战略管理课件1

第一章战略管理的产生与发展

第一节战略管理的本质

一、战略管理定义

企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条

件的基础I-.,确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的

过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

二、战略管理的本质

（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、

战略管理。）

（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。

（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

第一节战备管理的产生

第一阶段：生产管理时代

第二阶段：经营管理时代

第三阶段：战略管理时代

阶段

营销管理经营

时间（时特点管理者

观念属性导向

代）

十九世纪生

末、二十世产

纪初一管

二十世纪理

四十年代时

中期代

二十世纪经

四十年代营

后期管

二十世纪理

六十年代时

中期代

二十世纪战

六十年代略

中期一管

至今理

时

图1-1

未来投入投入产出未来产出

生产管理

经营管理

战略管理

图1-2

第三节战略管理在西方的发展

一.发展概况

60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。

二.战略管理理论研究的历史沿革

时间50年代——6060年代——7070年代一8090年代初一至今

年代初年代年代末

主体财务控制长期战略计划行业结构与资源与核心能力

竞争分析

主要巨额投费与财环境评估、市场行业结构分竞争优势的创造与维

概念务预算的协调预测、制定长期析、行业定持、竞争者分析、保

与控制，长期战略计划、市场位、公司制定持竞争优势的知识体

财务预算占有率分析、经适应环境的系和制度能力、顾客

营战略、环境、竞争战略、价矩阵、生产者矩阵

组织、战略模式值链分析、

的选择SWOT分析

组织财务管理执公司设立综合从低收入行人力资源管理、公司

特点行主要技能计划室业退出、进入文化、技术进步、提

有市场潜力高服务

的新行业

代表安索夫、安德鲁波特普雷赫莱德、哈默、

人物斯格兰特、福克纳、鲍

曼、巴顿

图1-3

第四节.战略管理在中国的发展

一、战略管理在中国的发展及其现状

初创时♦期、推进时期、发展时期

二、我国企业实施战略管理的必要性。

（一）、战备管理一一适应市场竞争环境的制胜利器

（二）战略管理一一延长公司寿命的长青之术

（三）战略管理一一着眼于未来管理的基本方法

1、它帮助你建立一个固定坐标

2、它迫近使你向前看

3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所

4、它引导经理们按时间表完成任务

第二章战略管理的性质与原则

第一节企业战略的内涵和特征

一、企业战略的内涵

（一）、安德鲁斯的定义

（二）、魁因的定义

（三）安索夫的定义

（四）明茨伯格的定义

战略定义核心要点

计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行

事在后

模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生

计策型战略定义强调战略是为威胁，或击败竞争对手而采取的一种手段，重

在达成预期竞争目的。

定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞

争或合作

观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形

成一致的行动

表2-1

二、企业战略的特征

1、高度的全局性。

2、长期的目的性

3、竞争的对抗性

4、经营的风险性

5、切实可行性

第二节企业战略的构成要素

一安索夫的观点:协同作府

1、产品与市场的范围

2、增长向量博长向左

3、竞争优势

4、协调作用

二、霍弗和申德尔的观点:

企业

1、经营范围战略

2、资源配置

3、竞争优势

映利能另的范围

4、协同作用

三、伊丹敬之的观点

蝴能力施的扩展方

I、产品与市场群（向谁推销什么）

2,业务活动领域（自己做些什么工作）

3、经营资源群（应具有什么能力）

第三节环境一一战略一一组织

-环境的湍流

四种测量尺度：

•环境和组织“结合的弼度”

•预测不可能性

•新奇性

•必要的反应速度

二战略模式

•稳定型

・反应型

•先导型

•探索型

•创造型

三组织（为环境服务的组织）

组织特性：

•组织的开放性（信息视野、活动视野）

•能力（最高经营者能力，各部门能力）

•文化修养

•渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）

•权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）

・战略领导

四结论

•环境、战备模式和组织的组合类型

・三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。

簟蔺廨赚钱在颈里1日区,用I能剑I富;在画里期

权力结构

/期与经营成果、

、*/ITMtIKrk、/

环境的湍流

稳反先探创

定应导索造

战略模式

图2-2环境一一组织一一战略相互适应模式

（战略的推进力）

稔反先探创

第四节战略管理原则

定应导索造

一.适应环境原则

二.全过程管理原则

三.整体最优原则

四.全员参与原则

五.反馈修正原则

第五节战略管理层次

一.公司战略

I）我们应该做什么业务（经营业务选择）

2）我们怎样去发展这些业务（资源分配）

3）公司战略的侧重点

二.事业部战略

I）确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建竞争优势，实现可持续发展。

2）事业部战略的侧重点

三、职能战略

1）如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。

2）职能战略的侧重:点

战略层次

战略内容

图2-3战略管理层次图

二个层次战略的比较

战略层次

特点

公司级事业部级职能级

性质观念型中间执行型

明确程度抽象中间具体

可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量

频率定期或不定期定期或不定期定期

时期长期中期短期

所起作用开创性中等改善增补性

与现状的差距大中小

承担的风险较大中等较小

盈利能力大中小

代价（成本）较大中等较小

灵活性大中小

资源部分具备部分具备基本具备

协调要求而中等低

表2・2

第六节战略管理过程

企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正

外部小境分析1

I靠h旗赚钱在阿।里旧旧■

一、企业战略规划阶段

1、企业内外部环境分析

2、确定企业的宗旨

3、设置企业的战略目标

4、制定企业战略

5、制定企业政策

二、战略实施阶段

I、建立战略计划系统、制定中间计划

2、编制战略预算

3、确定工作程序和工作重点

4、进行实施战略所需要的组织调整或创新

5、组织实施战略

三、战略控制阶段

I、确定评价标准

2、掌握战略实施进程

3、评价实施绩效

四、战略修正阶段

i.滚动修订

2.近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性

纽较细较粗

IIIIVV

m五年战略规划

on

反馈

图2-4

第三章战略管理与管理者

第一节管理者在战略管理中的地位

一•企业管理者面临的三个基本战略

一•高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）

三•企业管理者在战略管理层次和过程中的责任

企业管理者和战略管理层次

战略层次责任者战略管理工作重点

公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略

制定和实施与公司战略之下的相关事业部

事业部战略事业部主要管理者

战略

制定和实施公司战略、事业部战略相配合的

职能战略职能机构的中级管理人员

职能战略

战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤

表3-1企业管理者与战略管理过程

企业管理者战略管理过程中的主要任务

1.制定公司的任务和战略

2.确定公司各事业部的任务

企业高层管理者3.按照任务给各部门分配资源

4.批准各事业部的计划、预算和主要投资

5.考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作

廉商用赚钱在阿，里忸但工用阊毓购在丽里班西

1.向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部

战略

事业部主要管理者2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准

3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营

4.按照公司方针、政策与程序进行管理

1.参与制订公司战略

2.制定公司范围的方针、政竟与标准，通过考核与监督，保证执

行的一致性

3.就各事业部的任务、战略、经营订划与预算问题、向公司高层

管理者提出建议

职能部门管理者

4.就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性

的意见

5制定职能部门系统的战略、目标和职责

6.对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议

7.在需要的地方提供职能方面的服务

第二节战略管理者的构成

一.董事会(TheBoardofDirectors)

•董事会在战略管理中的主要任务♦

参与企业战略管理的程度

低«-►高

被动、消极地主动、积极地

傀儡橡皮图章最低程度的名义上参与积极参与推动者

审查

从来不知道允许企业管理只是形式上有限参与评对企业的宗在建立和修

应该做什者做一切决策对部分企业价企业表现旨、战略、政改企业宗

么。没有任批准他们提出高层管理者或有选择的策、目标提出旨、目标、

何程度的参的全部建议的建议进行审查企业管询问，并做出战略、政策

与审查理者的决策最后决策。通上起领导作

或行动方案过各种委员用。有一个

会进行年度非常积极的

的管理审计战略委员会

图3-1

二高层经理(TOPMANAGER)

•担任十种角色

正式的权利和地位

•领导战略规划

•领导战略实施

・各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配

三勺|三手手匡年至

庵地演蚓朝年

高层总经理1%2%5%17%15%25%30%5%

经理副总经理2%4%10%29%20%20%13%2%

事业部经3%8%15%38%10%10%5%1%

理

1源磔鬻i-l硼10嫄应里0%做型1C%也怵期2%创造

理奢、

职能经理10%15%25%39%10%5%1%

基层管库@主任15%20%25%37%3%

理者班组长38%40%15%5%2%

表3-3

三.中层管理者

四.非正式组织的领导

五.战备管理部门

六.智囊团

高

高层管理者

的参与程度

合作式管理

低

高

混乱式管理木偶式管理

图3-3董事会的参与程度

第三节战略管理者观念和能力

•・战略管理者的观念

1.个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏

2.对风险的态度

3.思维惯性

4.道德和社会责任感

5.历史文化传统

二.我国企业领导的错误的战略观念

三.战略管理的能力

（一）三能力论

（-）EAPI能力模型（如图3-4示）

（三）四能力论

（四）马基雅维里原则

观念属性

依赖于过去以求稳为基有变革愿望，变革愿望强，有强烈的变

的战略，追求础，对环境变能够接受一敢冒风险，战革愿望，勇冒

战略实践的动做适应性定的风险，对略选择广泛，风险，乐于在

一致性，求稳被动瓜，不愿环境和新战有着较强的变化环境中

变革意识

不冒风险，在冒险，对新战略的适应已外在适应性经营追求战

稳定环境中略艰难适应逐步地增强略选择的广

寻求生存泛、变异、新

奇

古典的、物质古典的但也人情的、用信尊重人的、权激励人的、用

刺激的、规章有着某种人人和分权的、力分享的、使成就创造、挑

管理思想制度、严格控情的物质刺物质和精神人满意而调战、工作意

制的激的，正规刺激动人的义，价值激发

的、权力的

目标意识过去性目标顺应性目标适应性目标满意性目标挑战性目标

行为意识

驱动意识

表3-4战略管理者的观念

第四节.战略领导班子的组建

一、组建原则

1、慎重选择总经理

2、总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）

3、能力匹配

4、和谐合作

5、优化组合

二、组建方法

1、利用现任班子或改组现任班子

2、吸收外人组建全新班子

三、经理人员的奖酬激励

1、变革评审经理人员业绩的方法

2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为

第四章企业的外部环境分析

行业需求，市场需求

第一节宏观环境的分析GNP的变化国家研发支出

利率，货币供给/

行业开发支出

通货膨胀率/

・政治法律环境分析科技重点

二资物价控制/

・经济环境分析生活方式专利保护

・技术环境分析就业预期新产品新技术

•社会文化环境分析企业

保护消费者运动战略的商品化

人口增长率

人口年龄分布

环保立法、

文化及亚文夕

教育水平/外贸立法

就业立法

政治制度体制

对外国企业态度

特殊经济政策

图4-1

第二节行业环境分析

一、行业与利润

二、行业竞争结构分析

•新加入者威胁

•行业内现有企业之间的竞争

•替代品的竞争

•购买者和供应者的讨价还价能力

图4-2

迈克尔・波特”行业竞争结构分析模型”

各种竞争力最坚决同意坚决反对

1潜在的进入者

（1）进入这个行业的成本很高12345

（2）我们的产品有很大的差异性12345

（3）需要大量资本方能进入这个行业12345

<4）顾客更换供应者的成本高12345

（5）取得销售渠道十分困难12345

（6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品12345

（7）进入这个行业和对本企业构成威胁性不大12345

分数=（各项得到的分数之和♦所回答的项数）x（第7项的得分）

2行业中的竞争者

（1）本行业中有许多竞争者12345

（2）本行业中所有竞争者几乎都一样12345

（3）产品市场增长缓慢12345

（4）本行业的固定成本很高12345

（5）我们的顾客转换竞争者十分容易12345

（6）在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难12345

（7）本行业没有两个企业是一样的12345

（8）本行业中大部分企业要么成功要么垮台12345

（9）行业大多数企业准备继续留在本行业12345

（10）其他企业干什么时本企业并无多大影响12345

分数=（各项得到的分数之和+所回答的项数）x（第10项的得分）

各种竞争力量里决同意生决反对

3替代产品__________―►

（1）与我们产品用途相近的产品很多12345

（2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本12345

（3）生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大12345

的利润率

（4）我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品I2345

分数=（各项得到的分数之和+所回答的项数）x（第4项的得分）

4购买者

（1）少量顾客购买本企业的大部分产品12345

（2）我们的产品占了顾客采购量的大部分I2345

（3）本行业大部分企业提供了标准化类似的产品12345

（4）顾客转换供应者十分容易12345

（5）顾客产品的利润很低12345

（6）我们的一些大顾客可买下本企业12345

（7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小12345

（8）我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少12345

（9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小12345

分数二（各项得到分数之和♦所回答的项数）x（第5〜9项得分）

5供应者

（1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者

（2）本企业需要的重要原材料有许多替代产品

（3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的

主要客户

（4）没有一个供应者对本公司是关键性的

（5）我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者

（6）相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的

（7）供应者是我们经营中的重要部分

分数=（各项得到分数之和。所回答项数）X（第5〜7项的得分）

•每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得到则重要性大。

某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。

•波特模型的局限性

三、行业素描

行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。

“行业素描”所要回答的问题

历史状况

I.该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争或其他？

2.该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。

3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？

4.该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的？

营销实践与市场结构

I.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？

2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？

3.该行业运用的营销渠道有哪些？

4.该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些？

5.该行业实行的价格政策是什么？

6.该行业产品有没有特殊包装？

7.该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？

8.过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来？

9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客？

10.新产品开发在该行业是否关键？

11.该行业的进入或退出是否容易？

12.该行业产品或服务有无替代品？

财务状况

1.该行业的资本要求如何；

2.该行业的企业能获得的投资利润有多大；

3.该行业中企业的财务状况如何：

4.该行业下列财务比率的平均数据是多少：流动比率，酸性试验比率，存货周转率,

净资本利润率，每股收益及其他:

竞争状况

行业特征因素评价行业中成功的关键因素

1.该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促俏政策都有哪些？

2.该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略？

3.谁是行业领导者？

4.该行业中各个企业所占市场份额如何？

5.该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质

量基础上？

6.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？

营业条件

I.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？

2.该行业内企业之间的联合情况如何？

3.该行业产品或服务以什么原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？它们的供应

是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料；

4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？

生产技术

1.该行业运用何种生产方式？

2.这些生产方式是陈旧的还是现代化？

3.生产设施有没有一个最小规模限制：

4.过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新？

5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环

境还受到它外部一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和

技术因素。

四、行业特征的评价

在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上，便可以对行业的特征进行综合性的评价。

表4-2影响行业特征的一般因素

竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征

竞争企业数需求增长率技术成熟程度生产能力增长率平均利润率

竞争企业战略顾客稳定性技术复杂性平均贡献率

行业竞争热点产品寿命周期相关技术的影响企业规模经济程投资收益率

资源的可得性阶段技术的保护性度

潜在进入者替代品的可接受研究与开发费用新投资总额

竞争结构性增长率一体化、多角化

产品差异化程度需求弹性技术进步影响发展速度

互补品

权重得分加权数

竞争特征因素

1«OOOOOOOO

3-OOOOOOOOO

需求特征因素

1•。。。。。。。

2・OOOOOOO

3•OOOOOOO

技术特征因素

1«OOOOOOOO

2.

3♦OOOOOOOO

增长特征因素

1-OOOOOOOOO

2.OOOOOOOO

3・OOOOOOOOO

盈利特征因素

1•OOOOOOOOO

2・。。。。。。。。。

3-OOOOOOOOO

合计

行业特征评价

表4-3

表中权中表示某一因素在行业中的重要程度，数值在0-1之间。得分表示某一因素的有利

程度数值在1-5之间，5分最有利，1分最不利。加全书表示某一印数对行业的综合影下响

程度，行业的家全书越大，行业的特征越好。

第三节经济状况的战略分析

一、宏观经济状态

。经济高涨

O经济衰退

。经济复苏

二、市场需求

1、市场细分化

。细分标准

A、地理因素B、人口因素C、经济因素D、心理因素

2、影响市场需求的因素

A、经济发展趋势

B、人口

C、购买力

D、科技进步

E、季节

F、政府政策

二、竞争形势

1、竞争的推动力量（五种竞争力量）

2、横向和纵向透明度（表略）

供应商

合作商

图4-3

3、竞争状况的演变与影响

厂家实力

靠商用赚钱在阿，里忸但工用僭陵胞在画里西西

4、协同竞争----新的思维方式

大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功竞争对

当大家在一起做馅饼时，商场上是合作

当大家在一起分馅饼时商场上是竞争

成功秘决

供应商自己Hir

在于塑造自己参与的游戏

在于制造自己期望的游戏

在于不被动地接收游戏

配用'家

5、破解竞争对手

(1)识别公司的竞争者图4-5

(2)识别竞争者的战略

(3)确定竞争者的目标

(4)评估竞争者的优势与劣势

(5)估计竞争者的反应模式

A、从容不迫型B、选择型C、凶猛型D、随机型

（6）设计竞争性的情报系统

A、建立系统

B、收集信息

C、评价与分析

能引导竞争

D、传播与反应

对手的行为

（7）选择攻击和回避的竞争者

A、近对远的竞争者能翻译竞争对

B、好对坏的竞争者手的战略意图

（8）平衡顾客导向和竞争者导向

能掌握竞争

A、以竞争者为中心的公司

对手的方向

B、以顾客为中心的公司

C、以市场导向为中心的公司能分析竞争

（9）竞争分析的层次和目标对手的状况

能描述竞争

对手的状况

能找列出谁是

竞争对手

图4-6

第四节.企业外部环境分析技术

一、战略环境要素评价模型

关键战略环境要素权数分数加权分数

利率上升0.2010.20

美国人口向西部转移0.1040.40

政府放松管制0.3030.90

一个主要对手采取的扩张策略0.2020.40

信息系统计算机化0.2040.80

总加权分数1.00142.70

表4-4

二、行业关键战略要素评价矩阵

行业关键权重本企业竞争者1竞争者2

战略要素评价值评价值刖例祁itft评价值Aitwrfa

市场份额0.2030.620.4020.4

价格竞争0.2010.240.8010.2

财务地位0.4020.810.4041.6

产品质量0.1040.430.3030.3

用户信誉0.1030.330.3030.3

综合加权12.32.22.8

平均值

表4・5

图47

四、战略环境预测

第五章企业的内部环境分析

第一节企业内部环境分析

公司内部审计清单

主要内容

财务状况利润一销售收入比、利润一一有形资产净值比、利润一一流动资本比、每

肌收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转

公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计

划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作

管理者数量最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的伯用。最

与素质高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经

营观

业务人员数生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人

量与索质员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策

竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，

价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销

售商、高场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、

稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调

设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备

的发展及适应未来竞争的状况

营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销信:、价格、

服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场

拓展的能力

研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、

新品开发光成情况R*D的成果及其意义

过去的战略过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战备失败

目标的原因，过去战略对今天和未来的影响

表5-1

环境分析程序图

步骤L-------►步骤2-----------------吵骤3---------►步骤4

公司内部审计行业素描当前环境分析未来环境因素预测

分析领域分析领分析领域分析领域

1、财务状况1、历史状况1、政治1、政治