银行高层激励美国20家银行调查

银行高层激励美国20家银行调查

一、本文概述

本文旨在探讨美国20家银行高层激励制度的现状、效果及其影

响。通过对这20家银行的高层激励措施进行深入研究，分析激励制

度的设计原则、实施方式、激励机制的构成以及其在银行运营中的作

用，从而揭示高层激励与银行绩效之间的关联性。本文还将对高层激

励制度存在的问题和挑战进行探讨，并提出相应的改进建议，以期为

提高银行高层管理效率、促进银行稳健发展提供参考。

本文采用定性和定量相结合的研究方法，通过收集银行公开数据、

访谈银行高管以及查阅相关文献资料等手段，获取全面、准确的研究

信息。在数据分析过程中，本文将运用描述性统计、相关性分析等方

法，以揭示高层激励与银行绩效之间的关系。

通过对美国20家银行高层激励制度的深入研究，本文旨在为银

行高层管理提供有益的启示，帮助银行制定更加合理、有效的高层激

励制度，以提高银行的竞争力和盈利能力。本文也为监管机构在制定

相关政策时提供参考，以推动银行业健康、可持续发展。

二、调查对象概述

本次调查针对的是美国20家主要银行的高层激励机制。这20家

银行不仅在美国国内具有显著的市场影响力，也在全球金融体系中扮

演着重要角色。它们包括了一些知名的大型商业银行、投资银行以及

多元化的金融服务机构。这些银行的高层管理人员，包括CEO、总裁、

COO、CFO等关键决策人物，是本次调查的核心对象。

这些银行的高层激励机制通常涵盖了多个方面，如基本薪资、年

度奖金、长期股权激励、福利和津贴等。这些激励机制的设计旨在激

发高层管理人员的积极性和创造力，推动银行实现长期的业务目标和

战略愿景。这些激励机制也是吸引和留住优秀管理人才的重要手段。

本次调查旨在深入了解这些银行高层激励机制的具体内容、实施

效果以及存在的问题。通过对比分析不同银行的激励机制，我们可以

发现其中的共性和差异，为银行业高层激励机制的优化提供参考和借

鉴°我们也希望通过这次调查，为相关监管机构提供有关银行高层激

励机制的详实数据和信息，为完善金融监管政策提供有力支持。

三、高层激励制度分析

针对美国20家银行的调查结果显示，高层激励制度的设计与实

施在很大程度上决定了银行的运营绩效和长期竞争力。这些银行普遍

采用了一套多元化的激励机制，包括薪酬、福利、股权以及职业发展

等多个方面，以吸引和留住顶尖的管理人才。

薪酬方面，这些银行提供了具有市场竞争力的基本薪资，并根据

高层的业绩和贡献给予相应的奖金。这种薪酬结构不仅确保了高层的

基本生活需求，还通过绩效奖金激发了他们的工作热情和创新精神。

福利方面，银行提供了包括健康保险、退休计划、带薪休假等一

系列福利，以满足高层多样化的生活需求。这些福利不仅提高了高层

的满意度和忠诚度，还有助于银行塑造良好的雇主形象，吸引更多优

秀人才的加入。

在股权激励方面，许多银行通过发放限制性股票、股票期权等方

式，将高层的个人利益与银行的长远发展紧密绑定。这种激励机制使

得高层在决策时能够更加注重银行的长期利益，而非短视行为。

职业发展方面，银行为高层提供了广阔的晋升空间和发展机会。

通过内部培训、外部研讨会等方式，银行不断提升高层的专业技能和

领导能力，帮助他们实现个人职业目标U这种职业晋升机制不仅激发

了高层的进取心，还有助于银行培养一批忠诚、有能力的管理团队。

这些银行通过设计合理的高层激励制度，有效地激发了高层的积

极性和创造力，为银行的稳健发展提供了有力保障。然而，随着市场

环境的不断变化，银行需要不断优化和完善激励机制，以适应新的挑

战和机遇。

四、高层激励制度优势与问题

吸引和留住人才：激励制度如奖金、股票期权等，能吸引行业内

外的优秀管理人才，并鼓励他们长期留在银行工作。

提高决策效率：通过明确的激励措施，高层管理人员更有动力去

做出有利于银行长远发展的决策。

促进业务创新：高层管理人员在追求个人收益的同时，也会推动

银行进行业务创新，提高市场竞争力。

风险与收益并存：许多激励措施，如风险奖励基金，使得高层管

理人员在承担风险的同时，也能获得相应的收益，这有助于他们更加

积极地面对市场挑战。

激励过度与风险：当激励措施过于丰厚时，高层管理人员可能会

过度追求短期收益，忽视长期风险，对银行的稳健运营产生负面影响。

内部不公平：如果激励制度设计不合理，可能会导致内部高层管

理人员之间的收入差异过大，引发内部矛盾和不公平感“

激励失效：如果激励措施与银行的长期战略目标脱节，或者激励

强度不足以激发高层的积极性，那么激励制度可能会失效。

监管风险：在某些情况下，过于激进的激励措施可能会引发监管

机构的关注，甚至导致法律纠纷。

高层激励制度在促进银行发展方面具有显著优势，但同时也存在

一些问题。银行在制定和执行激励制度时，需要综合考虑各种因素，

确保制度既能激发高层的积极性，又能维护银行的稳健运营。

五、案例分析

为了更深入地理解美国20家银行的高层激励机制，我们选取了

两个具有代表性的银行进行案例分析。这两个银行分别代表了大型金

融机构和地区性银行的运营模式，通过对比他们的激励机制，我们可

以得到更全面的认识。

美国银行是一家全球领先的大型金融机构，拥有广泛的业务网络

和丰富的产品线。在高层激励方面，美国银行采用了多元化的激励手

段，包括基本薪资、年度奖金、长期股权激励等.这些激励措施旨在

鼓励高层管理人员实现短期和长期的业务目标。

值得一提的是，美国银行非常重视对高层的绩效评估。他们通过

设立明确的业绩指标，如收入增长、利润提升、风险控制等，对高层

管理人员进行定期考核。评估结果不仅影响高层的奖金和股权分配，

还与其职业发展紧密相连。

美国银行还注重培养高层的领导力和团队合作精神。他们通过举

办领导力培训、团队建设活动等方式，提升高层的综合素质，使其能

够更好地应对各种挑战。

与美国银行不同，社区银行是一家规模较小的地区性金融机构，

主要服务于当地的居民和企业。在高层激励方面，社区银行采取了更

为灵活的策略。

由于规模相对较小，社区银行更注重高层的个人能力和业务成果。

因此，他们通常会给予高层较高的基本薪资和年度奖金，以吸引和留

住优秀人才。同时.，社区银行也会根据高层的业绩表现，给予一定的

股权或期权激励，以鼓励其长期为公司发展贡献力量。

除了物质激励外，社区银行还非常注重高层的职业发展。他们会

为高层提供丰富的培训和学习机会，帮助其提升专业技能和管理能力。

社区银行还鼓励高层参与决策过程，让其感受到自己的价值和重要性。

通过对比美国银行和社区银行的高层激励机制，我们可以发现，

不同规模和类型的银行在激励策略上存在一定的差异。大型金融机构

通常更注重多元化和综合性的激励手段，而地区性银行则更注重高层

的个人能力和业务成果。但无论采用何种激励方式，核心目标都是激

发高层的积极性和创造力，推动银行实现持续稳健的发展V

六、建议与展望

激励体系优化：银行应重新审视并优化其高层激励体系，确保

其与银行的长期战咯目标和业务发展保持一致。除了传统的薪酬和奖

金制度，还可以考虑引入更多元化的激励方式，如股权激励、利润分

享等，以更好地激发高层的积极性和创造力。

风险管理加强：高层管理人员在追求业绩的同时.，应更加重视

风险管理。银行应加强对高层的风险教育和培训，提高其风险意识和

应对能力。同时，建立更为完善的风险管理机制，确保银行业务的稳

健发展。

绩效评估透明化：绩效评估是激励体系的重要组成部分。银行

应建立透明、公正的绩效评估机制，确保高层的努力和贡献得到客观、

准确的评价。同时，绩效评估结果应与激励措施紧密挂钩，以体现“多

劳多得、优劳优得”的原则。

企业文化培育：银行应注重企业文化的培育和建设，营造积极

向上、团结协作的工作氛围。通过加强企业文化建设，提高高层的归

属感和忠诚度，进而促进银行的稳定发展。

人才培养与引进：高层管理人员的素质和能力对银行的发展至

关重要。银行应加大对高层人才的培养和引进力度，建立完善的人才

梯队建设机制U积极引进具有丰富经验和专业技能的外部人才，为银

行的发展注入新的活力。

展望未来，随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，银行高层激

励体系将面临更多的挑战和机遇。我们期待银行能够不断创新和完善

其激励体系，以更好地适应市场变化和业务发展需求。我们也希望看

到更多具有远见卓识的高层管理人员涌现出来，引领银行走向更加辉

煌的未来。

七、结论

通过对美国20家银行的高层激励制度的深入研究，我们可以得

出一些重要的结论。明确而有效的激励机制对于银行高层的绩效和银

行的整体业绩有着显著的影响。那些能够提供具有吸引力的薪酬、奖

励和职业发展机会的银行，往往能够吸引并留住最优秀的人才，从而

实现更高的业务增长和盈利。

激励机制的设计需要充分考虑到银行的战略目标和市场环境。一

个成功的激励机制应该能够激发高层管理人员的积极性和创新精神，

推动他们在实现银行战略目标的同时，也能够适应和应对外部环境的

变化。

我们也发现，良好的激励机制需要与银行的内部管理和治理结构

相结合。只有在内部管理和治理结构健全、透明、公正的情况下，激

励机制才能够发挥其最大的作用。否则，即使激励机制再完美，也可

能因为内部管理和治理结构的问题而无法实现其预期的效果。

我们需要认识到，高层激励并不是一劳永逸的解决方案。随着市

场环境、银行战略目标和高层管理人员的需求的变化，激励机制也需

要不断地进行调整和优化。只有这样，才能够确保银行能够在竞争激

烈的市场环境中保持其竞争优势，实现持续、稳定的发展。

高层激励机制是银行治理结构中的重要组成部分，对于银行的长

期发展具有至关重要的作用。通过对美国20家银行的调查，我们不

仅深入了解了高层激励机制的设计和实施情况，也为我们提供了宝贵

的经验和启示。我们相信，这些经验和启示将对我们未来的研究和实

践产生重要的影响。

参考资料：

随着全球金融市场的不断发展，银行之间的竞争日益激烈。在这

个背景下，如何激发银行高层的潜力，提高银行的经营业绩，成为了

众多银行的焦点。本文对美国20家银行的激励措施进行了调查，并

提出了相应的启示和建议。

在本次调查中，我们选择了美国20家具有代表性的银行作为样

本，其中包括大型商业银行、投资银行、零售银行等。我们采用了问

卷调查和访谈的方式，收集了各银行关于高层激励方面的数据和信息。

在激励方式上，大部分银行采取了股票期权、限制性股票和现金

奖励等多元化手段。其中，股票期权是最为普遍的激励方式，有利于

高层管理者与银行整体利益保持一致，提高银行的长期业绩。

在激励水平上，各银行的做法不尽相同。但普遍存在着薪酬较高

的情况，这也反映了银行对高层管理者的重视程度。

在激励与绩效挂钩方面，大部分银行都采取了绩效考核等措施，

将高层管理者的薪酬与银行的经营业绩挂钩。这种做法有利于激发高

层管理者的积极性，提高银行的经营效益。

银行应该根据自身情况选择合适的激励方式。对于具有较强资本

实力的银行，可以采取股票期权等长期激励措施，以降低高管的短期

行为，提高银行的长期业绩。

银行应该合理设置激励水平，避免过高的薪酬带来负面影响。同

时，应该建立完善的绩效考核体系，将高层管理者的薪酬与银行的经

营业绩紧密挂钩。

银行应该注重激励政策的透明度和公平性。这不仅可以提高高管

的满意度和忠诚度，还有利于维护银行的声誉和形象。

本次调查分析了美国20家银行的高层激励措施和特点，并提出

了相应的启示和建议。希望能够帮助读者更好地理解和应对银行高层

激励的影响。随着金融市场的不断变化和发展，银行高层激励将面临

更多的挑战和机遇.未来，我们需要进一步和研究这一领域的最新动

态和趋势。

美国进出口银行是美国联邦政府为资助对外贸易由财政部出资

设立的银行。它的前身是1934年建立的华盛顿进出口银行，1945年

成为政府独立机构，1968年改称现名，行址在华盛顿。该行负责向

出口商提供直接贷款、保证与保险等。贷款仅限于较大规模的商品和

劳务出口，对规模较小的商品和劳务出口则给予保证、保险和贴现。

还向外国政府、外国公司提供直接贷款、信贷保险和信贷保证。该行

设有5人组成的董事会、由总统提名、经参议院同意任命。其支付能

力包括贷款、保证、保险等，总数在400亿美元之内，并拥有10亿

美元资本股票，必要时还可向财政部借入60亿美元的资金用于贷款。

流动资金担保项目，帮助美出口商获得为参与投标、改进产品及

支付外国合同定金等出口前所需的流动资金；

出口信贷保险项目，为美出口商因外国买方或债务人出于政治或

商业原因不履行合同而造成的损失提供担保；

中长期信贷保证项目，通过为贷款银行提供保证来帮助外国买方

获得信贷；

信贷保证便利措施项目，按照规定的条件和要求，以外国银行为

贷款对象，为美信贷方与其债务人之间建立以一年为期限的、最低便

利额度为1百万美元的一个信贷担保额度，使美国的出口方能多次销

售其资本货物及服务；

项目融资项目，提供以有限追索权为基础的项目融资，以支持美

国出口商参与国际竞争；

环保与核项目，支持出口商出口有益于环保的商品及服务或参与

竞争外国环保项目；

美国进出口银行还建有“小企业项目”，为美国1100个小企业

的出口提供融资或信贷担保。按照规定，进出口银行必须将其10%的

资金用于支持促进美国小企业的出口。

美国进出口银行不是一个援助和发展机构而是政府创办的公司。

其领导机构一一董事会是由主席、副主席以及三个董事组成。这些成

员是由总统任命的。

美国银行广场是美国南部最高的建筑，整个建造过程仅耗时M

个月，是1,000英尺大厦中施工进度最快的建筑之一。它占地7英亩,

正面以45度角面对毗邻的街道，因此北面和南面看到的轮廓最大。

建筑的顶部是一个金字塔形的钢架，形成一个高90英尺的尖顶，面

积为450平方英尺，采用23开金叶进行装饰。美国银行广场亦是第

一栋荣获美国能量星效能大奖(EnergyStarawardforefficiency)

的建筑物。大楼曾设计了4个建筑方案，包括兴建双子式大楼(twin

tower),最终使用了现时的方案u

位置：美国亚特兰大市中心区600PeachtreeStreetNE

建筑设计：KevinRocheJohnDinkeloo&AssociatesLLC

结构工程：CBMEngineers^Newcomb&Boyd

机械JL程：EnvironmentalSystemsDesign

电梯供应商：奥的斯电梯公司(OtisElevatorCo.)

承租户：美国银行、永安公司(Ernst&Young)^Hunton&Williams

和波士顿顾问集团(TheBostonConsultingGroup)大厦1992年

建成，它占地7英亩。高约312m,为亚特兰大最高的建筑物，南部

最高大厦，美国第9高大厦。

美国银行(BankofAmerica,NYSE：BAC,TYO：8648),原中

文名“美国美洲银行”，创建于1968年10月，总部设在美国旧金山。

以资产计是美国第一大商业银行；2006年，根据《福布斯》2000年

排名是世界第三大公司。该行的成立可以追溯到1784年的马萨诸塞

州银行，是美国第二个历史最悠久的银行。《财富》杂志于北京时间

6月7日晚发布了最新的美国500强排行榜。美国银行排名26,营业

收入(百万美元)：93,662o

2017年6月,《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布,

美国银行排名第87位。2018年4月22日，2017年全球最赚钱企业

排行榜发布，美国银行排名第19V2018年6月7日，《福布斯全球

上市公司2000强》榜单发布，美国银行排名第6o2018年7月19

日，《财富》世界500强排行榜发布，美国银行位列60位。2018

年12月，美国银行入围2018世界品牌500强。2019年7月22日，

《财富》世界500强排行榜发布，美国银行位列58位。

2020年8月10H,美国银行(BANKOFAMERICA)名列2020年

《财富》世界500强排行榜第58位。

美国银行(BankofAmerica,NYSE：BAC；TYO：8648),该行

的建立可以追溯到1784年的马萨诸塞州银行，是美国第二个历史最

悠久的银行。2002年8月，美国第一大银行美国美洲银行（BankOf

AmericaCorporation,全称：美洲国民信托储蓄银行,简称:美洲

银行）将其在中国大陆注册的中文名美国美洲银行正式更名为美国银

行。同时，该行的法律地位及其英文名字保持不变。美国银行解释其

原因时称：美国银行1981年在北京开设第一个代表处时，由于当时

担心公众可能会误认美国银行为美国中央银行，因此使用了美国美洲

银行这一中文名字。

美洲银行公司是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司，

成立于1968年10月7总部设在旧金山。1969年4月1日，美

洲银行成为美洲银行公司的附属机构，全部股权为该公司所控制。

美洲银行前身是1904年由意大利移民创立的意大利银行v初期

主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，以后逐渐吸收中

下阶层的存款，并对中小企业提供抵押贷款和发放消费信贷，业务迅

速发展。20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行。

1927年3月1日，该行以意大利国民信托储蓄银行名义取得国民银

行执照。1929年与加利福尼亚美洲银行合并，改名美洲国民信托储

蓄银行。

两行合并后实力进一步扩大。第二次世界大战期间，加利福尼亚

州是美国重要的军火生产中心，战争给美洲银行带来了巨额利润。战

后，加利福尼亚州成为飞机、导弹、火箭和宇宙空间军火工业的主要

生产基地，为美洲银行的金融活动提供了极其有利的条件，加速了该

行的扩张。为加强竞争，美洲银行积极从服务地区和市场多样化方面

开拓业务，吸收国内外存款，并大力向国外扩张，资产进一步扩大。

该行所拥有的资产和存款，长期来在美国商业银行中均占第一位，直

到1980年才被花旗银行超过，退居第二位。

美洲银行是战后新兴的加利福尼亚财团的金融核心。为适应竞争

和发展需要，在1969年4月建立了单一银行持股公司一一美洲银行

公司。美洲银行公司和美洲银行的最高权力机构，是由两家共同设立

的一个董事会。董事会下设执行、审计和检查、综合信托、公共政策、

雇员福利审计、人事工薪报酬执行、提名等委员会.美洲银行还有自

己的管理委员会和管理顾问理事会。截至1982年底，美洲银行在国

内外的分行有1204个，附属机构和联枝机构约800个，此外在国外

还有专营公司银行业务的机构和代表处27个。海外机构遍及77个国

家和地区。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第

二十一，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重

度排行榜中名列第三十三。

首先从整体架构看，除了上述四大块核心业务外，美洲银行还设

有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务

等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实

行垂直管理；

美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理

的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此

并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为商店（Store）的美洲

银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元；

再次，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责

人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西

格玛管理模式”最初只是一种产品质量控制程序，如今已经演变为一

套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户

满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各

个方面和所有环节。从2001年开始的3年间，通过节约开支和增加

营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛

提升。“六西格玛管埋模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。

《财富》杂志2017年6月7日发布最新的美国500强排行榜。

美国银行排名26,营业收入（百万美元）：93,662o

2018年12月，美国银行入围2018世界品牌500强，位列第69。

2019年7月22日，《财富》世界500强排行榜发布，美国银行

位列58位o

2021年6月2日，位列2021年《财富》美国500强排行榜第29

位。

主要包括：对消费者的金融服务、租赁、创业投资、旅行支票、

抵押放款和消费信贷保险等。美洲银行公司的资金运用主要是发放国

内外信贷。国内贷款主要包括工商业贷款、农业贷款、不动产贷款、

消费信贷及其他贷款。对国外贷款主要是对外国政府及官方机构贷款、

银行同业贷款、工商业贷款以及对其他金融机构的贷款等。该公司资

金运用的另一个渠道是证券投资和证券贷款。主要投资于联邦政府、

联邦机构及州政府、地方政府的债券。该公司的租赁业务发展较快，

同时也注意发展信托业务。

美国银行，正如其名，其业务收入的85%来自于美国本土。美国

银行拥有美国最大的全国性零售网络，服务于万个个人客户和小型企

业,有超过5700个零售银行办事处，超过17000部ATM机和拥有2100

力用户的网上银行，它庞大的分支机构网络几乎覆盖了所有人口众多

的大城市。美国银行还是美国头号小型企业信贷银行和头号向少数族

裔开办的小型企业提供贷款的银行，并与几乎所有的美国财富500强

企业和8096的世界500强企业建立了业务关系。在21世纪初，美国

银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一

方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张：2004年兼并富利波

士顿金融公司，2005年6月入股中国建设银行，2005年6月30日以

350亿美元收购了世界最大的独立信用卡发行商一一美信银行(MENA)。

美国银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、

大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业

务。其中，个人与小企业业务即零售业务单元是美国银行盈利的最大

一个部分。美国银行所从事的业务基本上都可以被标准化。与其他银

行的业务选择截然不同的是，特别是它的竞争对手花旗银行，美国银

行极力不主张个性化的业务，因为它认为，虽然个性化的业务可以带

来巨大的回报，但风险也同样巨大。

美洲银行的网上银行是在线金融服务的领先者，其网上银行业务

获得了全球范围内的认可。美洲银行拥有世界上最多的在线注册用户,

并获得了各顶尖财经杂志所给予的诸多殊荣。美洲银行网上银行提

供的服务栏目相当丰富，每个栏目下的分支栏目也非常详细。网上银

行服务主要包括个人金融服务、小企业金融服务和公司及机构金融服

务等。在个人金融服务方面，美洲银行提供的在线金融产品基本包括

了传统个人金融业务的大部分业务，实际就是其传统业务在互联网上

的延伸。美洲银行网上银行提供的个人金融服务主要包括:

储蓄业务分为两个部分:一是储蓄基本业务。包括支票账户、储

蓄、大额定期存单、个人退休账户等服务内容；二是信用卡服务C由

于美国银行业竞争激烈，美洲银行网上银行在主要业务方面与其他商

业银行差别不大。但他们努力开拓新的服务品种，其中最有特色的服

务品种就是存款目标和自助银行。存款目标服务主要是帮助客户制定

储蓄计戈IJ,如为客户提供教育、结婚、购房、度假、购车、退休等6

项美国人主要支出的储蓄计划服务。

该项服务共设有抵押(Mortgages)、信用卡(CreditCard)和

消费信贷(ConsumerandHomeEquityLoans)等3个服务产品。其

中，抵押服务是指美洲银行为客户提供购房助理(Purchase)和重新

筹措资金(Refinance)两项业务；信用卡服务是对美洲银行发行的

信用卡进行系统的描述和介绍，同时对不同种类信用卡的服务条款等

内容作了简介和分析；消费贷款主要包括汽车贷款、房产抵押贷款、

抵押、个人信用透支和学生贷款等多项业务。一般地，客户当需要申

请消费贷款时，需要先通过电话等方式与美洲银行客户服务中心联系,

然后就可以进行操作了。

美洲银行的个人客户投资服务由美洲银行投资服务公司(Bank

OfAmericaInvestmentServicesInc.)来操作，它为投资者提供

投资管理和理财咨询服务。为了让投资者更快地了解市场情况，投资

服务项目还提供相关的每日经济金融分析，主要包括：折扣经纪服务

(DiscountBrokerageServices)、个人投资咨询服务(Personal

InvestmentConsultingServices)、现金管理账户(MoneyManager

Account)以及共同基金信息(MutualFundInformation)等。

专业金融服务是美洲银行网上银行最富有特色的业务，该项业务

根据客户的不同需要，设计出满足不同客户需求的服务产品组合，从

而提高了客户处理金融业务时的效率。专业金融服务主要包括7项具

体的服务品种：私人银行(PrivateBank)、基础金融服务(Premier

Banking)、学生金融服务(StudentBanking)、电子钱包(e-Wallet)、

军事银行(MilitaryBank)专业非洲裔美国人银行(Professional

AfricanAmericanBankingGroup)、美国亚洲理财(U.S.-Asia

Banking)等u

美洲银行的保险业务由美洲银行保险服务公司(Bankof

AmericaInsuranceServicesInc.)来运作，保险服务产品有两项

具体的内容,即人寿保险(LifeInsurance)和汽车保险(Automobile

Insurance)。

该服务项目主要包括个人金融计划工具(PersonalPlanning

Tools)、市场研究与评议(MarketResearch&Commentary)和美

洲银行内部信息(InsideBankofAmerica)等3个服务产品。

美洲银行能在银行林立的美国市场上站稳脚跟并不断发展壮大，

与它独特的服务密切相关。在其他银行只注意以大企业为服务对象时,

美洲银行却把普通大众及中小企业看作最重要的客户，推出最少仅为

25美元的小额贷款，这是史无前例的。这样，昔日被各银行拒之门

外的人们纷至沓来，以此带动了各项业务蒸蒸日上。美洲银行这种“聚

财莫嫌金银碎”的服务模式直接拉近了与客户的距离，提高了亲和

力，也树立了美国银行以客户为中心的公众形象，从而促进了其银行

业务的发展。

同时，面对美国这个移民众多的国家，美洲银行特别注重将外国

移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔非洲人的

移民等。美洲银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉

矶唐人街开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，

以吸引亚裔客户。在过去的十年中，美洲银行8096的利润增长来自于

上述三部分群体。

第三，美洲银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行

调查。美洲银行用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映

客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银

行更多产品的关键指标。美洲银行把这个调查以及客户忠诚度、“关

系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。

美洲银行还有一项堪称革命性的银行业务：KeeptheChange（保

存零头）。

2005年，美洲银行推出了一项被《商业周刊》称为“范式转移

（paradigmshift）的革命性银行业务：KeeptheChange（保存

零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美洲银行的VISA卡进

行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费

36美元，美洲银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即

64美元）支付到客户的储蓄账户上。美洲银行对开立该业务前三个

月的零头进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的

5%o由于这项业务对客户具有很强的诱惑力，所以自推出以来，已有

2500万客户申请了KeeptheChange,超过70万的客户在美洲银行

开立了支票账户，并有1000万的客户开立了储蓄账户V

对于这项'业务，美洲银行看似赔钱，但毫无疑问，KeeptheChange

却成功解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获

得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时也培养了客户

的忠诚度，有了忠诚度，美洲银行以后定会赚得颇丰的收入。

美洲银行能够在零售银行业务方面取得巨大的成功，与它在拓展

其规模上有很好的定位具有很大的关系。在美国这样一个人们总是搬

家的国度，它广泛的零售网络使客户即使穿越整个国家也无需改变他

们的开户银行，这无疑为美洲银行赢得了抢占市场的先机；同时，美

洲银行先进的网上银行为互联网时代的人们提供的方便、快捷的金融

服务，这也是美洲银行成功占据零售银行市场的重要原因。归根到底,

美洲银行的迅速发展和持续盈利源于它能够不断满足客户的需求，也

正像它所推出的一语双关的产品名称一样，“一直保持着变化”，从

而成为享誉世界的零售银行领航者。

美国银行亚洲源自1912年在香港成立的广东银行，由华籍商人

创办。1998年，美国银行集团与众国银行集团合并成为新的美国银

行。新的美国银行一家横跨美国东西海岸的巨大银行，在美国21个

州有近4500家分行。

合并后，由于连接电脑系统困难重重及新增投资银行业务成本增

加等原因，使其盈利停滞.2000年美洲银行的6720亿美元资产中有

3960亿美元是贷款。2011年美国经济增长放慢及公司贷款坏账增加

导致该银行第三季净利润跌至18.2亿美元，比1999年同期减少3.3

亿美元。美洲银行预计2007年四季度的坏账将增加约11亿美元，全

年坏账额在50—100亿美元间。美洲银行向加洲电力公司贷款近10

亿美元，加洲电力公司的债务问题将加大美洲银行的坏账额。2007

年美国利率急升，使大部分美国银行很难在贷放'业务方面有钱赚，新

贷放'业务也随之减少。银行的贷放成本大噌，坏账同样增加。

至2012年，本行在香港及澳门共有十六家分行。内地的上海南

京西路支行提供广泛的商、业及个人银行服务，包括人民币及外币存款、

人民币、港币及美元房地产抵押贷款、财富管理、电子银行、商业信

贷及融资等服务。

美国银行为环球首要的金融服务机构之一，为美国第二大银行，

致力提供一应俱全的个人及商业银行服务，服务遍及美国二十一州、

哥伦比亚特区及全球三十个国家，为多达三千三百万个家庭及二百五

十万个商业客户提供最优质完善的银行服务。在美国，美国银行设有

超个五千八百家分行及逾一万六千部自动柜员机，为客户提供全面的

服务。

员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内

容之一，其程序和方法主要有「工作设计〃决定招聘人力资源的需求°

任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定，而是以工

作岗位的设计来定。〃工作设计〃必须以组织目标的实现为准绳，致力

于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体

上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏

的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不

足。

多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、

中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，

几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内

部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从

内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需

从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。

培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力,

使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也

能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人

职业发展紧密结合起来。是注重创造〃待遇留人，感情留人，事业留

人〃亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花

旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工

就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；

相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监

督手段一把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量

作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，

花旗银行把如何对待卜属作为考评经埋人员的一个重要标准。花旗使

用人、培养人从不保守，大胆使用。

是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职'也计划讲座和制

定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要

员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内

部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件,

职业经理或中层管理者大多从操作层提拔,让他们有成就感、家园感、

亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实

施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运

用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效

考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为

9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格

中输入人才盘点库，然后又为员工设计了〃十字路口模型〃确定员工的

职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即〃

十字路口〃，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业

发展方向°

是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织

则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位

轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。

当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。

美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的

依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考

评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并

为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践

与提炼，美国银行己基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反

馈为主要步骤的绩效考评体系。明确标准。明确标准是绩效考评的基

础和前提。它包括以下几个方面的要求：必须向员工提供清晰明确的,

以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并

与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员

工在工作职责和工作标准方面达成共识。绩效评价标准既要涵盖员工

的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价

标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是

否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积

极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一阶段工作成就

的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提V

绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过

多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在

实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，

可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员

对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改

进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的

目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到

理想的效果。

基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，

以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位

的相对价值。主要有工作等级排序法、工作分类法、HAY评分法、因

素比较法等。美国银行业大多采用HAY评分系统，将不同的岗位根据

5个应付薪酬因素［每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇

员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方

面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离

职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动

力价格基本相对应。另一方面，在劳动力市场，只要工种相同、职级

相似不管是谁聘用，其基本工资和法定福利比率一般相差不大，且同

一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四

个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。工资实行

分层浮动制。工资一般分为基本工资和岗位考核工资两部分，依其工

作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层

员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资，经理层实行4：6浮动，

高层则是2：8浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考

评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。

当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、摩根、花旗

等。

福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬,

是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分,

一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资

税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员

工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种

是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解

雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计

退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。

根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩

效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及

以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组

或团体激励计划。中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激

励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖

金计划，它取决于公司当年的经营状况和管埋人员的个人业绩。长期

激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管

理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括股票

期权计划和绩效计划。

销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的

混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的

弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。

其他专业人员激励计戈上专业人员是指运用所掌握的专业知识为

企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计

划通常以红利为主。

组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励

计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计

划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的

员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署

了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动.4年多来，双方完全

遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截

至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询

型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了

战略协助。开展了5期共43名中层管埋人员赴美跟岗培训，近3900

名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改

进流程、培训人才等方面获得了综合收益c无论是引进美国银行“客

户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习

美国银行“以数据为基础的管理"推动建行管理模式由“经验管理”

向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准

化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进

的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国

银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能力，实

现个人银行业务快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战

略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰

是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分

别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售

流程、服务流程，改进了内部管理,改造之后，建行的个人普通客户、

中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度

显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，

满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，

网点产品日均销售提高8%客户平均等候时间下降40%,等候时间低于

10分钟的占比达到71%有效缓解了客户“排长队”问题。

理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了

VIP客户专业化、差别化的服务需求。2009年底建行有1200家网点

实现了二代转型，VIP客户服务时间占比提高3K,产品销售业绩增

长14虬配备网点大堂经理5万人，理财师3万人，在国内银行中均

名列第一。

财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对

客户快速响应和精准营销。2009年建行共有109家财富管理中心成

功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比

提高了39版财富中心客户经理人均签约客户增长200%,签约客户

AUM余额月均增长42%。

个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理贷

款程序和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进

后的个人贷款中心人均生产能力提高4%.

2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分5

分，较上年提高1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为9%,

比同业当期平均水平高6个百分点，比2007年提高3个百分点；对

公客户总体满意度为5临比2007年提高5个百分点。

作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延

伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另

一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更

大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年

增长200%,是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也

是战略协助优先支持的重点'业务领域。

建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行

产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9虬网上

银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的峋应

效率。2009年从95533接到客户问题报告到将该问题录入相关系统,

所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，

也方便业务部门及时答复客户。2009年电话银行个人客户新增1392

万户。

建行对个人网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填

单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客

户满意度提升3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运

行的ATM机达6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易62

万笔，居国内银行首位。大力开展电子渠道交易分流，建行自助和电

子渠道实现的交易次数相当于物埋网点2倍以上。2009年网上银行

个人客户新增1268万户。

构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络

服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售

贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%,

访问量占比提升了5个百分点。2009年12月，建行网站日均客户浏

览量达到1395万个，较上年同期增长205%。

呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通

过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业

分工，提高了问题处理效率。2009年，成都中心电话接听量为117

万通，单日最高接听量9万通；座席服务质量评价为8分，比2008

年提高了06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达08万笔，较2008

年增长77%

信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与

美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进

理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力°

在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其

战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新

颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享

了客户生命周期和客户忠诚度管埋埋念，推动建行信用卡由“客户发

展”向“客户发展与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出

网点信用卡营销“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客

户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由8户提高到2户。

优化信用卡业务预审批系统，信用卡营销成功率由10%提高到14%。

在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由

63%提高到84%,优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由47%

提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业

时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万

分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自

动审批率达到38虬借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦

测策略，报警准确率提高了一倍。

在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键

作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专

题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数据分析团队，通过美国

银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步

建成信用卡中心数据分析实验室。

在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银

行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统

和成本分摊方面经验分享，推动设立合埋的信用卡业务条线成本中心

和成本层级。

对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题,

也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品

开发、市场营销等方面建立起竞争优势。

双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活

周转资金的需求。建行借鉴了一系列管理技术，包括风险定价方法、

企业重要财务指标分析、专门的审批政策等。2009年底，安徽、福

建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务,

新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。小额无

抵押贷款平均贷款利率水平达到06版较基准利率上浮96%,不良率

为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省市累计为

2000多个客户发放48亿元网络贷款，处于市场领先地位。

双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化

的销售及管理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客

户识别工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问

题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选

工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初

次通过率为30%,二次通过率为95%,最终审批通过率为6196。河北

和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额47亿元。

美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行

维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进

银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进

提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了

重要作用。

修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与

基础管理能力。借鉴美国银行信息技术管理方法，重新修订了IT规

划，对IT项目资源分配方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定

实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和

流程化。共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”11级体系，合

作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统标准的运行维护流程管理

平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备

系统布局及选址方案，并进入实施阶段。

分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量

管理方法0建立提高数据质量的目标、计划和量化指标.按照先公司

业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项

目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了78%,股权结

构完整率提高了27%O

商业银行加强创新能力建设，不断创新管埋、创新产品、创新服

务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产

品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上打造核心竞

争力。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建

立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设

计和流程变革能力。

建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和

正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用

新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产

品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应

用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的“聚财1号”产品，5

天签约1476笔，归集资金05亿元，市场反响良好。

建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。通过在全行

开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户

满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改

进和创新提供了客观、有效的关键数据.建行还搭建了收集、分析、

处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（V0PA系统），2009年通

过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的

意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究

解决。

应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基

础上，建行开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法，能

有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问

题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完

成培训693期，培训5万人次，已有194名员工通过绿带认证。

推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内

容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下商业银行人力

资源管理的流程、工具和经验。

建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为

领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立

了关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。

以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了

新入职员工计划，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价

体系，完善年度考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合

化培养.

借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，

包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企

业与员工制度化沟通的新平台。2009年调查结果表明，员工普遍对

工作状态比较满意，总体满意度达到94%。

在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作

共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。

2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建

银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲

向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事

跨境'业务的中小企业客户来建行办理业务。

在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作,

共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额43亿

元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供应链融资形成

了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试

点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理

服务。双方还在现金管理、ATM取现、外而现钞、美元清算、资金募

集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。

2010年双方的战略协助正在稳步推进，现已在人力资源、公司

业务、财富管理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，

美国银行向建行财富管理及私人银行、信息技术、电子银行三个部门

派驻专家，建行还将安排四期中高级管理人员前往美国银行进行跟岗

培训