预算控制管理制度

预算控制管理制度

如何做好预算管控？预算管理是一种管理工具。与其他全部工

具一样，必需有正确的使用工具的观念，并采纳正确的使用方法，

工具的效力才能有效发挥。预算管理的推动，还有赖于更多的思索、

探究U以下是人见人爱的我共享的3篇《预算掌控管理制度》，亲

的确定与共享是对我们最大的激励。

如何做好预算管控篇一

严格执行。

预算编制再好，倘若执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格

执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批

进行掌控，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员

会协同各二级单位相关预算执行部门订立费用掌控卡、计划领料卡

来掌控预算执行。然后依据成本费用项目的性质、金额以及相对责

任中心的紧要性，对掌控卡分别采纳按年或按月掌控。财务部门作

为最终的把关掌控点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是

否有预算，倘若没有预算，则拒绝该项目入账。特别情况下可以超

支，但要补办调整手续。

细化预算。

编制清楚明确的预算是实施预算管理的紧要前提。倘若编制的

预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫

然不知所措。编制清楚明确的预算关键的关键就是细化预算。将预

算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理

的各个角落与个人制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可

循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于

成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执

行结果的考核和对员工的激励。

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有力监督。

预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的紧要

保证。为了加大监督力度，加强监督的客观、公正和独立性，预算

监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门

不参加预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对

预算管理委员会主任（一般为企业的总经理）负责。内审部门一方

面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实

施突击审查，另一方面可以在期末依据财务部门汇总结果实施定期

审查。

如何做好预算管控篇二

一、全面预算是成本管控的基础

一定的成本降低是通过建立掌控环境实现的，而掌控环境的建

立重要依靠被全面预算实在化和量化的战略计划的实施。通过全面

预算将企业的战略计划细分，实在到生产经营的各个环节，各个部

门。加强企业的内控，建立完善的掌控体系，形成良好的掌控环境。

另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培育企业员工

的全面预算意识，激励员工积极参加企业预算。由于员工是企业战

略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参加预算有利于避开员

工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的掌控作用。

二、全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本掌控有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的掌

控。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段

的全部成本费用的掌控。

由成本掌控的含义可知，企业成本既包含产品生产阶段的成本,

也包含企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强

成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本掌控，又要照料全面,

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做好企业生产经营各个阶段的成本掌控工作。因此，在现代制造业

的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成

本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中掌控、事后反馈三者

的统一、

但仅订立成本指标，并不能保证企业各种耗费都肯定掌控在预

算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层

分解，实在到各部门，实行责任制，严格掌控部门耗费，确保成本

不超标。

三、是划分部门职责的工具

现代制造业实施成本掌控，肯定要处理好企业与下属各生产单

位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一布置下,

明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本掌控

结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组,

按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和掌控。厂部、

车间、班组各自负责自身的掌控指标。

尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算

管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过

程透亮可塑，便于发觉生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很

细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎

么削减成本、掌控费用。

四、协调业务部门同财务部门之间的关系

全面预算包含业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生

产预算、采购预算构成；财务预算包含现金预算和费用预算。

通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成

本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、

经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的

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标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采

纳单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准

是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准二制造费用预算/

生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节省开支和合理支配下，

各费用项目的最低支出金额。

明确了企业产品生产成本的构成以后，据此订立出精准的产品

生产成本预算，并在生产经营活动中严格依照预算指标进行成本掌

控。

六、全面预算掌控期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按

预算掌控支出。预算编制后，掌控的执行要倚靠各项开支的审核批

准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，

负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预

算的开支，必需事先报上级部门单独审核批准方可。

七、全面预算掌控产品质量成本

它包含两方面的内容：一是防备和检验成本，二是损失性成本。

前者与产品质量水平成正比，防备和检验成本增添，也就是相应加

强了产品质量的掌控，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也

就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下

降，废次品及不合格品比率上升，损失性成本就必定增高，相反，

若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企

业的质量成本最低，就必需使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额

管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出防备和检验成

本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的

质量成本最小。

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八、检查和评估离不开全面预算

检查和评估就是为了保证成本管控的有效性而进行的日常和定

期监督、检查。全面预算的核心内容就是实施责任预算管理，体现

在成本掌控即是“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，通过预算的

分解，划分各责任中心，体现权责统一、明确责任中心负责人的责

任权限，将其对部门耗费的成本管控任务作为对其考核的标准，以

成本指标的完成情况订立奖惩制度。明显，全面预算指标为这种检

查和评估供给了科学的依据，离开来全面预算企业将很难有效的界

定检查和评估中发觉的管理责任。

总之，全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本掌控措

施的实施必需依靠全面预算来落实。从总体上来讲，全面预算和成

本管控都是现代制造业进行管理的紧要内容，但全面预算的地位要

高于成本管控。由于，首先战略管理是现代制造业的首要问题，对

于成本的管理必需是在战略管理的引导下进行，全面预算与公司的

战略紧密相连。成本管控具有肯定的独立性和完整性，其地位远不

如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、

预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与

企业组织体系结合的更紧密。

预算掌控管理制度篇三

一、工程项目预算

1）依据工程设计图纸组织编制工程项目预算

2）依据承包商的分工进行预算调配

3）提出合同方供应材料的采购项目和预算

二、工程款结算与支出

1）依据工程现场进度，对每月上报的工程量统计表进行审核

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2）依据工程验收单和施工承包合同为承包商办理结算手续

三、工程成本掌控

1）确认本项目使用的工程劳务定额、材料使用定额和设备台班

定额等

2）在工程结算时，掌控劳务、材料、设备的数量和价格

3）审核合同方供应材料的采购计划，进行数量和价格上的把关

4）进行预算和结算的成本差异分析

四、工程项目决算

1）工程竣工时，编制