生产经理管理课 生产经理的绩效考核

生产经理的绩效考核

绩效考核是一项系统工程，涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标

责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进

企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升,

并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

第一节确定生产经理的关键绩效工作

根据生产经理的职位评价和绩效工作内容，我们可以把生产经理的关键绩

效工作主要归结为以下几个方面。

一、生产经理的主要工作是生产运作管理

生产运作管理包括生产活动的计划、组织、分析和控制。管理的系统包括

输入、生产制造、输出和反馈4个环节。生产经理控制着计划开发部门、生产

作业车间、物流供应部门、质量保证部门、设备动力部门。生产系统的输入是

指将用于生产的劳动、设备、材料、燃料等物质要素和生产计划、技术图纸、

工艺规程、操作方法等信息要素投入生产过程。生产制造过程是指劳动者运用

设备、工具等劳动资料，按照规定的生产流程和计划，对劳动对象进行筛选、

整理、加工、完成产品的制造过程。生产系统的输出是生产系统转换的结果，

它包括物质输出和信息输出两个方面。生产系统的反馈是指把生产系统输出的

有关产量、质量、成本、技术、进度、消耗等信息再输入到生产系统，它有利

于生产系统效率的提高。

生产经理在生产运作管理的职能主要可以表现在计划、组织、控制与反馈

4个方面。

1.计划职能

生产经理根据市场、顾客需求预测，以按品种、质量、数量、交货期完成

生产任务，编制各种生产计划。生产计划，主要是指生产计划工多一种作及生

产作业计划工作，是关于企业生产系统总体方面的计划，具体规定企业在计划

期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对

产品出产进度做出安排。它是指导企业计划期内生产活动的纲领性方案。

生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹

安排，是企业组织生产运作活动的基础。制订生产计划是生产与运作管理的一

项基本任务，它是根据国家和市场的需求以及企业的技术、设备、人力、物资、

动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度,

充分地满足社会和用户的需要。

企业的生产计划，是企业生产管理工作的重要内容，是企业实现有效控制

的前提。生产计划乂是根据企业的利润目标和产品销售目标的要求，对企业生

产要素进行有效配置的基本手段。科学地编制和有效地执行企业生产计划，又

是提高计划工作效果的关键所在。实行计划管理，是对现代企业的客观要求。

生产计划作为企业生产管理的重要职能，与其他生产管理手段相辅相成，构成

现代生产管理的主体。

从系统的观点来看，生产计划是一个有机结合的系统，企业可以从时限上

把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划3种类型，也可从组织结构的

对应关系上将生产计划分成战略层、管理层和作业层3个计划层次，每一层次

都有特定的内容。

2.组织功能

生产经理制订出详细的生产计划和生产作业计划后，对参与企业生产的原

材料、机器设备、劳动力、科技含量、技术信息等要素和生产过程中的各个工

艺阶段、各个方面进行合理的组织和协调，保证计划及时、高效地完成。

3.控制功能

为了保证计划能够顺利完成，能最经济地按质、按量、按时完成生产任务,

生产经理必须对生产系统的每个相关环节和部门组织进行控制，通过协调每个

环节中的组织关系来取得生产顺畅的可能；对生产部门内部组织的控制使得生

产过程流水线化，并保障运作中生产要素的充分利用和顺利利用。

4.反馈信息、改进功能

在一阶段生产运作管理之后，生产经理应分析生产管理中所存在的问题。

需要上级支持的，可以申报予以解决。内部问题的不断发现并得以改正和猬整,

使得下一阶段的生产运作管理工作绩效得到提高，为企业取得利润创造条件。

二、产品设计与过程选择

企业管理者通过管理技术开发部门的工作，发现开发新产品的机会。将新

产品变为现实是一个从设计到实验，再到小批量生产，最后进入规模生产的过

程。前两个阶段即设计、实验阶段，设计包括新产品的概念设计、目标市场、

期望性能的水平；实验可包括样品制作和征求潜在顾客的意见。好的产品在设

计之后，一旦实验成功便会投入小批量的生产。

小批量生产阶段中，所有工具设备都必须到位，所有零部件供应商都必须

准备好批量生产。正是在开发过程中的这一刻，整个系统设计、详细设计、工

具与设备、零部件、装配工艺顺序、生产监理、操作工、技术员组合在了一起。

开发后期是规模生产。生产经理要对每一个过程进行了解，并把整个系统过程

进行很好地调理，最终选择最好的。

三、制造技术管理和改进

制造技术包括硬件系统技术和软件系统技术。硬件系统技术的改进主要体

现在过程自动化程度方面，如用自动机械代替人来从事一些劳动强度很大的工

作。几种典型的硬件技术包拈：数控机床、加工中心、工业机器人、自动化物

料搬运系统和柔性制造系统。软件技术主要用于产品的设计以及制造方法的分

析和计划，这类技术包括：计算机辅助设计与自动制造计划和控制系统。

四、质量管理

质量管理包括：制定质量规范，计算质量成本，质量管理系统的建立，质

量控制部门T具的设置与选择，质量连续改进，连续改进工具方法的选择，质

量认证体系的运用，质量保证部门的绩效工作控制、管理、提高。

五、设施规划与工作设计

设施规划与工作设计管理的内容：基本生产布置方式选择、工艺原则布置、

产品原则布置、装配线管理、工作设计决策、作业测定和作业标准的建立、生

产能力计划、生产系统的设立与运用等。

六、供应链管理

通过对内部运输、物流供应部门管理等保证供应链的运作良性循环；制订

总生产计划、总生产技术计划；选择内部制造或外购；管理供应链中的采购系

统设置.、准时采购治理、电子信息流快速反应、有效消费者反应等；建立独立

需求库存系统，设计定量订货模型，建立安全库存；非独立需求库存系统管理,

包括物流需求计划系统、先进的NRP系统、将JIT引入MRP等。

七、组织管理

控制生产系统内部部门各组织包括产品设计开发部门、车间质量控制部门、

物流供应部门、设备动力部门。生产经理要对员工进行管理，要提高员工的生

产作用、能力；要组织、领导各阶层管理者通力合作，协调生产环节及作业流

程：还要对生产部门内部领导、各组织内部员工的生活、工作进行管理，对绩

效考评进行管理。

生产运作管理是销售管理的前提条件，它为销售部门提供用户满意的产品

和服务。搞好生产运作管理就为销售管理创造了良好的基础条件。生产运作管

理者一一生产经理的生产决策决定着企业的全局，决定着企业各个子系统正确

的奋斗目标和方向。生产经理通过执行领导层的计划任务确定生产决策，对生

产运作过程进行管理来保证其他企业管理系统的正常运转。

第二节确定生产经理的绩效考核指标

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的

绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。

通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进

行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把

企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则°SMART是5个英文单词首字母

的缩写：8代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼

统：M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些

绩效指标的数据或信息是可以获得的，A代表可实现(Attainable),指绩效指

标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标：R代表现实性

(Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：工代表有时限

(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业

的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重

点，也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域

的关键绩效指标，即企业级关键绩效指标。

接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效

指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解：确定相关的要素目标，分析绩

效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的

关键绩效指标，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进

一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡

量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评过

程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管

理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些

方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上

分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个

评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是

否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否

可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观池反

映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点，在

订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，

如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，

跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主

管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是推动员工

成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立T作目标的依据来自部门的关

键绩效指标，部门的关键绩效指标来自上级部门的关键绩效指标，上级部门的

关键绩效指标来自企业级关键绩效指标。只有这样，才能保证每个职位都是按

照企业要求的方向去努力。

善用关键绩效指标考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的

效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。具体到生产经理职

位来说，主要指标有：产品品种，产品质量，产品产量，产品产值和生产成木。

1.产品品种指标

产品品种指标是指企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数。它既反

映着企业在产品品种方面满足社会需要的情况，也反映着企业技术水平和管理

水平提高的情况。企业严格按照计划品种组织生产，是保证国民经济协调发展

的重要条件。产品品种指标包含两方面的内容：

(1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等质的规定性。

(2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力。一般来说，品种越

多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成

规模优势。因此J企业应综合考虑，合理确定产品品种。对于销售收入高、利

润大的产品，应是重点发展的品种；对于销售收入高，但利润偏低的产品，应

降低其成本；对销售收入不高但利润大的产品，应努力提高销售额以获得更大

的盈利。

2.产品质量指标

产品质量指标是指企业在计划期内应该达到的质量标准。产品的质量标准

有国家标准、部标准、企业标准和所订合同规定的技术要求等企业不能随意降

低标准。产品质量指标包括内在质量和外在质量两个方面、内在质量是指产品

的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量

是指产品的颜色、式样、包装等因素。产品的质量指标是衡量一个企业的产品

满足社会需要程度的重要标准，是企业赢得市场竞争的关键因素。因此，每个

企业都应当努力提高产品质量，更有效地实现其使用价值，以满足社会需要。

3.产品产量指标

产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应

当提供的合格的工业性劳务数量。这里所指的产品产量指标，不仅指供应其他

企业单位，而且也包括满足本企业基本建设、大修理和非生产部分的需要。产

品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”，发电量用

“千瓦・时•”等表示。产品产量指标反映企业在一定时期内向社会提供的使用

价值的数量，以及企业生产发展水平。产品实物量是企业进行产销平衡、物资

平衡，以及计算和分析实物劳动生产率、原材料消耗、成本利润等指标的基础,

也是安排生产作业计划和组织日常生产的重要依据。

4.产品产值指标

产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种

产品间、不同产品产量之间不能相加的问题。产品产值指标有商品产值、总产

值和净产值3种表现形式。

(1)商品产值。指以价值形式表现的企业生产的可供销售的产品和工业劳务

的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值、用

订货者来料生产的产品的加工价值、对外完成的工业性劳务价值，商品产值的

计算，一般采用现行价格。产品的现行价格是产品在报告期内的实际出厂价

格，它包括成本、税金和利润。

(2)总产值。指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品却劳

务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、

订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，是计算

企业生产发展速度和劳动生产率的依据。总产值包括的内容可用下列公式表示:

总产值二商品产值+(期末在制品、半成品、自制工具、模型的值一期初在制

品、半成品、自制工具、模型的价值)+订货者来料的价值

总产值的计算一般采用不变价格，以消除各个时期价格变动的影响保证不

同时期总产值资料的可比性。

总产值指标虽然受产品中转移价值比重大小的影响，不能正确反映企业生

产成果，但是在计算企业生产发展速度和劳动生产率等指标时，还要以总产值

为依据。

(3)净产值。指企业在计划期内新创建的价值。它通过从工业总产值中扣除

物质消耗价值的办法或将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，一般按现

行价格计算。利用这一指标来反映企业生产成果时，可以避免受转移价值的影

响。但是，新创造的价值，仍要受价格的影响。

它包括的内容可用下列公式表示：

净产值二总产值-各种物资消耗的价值

或

净产值=工资+税金+利润+其他属于公民收入初次分配性质的费用支出

5.生产成本指标

生产经理需要确定整个生产部门经营运作的成本预算，根据生产成本预算

控制企业生产运作的成本。生产成本是衡量企业生产运作效益的核心指标，它

反映了企业生产经理的计划能力和控制能力。生产经理的绩效考核中，必须把

生产成本指标考虑在内。生产成本指标主要包括两个方面：

(1)生产成本预算。生产成本预算主要考察生产经理生产成本预算编制的合

理性、可行性。

(2)生产成本控制。生产成本控制主要考察生产经理控制生产运作成本的能

力和实际的生产成本耗费情况。

具体来说，生产经理的绩效考核指标可以参照表27。

表2-1生产经理的绩效考核指标

生产部门

指标定义

绩效考核指标

是企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数，具体包

括：

产品品种指标

(1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等的规定性

(2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量

是指企业在计划期内应该达到的质量标准，包括内在质量和

外在质量两个方面：

产品质量指标(1)内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全

性、可靠性和可维修性等因素

(2)外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素

是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应

产品产量指标当提供的合格的

工业性劳务数量

是指用货币表示的企业生产产品的数量。它表现为商品产

值、总产值和净产值3种形式：

(1)商品产值是指以价值形式表现的企业生产的可供销售的产

产值指标品和工业劳务的价值

(2)总产值是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品

和劳务总量

(3)净产值是指企业在计划期内新创建的价值

生产成本指标主要包括两个方面：

(1)生产成本预算，主要考察生产经理生产成本预算编制的合

生产成本指标理性、可行性；

(2)生产成本控制，主要考察生产经理控制生产运作成本的能

力和实际的生产成本耗费情况

表2-1所示指标既包括直接考察生产经理岗位工作绩效的指标，又包括考

察整个生产部门绩效的指标，可以比较全面、准确地反映生产经理的整体绩效

情况。

企业也可以直接把生产部门的绩效考核指标作为生产经理的绩效指标，因

为生产经理是生产部门的负责人，生产经理需要为整个生产部门的绩效负总责。

当然，企业也可以把生产经理的绩效指标量化，直接用量化指标考核生产经理

的绩效。这可以参照表2-2所不：

绩效指标指标标准

成本完成正常生产的成本耗费控制在预算范围内

交货期(交期达

确保及时交货率在95%以上

成率)

新产品开发数量领导技术研发部门在规定时间内开发出合格的新产品

员工满意度本部门员工满意度不低于90%

确保本部门单位时间内生产不低于预定量的产品(提

劳动生产率

供达到预期要求的服务)

生产目标完成率保证生产目标完成率不低于95%

质量事故率事故率不高于1%

生产预算经费使预算经费100%能被合理使用在生产运营中，确保预算

用率经费没有超支现象

成本费用单位生产成本不高于预定成本

设备正常使用率保证95%以上的设备能够正常使用

生产率提高值能按要求提高生产率

确保每季度生产事故不高于1件，每年生产事故不高

安全生产情况

于3件

产品一次合格率产品一次合格率不低于93%

质量问题投诉次

质量投诉次数每年不高于5次

数

违反相关规范情

没有任何违规操作情况

况

生产管理小贴士

关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确

部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好

生产经理绩效管理工作的关键。

第二节生产经理绩效考核方法的选择

通过前面对绩效指标的理解和运用，我们知道，要想完全或全面地进行绩

效评估是不可能的。要建立绩效指标和体系就必须了解生产经理的绩效工作中

关键绩效之间的权衡。

如果一个企业希望提高交货速度，那么提供不同种类产品的能力就不会很

理想。同样，低成本策略与交货速度或乘性不相容。对那些拥有大型制造设备

的企业，心理学家斯金纳提出了厂中厂（PWP）的概念，即在工厂内不同的地方

设立不同的生产线，每条生产线拥有自己的运作策略。在PWP概念下，甚至可

将工人们分类，以避免因策略变换而造成的混乱。

随着世界经济的发展，一批在生产和营销上具有国际观念的企业出现使竞

争更加激烈。那些具有世界级水准的生产企业通常被称为世级制造商，发生在

20世纪70至80年代世界市场的事件一一特别是日加剧的竞争，使得这些企业

重新审视生产策略，尤其是在所谓的对竞争重点的必要权衡方面。

现在，普遍将顾客的综合需要称为价值。对顾客来讲，价值意味以尽可能

低的价格采购高质量产品。与此同时，企业也意识到迅速推新产品的重要性与

日俱增。

整体上看，一致性质量、及时送货和产品可靠性通常是绝大多数制造商的

订单资格要素，低成木则是订单赢得要素。

通过生产的权衡也就不难知道各种时段内生产经理绩效指标权衡。各绩效

指标的权重是通过生产的权衡后，由生产经理绩效指标重要性来进行评定的。

在现代社会里，由于企业每个阶段的权衡是在不间断变化的。由于企业文

化被人们日益看重，生产部门也应该存在企业文化所应具有的东西。更民主和

科学化是新时代带来的追求，更完美的经理人需要更全面的考核，因为每个考

评方法都是有缺陷的，而且它们之间有可能误差对比明显。

首先要确定关键绩效指标，然后分析权重，最后进行综合素质评估分析。

在选择考评工具时，一定要认真考虑每个工具适合自己公司的程度，并建

立模拟机制，最终选择一套自身误差最小的考核方法。选择考核方法的原则如

下：

(1)合性原则。正如选衣服一样，商场卖的衣服好像每一件都很漂亮，别人

穿在身上非常合体，而你就要根据自身的条件进行选择了。

(2)使用方法验证原则。考核不是要大动干戈，考核只是公司体制管理中的

一个部分，通过筛选后的几种方法要套用在特例身上进行验证并最终选择一种

或综合两种就可以了。

(3)低成本原则。考核本身是为了考虑晋升资格、薪酬待遇级别等问题，所

以选择方法时一定要讲求效益双得。

(4)统一性原则。要求每个人的标准都有一个衡量标准，力求公正。

生产管理小贴士

生产经理最好的绩效考核方法是应用关键事件绩效考核法。这种考核法是

建立在目标管理的前提下，在一定的指标确定后，利用关键事件考核法未进行

评估。此外，利用360度考评法进行全面考评也同样是个好方法。

第三节生产经理绩效考核人员及沟通

一、生产经理绩效考核周期

生产经理绩效考核周期应该分为两种，一种是年周期考核，另一种是项目

周期考核。年周期考核是一年考核一次。项目周期考核是以一种产品的生产周

期或阶段性产品任务完成为时间周期进行一次。

二、生产经理考核人员的确定

1.对生产经理的考核人员的确定应遵循的原则

(1)权力下放原则。考核生产经理需要大量证据、资料等参照信息，所以总

裁或总经理进行人员确定后，要让考核人员拥有充分的权力，要告知生产经理

积极配合，不得以任何手段、方式进行阻拦或影响考核工作。

(2)选择专业或高素质人员原则。对生产经理的考核可以利用外界专家，也

可以用本公司内部的高素质专职考核人员或经验丰富的相关人士。

(3)高度信任原则。“用人勿疑”是非常重要的，对所选择的人员要给予充

分的信任，不怀疑，不干涉。

2.选择对生产经理的考核周期的原则

(1)固定性原则c周期要固定，不能想什么时候考核就考核，要根

据企业的总体发展状况固定考核周期。

(2)考核周期与公司长远策略结合原则。考核生产经理不应该采用月度或季

度考核制，而应采用与公司长远策略相适应的周期，要用长远的考察态度进行

考核。可以利用年绩效考核，也可以用公司利润上升阶段考核，也可把企业战

略发展计划阶段设为考核周期。

三、生产经理的绩效沟通

良好的绩效沟通能够排除障碍，最大限度地提高业绩。再好的考核制度都

无法弥补由于缺乏沟通带来的消极影响，绩效沟通的目的是进步稳定和提高整

个企业或部门组织的绩效。

绩效沟通一般包括绩效指标告知I、交流、辅导。沟通的方法包括面淡、

会议沟通、非正式沟通等。

在绩效沟通中，会经常遇到这样的情况：员工感觉好像是上司在审问池们,

或者，他们有时感到诚实会导致惩罚、责备或更重的工作负担。所以，有必要

掌握一定的沟通技巧。

1.发问

只有当对话的双方都真正了解所问的问题的意义时，才能算是有效的沟通。

有效的发问可以控制面谈的进行，能使被约见人愿意提供情况。

2.倾听

倾听时，要注视对方的眼睛；要专注，必须要简要地重述一下所听到的内

容。这样可以肯定你对别人意图的理解是正确的，也表明你在认真聆听，也有

利于挤出时间来寻找对策。如果你没有听取别人的意见，你是无法理解对方的

谈话内容的。

3.交流

交流时，以朋友的身份进行谈话。说话的氛围一定要轻松，最好能让对方

心情舒畅。通过谈心引入沟通的主题。

4辅导

心理辅导是沟通的重要手段。通过前面步骤的运用，就会非常清楚绩效问

题出在哪里。同时，要对好的给予肯定，利用好考核“对事不对人”的原则，

尽力使对方发挥更大的潜力来投入工作，致使达到沟通的目的一一提高绩效。

与生产经理的沟通应由总经理或生产总监来进行。由于生产经理在整个企

、也中的特殊地位，就任本职位的人员一般都具有相当高的素质，与其沟通时应

非常注重思想交流，认真交谈、发现问题并商量解决。通过沟通，最终的目的

是提高整个生产部门的绩效工作，也就是提高整个企业的效益。因此、总经理

或总监在进行沟通时应该以平等的角度来交流，最好不要以会议的形式进行。

生产管理小贴士

对生产经理的绩效考核，应该由企业上级领导来直接进行或由上级领导指

定人员来进行考核。最好的方法是由生产总监、总经理助理或人力资源经理来

进行。当生产总监决定对生产经理进行考核时，由生产经理先作自我评价.然

后由平级部门经理进行同级评估，最后通过绩效记录表进行整体考评。

第四节生产经理的绩效评估

一、生产经理的绩效评估

对生产经理的绩效评估，其主要步骤一般如下：收集绩效信息、分析绩效

信息、控制非绩效行为、评价绩效、形成绩效评估表、接受绩效申诉、形成绩

效考核报告。

第一个步骤，收集绩效信息是最基础的，收集到的信息要尽量真实，关键

因