规定的适配程度确定其原则年薪水平。职位晋升一般会

有二类：

1.原原则年薪水平已进入新职位的职级薪酬范围：详细薪酬档位按照“就近就高”的基础

上再加两档原则确定。

2.原则年薪水平未进入对应新岗位H勺职级薪酬范围：根据对该员工能力在新岗位的任职成

熟期的位置，选用成熟期薪酬模型或者新职位初始档位水平确定新H勺薪酬原则。

第四十三条岗位降级调薪

员工岗位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新岗位总薪资水平，参照第三十五条的

措施，按照“就近就低降两档”原则，再视状况确定调薪。

第四十四条初入职的新员工定薪

对于具有一定有关工作经验H勺，可以胜任职位规定H勺新入职工工可以按照所担任的职位确

定其薪酬等级，参照第十一条的规定确定其详细薪档。

对于没有有关工作经验，需通过一定期间培养和锻炼方可以满足任职规定的新入职工工（如

刚毕业大学生），可根据状况，按所担任职位等级的最低薪档的8居〜100舟水平来确定职位原则

年薪。

第四十五条有关职责

1.薪酬管理及体系建设的职责分派

人事行政中心：

负贡理解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬方略、薪酬体系，确定企业薪册

调整预算，并制定详细实行细则。

详细操作和组织员工定薪、薪酬调整、薪酬发放等工作：

各部门负责人：

对本部门职位进行分析，提供有关职位的任职规定，在职位评估时和确定岗位工资时

提供重要根据；

财务部门：

核算企业工资总额及人工成本总额，并与财务报表中有关列项进行查对；

根据人事行政中心提供的有关报表计提、兑现并实际支付员工薪酬。

总经理：审核及同意企业向薪酬战