销售人员绩效考核资料

创业型公司销售人员如何做绩效考核？

绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作

效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作

积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会

招致有些员工厌恶。

Plan:目标与计划，设定目标一定符合SMART原贝ij

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度-(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这

些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避

免设立过高或过低的目标；

R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；

绩效指标是与本职工作相关联的；

T代表有时限(Time・bound),注重完成绩效指标的特定期限

Do:执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户，

就是执行的过程。

Check:检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方

式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。

Action:改进，总结工作成功经验，避免犯错。

举一个例子：业务当月工资：底薪3000+绩效奖金3000+补贴500元

=6500元

结果指标(销售目标25万+利润目标5万)占比50%

过程指标(客户拜访率90%+客户成交率50%)占比30%

客户拜访率二客户月拜访数/客户数

客户成交率=客户月成交数/客户数

检查过程：业务拜访客户必须在客户处自拍，并每天上传到微信群占比

10%

改进过程：每天按设计模板提交工作日志（日志内容有工作成绩，工作亮

点和下一步改善计划）占比10%

如果业务完成以上所有指标，那么可以拿绩效奖金3000块。

当然还可以加入一些超额达成指标来刺激业务的积极性，比如销售目标超

120%达成，超出销售额可以提5%o超150%达成超额部分提10%等等。

总之在设计和附加这些条件时，一定要和员工进行讨论沟通，让方案能够

得到认可和支持，还要骨干员工超高标准完成指标，这样绩效考核才能真

正达到提升工作效率目的。

如何做好销售人员的绩效管理？

销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由干业绩衡量较为量化、客观，

薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起

来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本

就是不成立的。

销售人员业绩也不可能完全融化

先看业绩量化问题。的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额，当然有些

企业更加细分，这个'额”不是合同额、而是回款额，以此避免坏账问题。这

种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销售人员更注重短期，消极抵制新品

开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视

客户满意度，而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度

等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完

全量化。

如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品（如快速消费品、工

业品等）、不同类别市场（一般消费者市场、组织市场、政府市场等）的销

售对业绩的定义完全不同。比如某电子政务厂商，其销售周期非常长，任何

一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要

针对政府机关定制化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售

人员所能胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销售

人员也不可能独立完成整个销售过程，往往需要调用公司研发、项目实施等

多个部门资源；而这种大项目、长周期的销售，往往任何一个环节出现缎漏

都可能功亏一簧，因此需要销售人员持续跟进、步步为“嬴”，才可能最终拿

下订单，因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况，这就需要销售人员

维护好CRM系统信息。同时，销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，

还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。

从上面分析可以发现，实际上这个电子政务厂商销售人员的业绩已经很难

完全量化了。而更进一步，可以这样说，这类情况下，销售人员实际上变成

外资ERP企业，他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高，一般都要

求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的

固定薪酬；同时企业为其制定了较高的业绩目标，但目标的达成往往是通过

一两个大订单来实现，这就需要销售人员长期持续跟进。同时，在整个销售

周期中，有非常严密的销售指导（比如周、月度的销售分析会议和专门的一

对一指导）、支持（比如售前、技术部门的支持），从而保证销售过程步步

为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚

的奖励；而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明

年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在

持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。

当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业哨售过程管理体系来制定。从

目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了CRM系

统，加强了销售过程管理是具重要目标。

简要总结

当然，上面的分析仅仅是从微观层面对销售人员绩效管理的分析。而如果从

宏观战略层面而言，销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的仟务，比

如针对特定产品（如新产品）、特定目标市场的拓展，以及市场占有率指标，

当然还包括利润指标等等。但是这些指标并非仅仅是做简单的除法，每个员

工切上一块，而是要进行有机分解，将这些指标转化为可执行的行动，然后

监督员工的具体执行情况，不管改进。而非一分了之。如果指标不能转化为

可执行的行动，那么就不会有目标的达成。

同时销售人员的考核还受到组织结构、薪酬激励的影响。这里不做一一分析。

有一点是肯定的，作为企业发展龙头的销售如果不能抬起来投来，那么整个

企业将处于非常萎靡的状态；但是如果单纯地、过度地高估销售的价值，甚

至忽视组织内其他部分的价值，那么就是走入了另一个极端。企业需要根据

自身行业、市场特点，根据自身所处的企业发展阶段，不断对销售人员绩效

管理进行调整，使之随着企业发展而健康发展

销售岗位的绩效考核及工资怎么设置？

销售岗位的绩效考核与工资设定不同于职能部门，如果只是单纯

的固定工资，那么必然导致销售岗位人员失去追求目标的积极性。

所以，销售岗位的绩效考核及工资怎么设置才合理？

错售人员的工资结构一般有四块：底薪、绩效、提成、奖金。底薪

是固定工资，绩效、提成、奖金具有可变性的，我们把它叫做可变

工资。

销售人员的工资组成一般有

第一种模式底薪+提成

现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪+提成，给底薪

保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售

额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%,那销售人员销售

额是20万，收入即为4000（底薪）+200000*10%（提成）=24000,

这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体

现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。

但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企

业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但

员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸弓I力。

还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的

业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样对

于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比

较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就

会挑区域，不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。

第二种模式底薪+奖金

为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。

采用"底薪+奖金〃的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员

的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于

50万还可得超额奖金，这样不同地区则可设置不同的目标值，比

如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目

标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。

但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的

开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同

时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿

到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高，希望

销售增长能超越行业平均水平。

第三种模式底薪+提成+奖金

所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+

提成+奖金"的模式，即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售

目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%,

提成不受目标值影响，成交一单即有提成。

举例：

1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000（底

薪）+300000*3%（提成）+0奖金

2、销售B该月销售业绩为55万，那么收入=4000（底

薪）+550000*3%（提成）+20000奖金

这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪

酬设计越来越被企业所接受。

而底薪十绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高,

毕竟销售人员还是要靠可变工资来提高生活质量的。

因此提成或者奖金的设计是销售人员薪酬结构设计的重点部分。

而提成或者奖金的设计一般来说有以下6种模式：

1F恒定式

可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提

取提成或奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没

有计划，也没有封顶，这种模式对于销售人员的目标设定比较困

难，没有计划性，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，-

般采取这种提成或奖金模式。

2F递增式

递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成或奖金

比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。这种模式需要

设定精确的目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有

的激励效果，在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人

员过分关注"拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时

处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展

较成熟的行业，比较适合。

3F递减式

递减式的目的是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提

成或奖金比例。这种模式的难点就在于付出最少的报酬得到最优

的绩效，要求目标设定非常精确，否则会使激励作用减弱，也没有

达到减少支付成本的目的。这种模式适用于销售人员对订单规模

或利润较难控制的市场，而且大多数销售人员的业绩处于一般水

准的状况下。

4F混合式

混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提

供有效的激励也可以控制支付成本。这种模式比较复杂，而且在比

例递减阶段可能会使激励减弱，我们在设定比例和目标时，一定要

对市场变化情况非常了解，对订单有足够的控制力。

5F封顶式

封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种

模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，

对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定

奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。

6F阶梯式

阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金或提成，业绩越

高，不一定奖金或提成比例越高，要突破某一目标之后，才能拿到

更高的奖金或提成比例，这种模式强调差异性，只有达到预期目

标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜

能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。

销售绩效管理计划，让员工受到激励而非产生抵触

在所有工作中，营销工作是直接实现利润的环节，销售团队也被看做企业里战

斗性最强的团队。在眼前如此激烈的市场竞争条件下，能够组织并维持高效的销售

绩效管理，对企业而言是相当重要的。

所谓绩效管理，就是各级管理者、员工，为实现企业共同的销售目标，一起参与销售

绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等持续循环过程，使个

人、部门、组织的整体绩效得到持续提升。

绩效管理的基础

绩效管理不是独自存在的，它与企业基础管理、组织构架、员工素质、企业文化等都

有密切的联系。所以，在明确实施绩效管理前，应建立一套对应的体系，这样才可以

保证绩效管理有一个坚实的基础：

1明确发展战略

说到底，绩效管理还是为公司的战略目标服务的，鹿开这一导向，绩效管理也就丧失

了它存在的意义。如果企业没有明确的发展战略，绩效管理就会迷失方向。

2明确岗位职责

绩效考核的基本对象之一是工作任务，不能明确岗位职责，员工就不知道自己需要做

什么工作，绩效考核也就无从谈起，更无法设计出具体的考核指标。

3完善激励机制

绩效管理是否成功，很大程度上要看绩效考核结果如何应用。只有把绩效考核紧紧地

与提薪、奖励、晋升、培训等挂钩，员工才会有更多的积极性，为提升公司的整体绩

效出力。

4保持沟通顺畅

沟通是管理的核心、灵魂。绩效沟通顺畅，员工就能更清楚公司希望他们做什么，哪

些事是自己可以拿主意的，工作要完成到什么地步，哪些情况需要上级出面。这样一

来，企业内部就可以及时处理问题，采取有效措施，防患于未然，从而降低企业管理

风险。此外，员工也能借此优化后序工作绩效，促进企业整体战略目标的达成。

5完善信息系统

在管理绩效时，经常会遇到的问题是：先前确立的非常不错的业绩指标，后期却没能

力给出相应数据来反应指标，最终导致放弃。于是，本来非常科学合理的关键业绩指

标，却因为不能统计而形同虚设，而实用的业绩指标，通常既不关键，又不科学。因

此，在实行绩效管理之前，应建立一套合适的信息系统，从而可以及时、准确地收集

相关的绩效数据及信息。

绩效计划

绩效管理的起点就是绩效计划，它也是绩效管理的中心环节。一套科学合理的绩效计

划，是绩效考核的强大依据。在制定计划时，主管应与员工双向沟通，主管表达观点

时，员工也应积极给出意见、看法，并说明实际工作中可能出现的问题、障碍，以及

需要组织给予的支持和帮助。

绩效监控

绩效监控需要密切关注员工在实际工作中对各项计划的执行程度，及时纠正各种偏差。

绩效监控是连接绩效计划与考核的桥梁，它保证了绩效计划的顺利执行，也为绩效考

核的公正客观提供依据和参考。

绩效辅导

绩效辅导可以在问题发生之前给出合理的解决方案，它还可以将主管与员工紧密联系

起来，使二者可以经常就已存在和可能发生的问题进行讨论，共同商讨解决办法，排

除障碍，从而实现共同进步、共同提高，一起提高绩效。

绩效考核

绩效考核因为会与员工个人的工资、奖金、晋升和培训机会挂钩，所以企业在对绩效

考核制度设计的时候，都应以公平公正为原则。如果考评能实现公平公正，绩效考核

就能更有效地鼓励业绩优秀的部门和员工，对业绩低下的部门和员工也能起到引导和

督促作用。

绩效反馈

不少管理者认为，对员工的绩效考核结果不用通知个人，只要汇总到人力资源部就行。

这样做，主要是担心员二知道了结果，会使考核者站到员工的对立面，甚至引发员工

争执，影响工作关系。

当然，我们可以理解这种担心，不过，既然制定绩效考核制度就要与员工的切身利益

直接挂钩。况且，考核结果可以保证公平公正，就没必要对员工遮遮掩掩。毕竟，员

工自己做的工作，自己心里有数，绩效考核结果应在员工的意料之中。

管理者把这一结果反馈给员工，不仅不会出现上述顾虑，还会让员工正确认识自己的

表现，帮助他改进绩效，同时提升绩效考核程序和结果的公平性。

结果应用

不少企业在应用绩效考核结果时，会进入一些误区，如没有与员工切身利益紧密结合,

员工的个人发展和培训结合不好，应用方式单一、形式化严重等。这样就会引起员工

对绩效管理的抵触和恐惧心理。

正确的做法是在招聘、调配、晋升、奖金、加薪、培训与职业生涯规划等方面充分利

用考核结果，使其常态化、制度化，并落到实处。只有这样，才能真正起到激励作用。

销售人员的绩效考核做不好，因为你做错了！

绩效考核的两大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考

就是要选择恰当的形式，这里包括考核的方法、周期、兑现的形式

等等，这个问题在以前的文章中，我们进行过细致的阐述。而考什

么的核心是价值取向的问题，或者是工作取向的问题。就是你希望

他做什么，那么你就需要考核他什么。但是在现实的销售工作中，

你知道让他做什么吗？这是一个非常值得研究的问题。我们对于销

售人员的考核，更多的是所谓的结果考核，就是对销售额或是利润

的考核。而表现形式经常是提成、奖金的方式。这种状况几乎沿袭

了所有的企业。经过调查，多数公司的考核都是简单的销售提成式，

稍微复杂的一点的会考核利润，但是单纯的对销售人员考核利润是

不多见的。这样简单的考核模式带来一个严重的问题，就是只注重

结果忽略过程。这种似乎是最合理的、最简的方式，但也是最不负

责任的方式，因为所有的管理者都是在做算术题，只要将指标分解

下去，剩下的事情就是销售自己的事情了，跟管理人员没有什么关

系。到了月底、年底完不成任务，该怎么处理就怎么处理。但事实

上，如果真的没有完成任务，损失最大的一定是企业，不是这些销

售和销售管理人员。为此只注重结果，不注重过程是管理者不负责

任的表现。管理者真正的价值在于通过控制过程得到一个必然正确

的结果。同样的道理，绩效考核不是一个简单的赌博，更不是一个

算术题，而是要通过考核，激励正确的工作所带来的正确的结果。

这才是真正考核的目的，只有鼓励正确的行为所带来的正确结果，

才能使企业的钱花到最应当花的方向，才能树立正确的价值导向。

考什么与销售动作

仅仅考核销售额或者是利润是有问题的。比如曾经有个做柜台

销售的企业，他们有很多的导购人员，以前他们的考核方式就是底

薪加上梯度提成，所谓梯度提成，就是卖的越多，提成越高。这样

简单的考核方式延续了很长的时间，在企业初期的时候，这样的方

式是非常有效的，但是随着企业的发展，竞争的加剧，以往的粗放

式的销售模式已经不能适应市场的需要，公司经过研究发现，如果

希望稳步的提高销量，就必须处理好老客户持续开发以及、老带新，

的问题，在这个过程中，老客户的持续服务是非常关键的动作。为

此公司对原有的考核方案进行了巨大的调整。首先，公司提出销售

一件产品，不是销售的终结，而是销售的开始。为此公司将销售人

员的提成分成两个部分，60%是在成交之后马上兑现；另40%需要在

客户持续跟进之后：达到标准再进行兑现。这样考核的内容就将成

交的后续质量囊括近来了，不仅控制了结果，还控制了结果的过程。

另外，公司还规定：主动上门的客户与自主开发的客户，以及回头

客、转介绍的奖励是不一样的。对于主动上门的客户，销售人员的

价值是比较低的，所以他们的提成就比较低。但是如果通过他的努

力，客户介绍新的客户或者是二次购买，这与销售人员的努力是非

常紧密的，提成就会很高。这也是一个非常重要的价值取向问题，

通过上面的分析我们发现，同样的销售额可能来源于不同的过程，

而不同的过程所具有的价值是不同的，企业需要奖励那些对销售最

有价值的行为与动作，只有这样销售人员才能真正走向争取的销售

轨道。

如何确定这个动作是有巨大价值的？或者如何确认考核的内容

是正确？这就成为解决以上问题的关键。我们在以前说过，所谓的

销售就是“将产品变成钱的过程，，；所谓的销售人员就是“将产品变成

钱的人”；而销售管理就是“管理产品变成钱的过程％所以要设计完

美的销售人员的考核方案，就必须对这个过程非常的了解，要能够

准确的区分在这一过程中，那个环节是最重要的，我们必须在什么

位置设计相应的考核节点，才能保证这一过程的顺利实现，也就是

保证“销售”的顺利实现。需要注意的是，不同的销售模式，这样的过

程非常不同的，比如大客户销售与导购人员，它们将产品变成钱的

过程就是非常不同的，那么，考核的内容、考核的方式也会存在重

大的差别，但是，不管是什么类型的销售，“考核什么”一定是围绕有

利于实现,产品变成钱的过程•,展开的。还需要注意的是，考核内容不

仅与大客户、导购这样的销售类型有关，还与这种销售的发展阶段

有关。比如，同是大客户销售，他们将“产品变成钱的过程”是一样的，

但是不同的发展时期，所强调的内容是不同的，考核的内容也就会

有较大的不同。就像上面提到的那家企业，在发展初期，可能更强

调客户开发这个动作，但是到了市场成熟期，就更加注重客户后期

维护这个环节。所以不同的时期，把产品变成钱的动作的侧重点是

不同的，这将会直接影响到考核的内容设计。

到这里，我们基本上已经基本明白了销售动作与绩效考核的关系。

销售人员考核的实质是鼓励有'•质量的,增长，所谓有“质量”就是通过

自身的努力所“创造，的增长。这是真正的本质问题，就像我们以前谈

到的那样，同样的销售100万，有些人依靠自己的努力获得的增长，

这就是有质量的；而有些人是依靠出卖公司利益获得的增长，这就

是没有质量的。同样是I。。万，他们将产品变成钱的方式是有重大区

别的，我们如果按照相同的方式鼓励，是否意味着所有人都会去出

卖公司的利益呢？因此我们在设计考核方案的时候，特别是销售人

员的绩效考核方案的时候，一定要将这一过程搞清楚，弄明白什么

是值得鼓励的，什么是坚决不能鼓励，什么是重点，必须要投入更

多资源，什么是不重要的，不能奖励太多，只有这样企业的资源才

能真正得到高效的利用，才能设计出有价值的考核方案。

结果与过程的结果

销售一定要以结果为导向，这是非常正确的认识。为什么要以结

果为导向呢？归结起来可能有以下几个原因，第一，比较刚性，便

于衡量；第二，目标感很强，便于操作；第三，管理简便。过程管

理的弊端恰恰是在以上三点非常薄弱，比如，不太容易衡量一项，

就会使过程考核变得非常困难。但是，这样的问题可能产自一个理

解上的误区。我们通常理解的结果都是最终的结果，也就是说最后

的结论；所谓的过程就是日常的动作与行为，是没有结果的。如果

按照这样的思路理解，当然会出现上面的问题。事实上，过程中也

应当有结果的管理：只不过这种结果是过程中的结果，是节点口的

结果罢了。我们可以形象地认为，所有最终的结果都是由多个过程

的节点组成，如果我们希望得到一个正确的结果，最重要的是保证

每一个过程节点的结果都是正确的，然后得到一个必然正确的结果，

这才是真正意义上的过程考核。为什么很多企业仅仅注重最终结果

的考核，而忽视对过程结果的考核呢？这一方面是因为最终结果考

核简单易行，另一方面，就是不知道如何对过程进行考核。但是随

着销售管理的深入，企业销售职业化素质的提高，这将成为一个重

要的管理能力。

要掌握过程中的节点考核，必须具备两种能力，第一，要掌握销

售的过程，第二要能够准确设计考核节点。过程考核是所有企业的

比较欠缺的，这主要是因为对销售过程的理解有问题，也就是上面

提到的对“产品变成钱”的理解有问题。由于对这个过程不清楚，所以

也就谈不上管理。事实上，不仅负责人力资源的人员不清楚，销售

人员、销售管理者自身也不清楚，总之在这方面没有几个人搞得明

白。所以，我们的销售考核就会很粗放，甚至是文不对题，考不到

点儿上。一旦我们能够掌握了这个过程，我们就有可能进行过程考

核设计。这样的状况可以从生产工人得到证明。一个一线的操作工，

生产的产品数量、责量是最终的结果，但是我们没有几个企业是蹲

在流水线的最后端：被动的等待最终产品的结果。我们会在不同的

工序上、甚至是不同的工位上设置考核的结点，这样才能最大限度

的保证产品的质量。销售中“把产品变成钱”的过程，很像生产车间的

流水线，只是它没有那么显性而已。只要能够透彻的掌握这一过程，

那么我们就知道什么地方时是最关键的环节，必须予以控制，那么

考核的结点就应当设置在相应的位置上。这个考核节点的设置也是

有结果的，也是可以衡量的。这就像工序的结果一样也是一种结果，

也使可以衡量的，只是它是过程的结果。希望细致的了解这个问题

的读者，可以参看《眼保健产品的过程考核》这篇文章。

考核结点的设计是一个非常严谨的过程，它可能受各种因素的

影响。其中一点就是公司营销策略的需要所带来的影响。营销策略

会对影响销售人员的考核，但是怎么影响呢？就没有一个非常严谨

的做法。策略的影响微观的讲，就是影响“产品变成钱的过程\不同

策略虽然不会打乱这一过程，但是会使这一过程的侧重点产生巨大

的变化。比如公司今年的策略是开发新市场、新客户，落实到每一

个销售人员的具体动作就是接近客户、发掘客户这个环节，对二渠

道销售人员来说就是如何招商的环节，对于导购人员就是如何集客

这个环节。所以任何一个策略必须有具体的销售动作作为支撑，策

略的变化就会影响到销售过程的变化。因此为了配合策略的实现，

就需要搞清楚在产品变成钱的过程中，哪个环节对公司的策略影响

最大，那么就需要加强度对这个方向的考核，比如上面提到的招商

环节、集客环节就需要作为重点的考核对象。具体的讲，渠道人员

可以考核招商数量：也可以考核经销商质量的提升。导购人员可以

考核接待客户数量也可以考核老客户的回头数量等等。这样黄略

的实施就通过对销售关键环节的考核得到了有效的落实。这是过程

考核的真正精髓所在。

通过以上的分析，我们发现，对于销售过程的了解，也就是对'产

品变成钱”的了解，是解决考核什么的关铤。只有真正的掌握了这一

过程，才能设计出符合公司策略、符合销售规律、符合员工根本利

益的考核策略来！

销售人员提成、员工绩效工资在征收社保时，有无特

殊规定

《关于规范社会保险缴费基数有关问题的通知》（劳社险中心函〔2006〕

60号）第一条规定：凡是国家统计局有关文件没有明确规定不作为工资收

入统计的项目，均应作为社会保险缴费基数。

关于工资总额的组成，国家统计局发布的《关于工资总额组成的规定》（国

家统”局令第1号）做出了明确规定，根据该规定，工资总额是指各单位

在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，由计时工资、计

件工资、奖金、加班加点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。

确定基数时可以剔除不列入社保缴费基数的部分：根据《关于规范社会保险

缴费基数有关问题的通知》（劳社险中心函〔2006〕60号）第四条的规定，

根据国家统计局的规定，下列项目不计入工资总额，在计算缴费基数时应予

剔除：

1、根据国务院发布的有关规定发放的创造发明奖、国家星火奖、自然科学

奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和技术改进奖以及支付给运动员

在重大体育比赛中的重奖。

2、有关劳动保险和职工福利方面的费用。

职工保险福利费用包活医疗卫生费、职工死亡丧葬费及抚恤费、职工生活困

难补助、文体宣传费、集体福利事业设施费和集体福利事业补贴、探亲路费、

计划生育补贴、冬季取暖补贴、防暑降温费、婴幼儿补贴（即托儿补助）、

独生子女牛奶补贴、独生子女费、"六一11儿童节给职工的独生子女补贴、工

作服洗补费、献血员营养补助及其他保险福利费。

3、劳动保护的各种支出。

包括：工作服、手套等劳动保护用品，解毒剂、清凉饮料，以及按照国务院

1963年7月19日劳动部等七单位规定的范围对接触有毒物质、矽尘作业、

放射线作业和潜水、沉箱作业，高温作业等五类工种所享受的由劳动保护费

开支的保健食品待遇.

4、有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出。

5、支付给外单位人员的稿费、讲课费及其他专门工作报酬。

6、出差补助、误餐补助。指职工出差应购卧铺票实际改乘座席的减价提成

归己部分；因实行住宿费包干，实际支出费用低于标准的差价归己部分。

7、对自带工具、牲畜来企业工作的从业人员所支付的工具、牲畜等的补偿

费用。

8、实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入。

9、职工集资入股或购买企业债券后发给职工的股息分红、债券利息以及职

工个人技术投入后的税前收益分配。

10、劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助费、生活补助

费以及一次性支付给职工的经济补偿金。

11、劳务派遣单位收取用工单位支付的人员工资以外的手续费和管理费。

12、支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包单位的发包费

用。

13、支付给参加企业劳动的在校学生的补贴。

14、调动工作的旅费和安家费中净结余的现金。

15、由单位缴纳的各项社会保险、住房公积金。

16、支付给从保安公司招用的人员的补贴。

17、按照国家政策为职工建立的企业年金和补充医疗保险，其中单位按政

策规定比例缴纳部分.

综上政策，社保费征收基数是包含销售提成、绩效工资的。

销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计

销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责

底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+月提成+季度

奖金+年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、

销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比

应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短

期激励，月提成占比可以到40~50%;越往上的管理者越应该对团

队全年业绩完成情况负责，销售VP年奖应该占到1/3〜1/2。（大家

可以参考：我的另外一篇〃销售VP〃的薪酬如何设计？）

我在前2篇〃错误的目标把销售团队带向深渊〃和〃销售目标管理实

操〃中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。举个例

子，如果去年销售收入做了1亿，今年要做2亿，提成如何设计才

合理？

讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在200%业绩目标的情况

下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是——不能

算地太"精利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就

会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成

的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以

〃销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是

企'也健康发展及现金流安全的需要。不要只是理想化地测算〃达成2

个亿就能有xxx毛利〃，做测算要把业绩达成〃好、中、差〃几种情况

都做一遍。

当然，坚守这个原则的假设是，今年取得高增长销售团队也拿到

高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用〃杀鸡取卵”的方法完

成目标。以SaaS公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增

加收入。这个也可以参考我的另一篇"SaaS的本质和SaaS公司的大

抗O

第2个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年

中个人收人的差异。一般这样的增幅下，4个季度的目标占全年比例

是：Q1・15%,Q2-20%,Q3-28%,Q4-37%,这样Q2~Q4相对

上个季度的增幅是：33%、40%、32%0

高速增长企业的销售团队，无论是Sales还是管理层，提成收入

占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在50%~70%之间。那么

问题来了，两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现Q1收入只有

Q4的一半。

在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目

标、产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。

下面我介绍一套具体方案。

第一，一线销售的提成比例不应减少。公司要鼓励大家多做多

得，销售的收入不设上限。如果是20%的总提成比例，今年做50万

的，拿10万提成；做100万的，20万提成，甚至还可以更多一

些。有不少公司是设的阶梯提成，完成得越多提成比例越高，这样其

实是为了控制成本（〃貌似大家都能看到25%的提成台阶，但平均提

成比例可能只有15%〃），但Sales不容易算清楚，核算一旦复杂出

错，影响员工信任度的情况也会时而发生。

阿里中供销售体系发明的〃金银铜牌"制有一定价值，意思是上个

月的业绩越高，下个月的提成比例越高。这是为了防止销售藏单孑，

把业绩堆到一个月里获得高阶梯提成比例。貌似有道理，但我觉得还

是复杂了，最终结杲是IT系统暂时支持不了、手工核算困难，销

售、总监们很多注意力都集中在研究这些〃提成算法〃上，甚至为了对

个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注"算法是否公平〃

去了，无暇关注如何提高业绩。

因此我还是赞赏纷享销客2014~2015年的销售固定提成比例，

当时一线提成为当月固定25%,年底5%（与全年完成率挂钩有上下

浮动）。

第二，管理层的提成就比较复杂了。因为业绩目标翻番，团队

肯定要扩张。纷享由于2014年启动时管理提成设置也很高（基层干

部和渠道经理都是10%）,后面2015年目标增幅是10倍，管理层

的年度设计收入不可能涨10倍否则后面年份没法玩了，管理提成比

例肯定要降。但如果降为去年1/10或1/6,上文提到过，Q1业绩

不会突然提高6倍，大家收入大幅下降问题很大。这时有2个方

法：

①管理层收入改为〃绩效奖金制〃。举个例子，每月有2万元绩

效奖金，与当月任务完成率挂钩。这样全后个人收人就比较稳定了，

即使1月份的目标只有15万，12月收入有100万，每月管理提成

大概都在2万元上下。

这好像比较公平和稳定了，但问题在于销售团队的Leader们

不按比例拿提成，而是去拿较为固定的绩效，会严重缺乏冲击力。我

们把渠道经理的提成改绩效奖金的过程中就遇到过这个问题，当然渠

道部的绩效设计更为复杂因此并不能说这样改是错误，我另外写文章

分析。

更糟糕的是，因为与〃任务完成率〃挂钩，而每个季度的任务在大

幅上升，中间对任务目标可能会做调整，调整多少与个人收入关系就

很大了。从人性的角度考虑，这使得销售管理者会想方设法申请减少

月度任务，最终造成全局失控。虽然管理者还有一块年终奖（占三度

收入的1/5〜1/3）,但到Q2结束可能已经丧失拿到年奖的信心，会

更快速让销售体系崩盘。

②另一个方法是销售管理层保持提成制，但上半年少量预支下

半年的收人。纷享以前用的是这个办法，虽然效果比改绩效奖金制好

很多，但同样不完美。

当然，作为销售团队，使命感、达成团队目标的荣誉感非常重

要，可以用期权激励，晋升预期等方式作为目标激励的补充。

关于提成和绩效奖金，还有一点需要强调：实际核算出提成数字

后一旦有个人收入有大幅度变化，上级应该与下级做当面或电话沟

通。可能你会问，不是要事先做提成算法的沟通吗？但你要考虑到，

实际上大家在看到结果前都不关心算法全貌，所以很可能没完全听

懂。沟通时不要拿企、也文化说事儿，个人收入毕竟是关系到每家庭生

活品质的事情，即使是总经理岗位上的兄弟也可能会不理解和纠结，

上级应该做好绩效和收入异动的解读，关键点还是〃公平〃。

销售员工的KPI指标

现如今的很多企业公司的老板及人力资源部门，对公司企业整体的发展

规划都是梦中画图，非常不切实际的去规划企业的年度销售工作指标和规

划，言外之意就是根本没有市场调研、市场规划和分析评估，做出的KPI考

核指标管理。

工作目标连老板自己都认为是不能完成的，而且商务模式也是不清不楚，

漏洞百出净说空话且无数。这样的掩耳盗铃的工作真的是没有实际意义，甚

至来说是根本没有一丁点意义的。

但是这些公司领导管理者或老板，确会无理的要求下属员工去完成根本

不可能完成的任务。这句话，正好用上孔子老先生所说的："己所不欲，勿

施于人。”的道理这样就造成了下属员工，工作计划胡写、工作总结胡写、

工作目标不切实际的乱说。完全是溜须拍马的做法，简直就是上不懂下胡闹。

作为一个公司领导或部门领导，你首先要认为这个目标能够完成。你再

去要求下属去完成，这个我认为是没有问题的。否则这种空目标、空言论、

空计划，和放屁有什么区别吗？我想是说有的，放屁是臭的，而这样的不切

实际的工作目标和计划还不如不去制定来的轻松呢！

这样的老板和企业领导不跟也罢了，你把不可能实现的要求给下属员工

了。那么，最终你欺骗的就是你自己。举例来说：你要求你的下属员工，爬

着葫芦藤去月亮上寻找宝石。这样的绩效考核目标和放屁有什么区别，不是

掩耳盗铃又是什么呢？您自己都不能完成的情况下，确要求别人去完成。不

是揣着明白装糊涂又能做何解释。

作为一个领导或是老板，最重要的基础是站在员工下属、及客户总体的

站在对方的角度去考虑问题。而不是只站在自己的角度去考虑问题。不知己

知彼，胡来一气。不失败才怪呢。人贵有自知自明，也是要对自己和自己公

司的能力和实力进行有效的考虑和分析。

正确的方法是：切实市场调研-制定可实施的计划■制定可完成的目标・

了解竞争对手和真是的市场行情-顺应市场潮流的去发展公司的业务。了解

员工真正所需要的，听取员工真实想说的话。切忌做猫盖屎，盖上以后还是

臭的。

谁都是您领导，谁也都知道您是领导。可下了班就怕您就什么都不是了，

甚至连朋友都不是了，那就麻烦了。得道者多助，失道者寡助。就连这些老

言古语我们怎么会全都忘记了吗？忘了不要紧，我来提醒提醒您。

所以，莫要一意孤行，要顺天顺民意而行。否则，必将换得惨拜的下场。

观古今中外多少领导与老板失败的原因，最大的问题都是自以为是。没有顺

应市场和大环境的发展去拓展公司业务的。最终您把毫无可能性的KPI压

在别人身上，那么其实就是自欺欺人。最终还是把自己欺骗了。按照佛学道

理来说，布施才是真正的大得，欲取之，必先予之。这些简单的道理，当今

很多老板都已经不清楚了。

这个社会不是奴隶社会了，已经是社会主义社会。人家不想干，干不了

可以走人。但是，工资不管多少你还是要给。最终损失的是老板和领导自己，

不是别人。

中国人需要的是温饱，而现代员工需要的不仅是温饱还加上了在此基础

上的个人发展，你阻碍他发展和温饱问题，那他必然和你说再见。甚至来说

你损失更大或更惨重，知己知彼，爱兵如子，切实客观才能是人间事业发展

的正道。

要点记录：尊重相信、客观平等、切实可行、顺应潮流。

这十六个字才是我们当今企业和公司需要做的。谁能做到与下属同甘苦

共患难？如果你是创业型公司，那么你就舍去您领导大排场的架子，才能得

到员工的尊重与支持,否则，只能招来一堆混工资的人。

谁把别人当傻子，谁就是最大的傻子。没有谁比谁傻20分钟的。如果

哥们姐们们觉得我说的不对的话。那么请大家拍砖给我。我乐意接受。一辈

子全是假话不切实际的欺骗别人，欺骗自己。活着为了几个小钱和小官的利

益，还有什么意思啊？

就是唐宗宋祖，我相信他们也是要客观实际的去了解员工或下属臣民的

思想，才能称得上明君吧。不要和我弄一个名片的高职位，实际只是个弼马

温的空头衔来忽悠你的员工和下属，请作为一个领导或是老板要是实事求

是一点。关于KPI绩效收入任务，首先我们要规划几大板块的工作里程悝任

务点。通过里程碑任务点的规划市场调研分析、目标客户是市场定位、客户

拜访量、最后进行收入预测来制定总KPI的总体业务收入的指标。

目标诞;数据公司的目标客户市场的调研，包括：银行市场、消费金

融(现金分期)市场、互联网金融P2P、垂直领域传统合作企业客户，市场

定位和调研和最后整理目标客户名单数据库(DataBase)。

市场典；市场调研包括同类公司竞争对手调研、目标客户需求信息收

集、调研整理等工作。市场工作为销售工作指标，提供充分可靠的强有力的

可执行性依据。

成本核算：整体KPI指标的收益确立,是要根据整体细项财务及各项成

本支出为基础的。确立我们的财务总体核算成本（人工成本、办公成本、商

务成本、开发成本等），根据总成本计划制定L攵益的指标。对应KPI绩效任

务，我们要合理正确的核算指标的细分项的指标进行销售、市场、人员的各

项管理。

确立指标二KPI指标通过公司整体业绩收益指标：

■■第一：分解到整体销售及市场部门（甚至到各个具体绘画中的项目）、

以及到销售工作小组、最后是个人业绩指标规划。

■,第二：分解到全国各个市场区域划分，以及到预估的客户拜访量、测试

量的量化数据指标的管理。其中会包括渠道销售。

-•第三：分解总年度总指标，按半年度、季度、月度进行时间点拜访量、

测试量、签约量、回款量多个指标进行分解考核。

・•第四：分解到不同的销售业务产品线，根据不同的产品线业务，将不同

的产品线按照总体预估KPI指标进行分解和规范。

-,第五：禁止不经市场调研、客户需求调研、及各项成本支出去定制KPI

指标任务。否则就是无效的KPI指标计划的制定。

新东方如何设计销售绩效

其实我的职业生涯口和大家有着非常相同的经历，简单来讲我个人在

教育培训行业中，经历了四个从。到1的工作：

2009年到2011年：北京新东方魏公村校区创建，从0做到了年收入

3000万;

2011年到2013年：唐山新东方学校2011年成立，我所负责的中学

部同样在两年间从0做到1500万年收入;

2013年：在新东方总公司又一次从0开始搭建新东方优能一对一全

国区域运营体系，在一年时间内成功搭建了一条联动全国500多名店

长的运营管理体系；

2014年：在全国中学一对一项目不断萎缩的境况下，通过区域之间联

动运营的功能撬动，优能一对一项目全年完成了13亿的现金收入，

确认收入也就是课时消耗率也达到了90%。

那么在过去的7年中，我是怎么能够做到这么多个从。到1呢？

其实关键的因素就是员工的绩效与薪酬设计。无论从0到1还是从1

到100,员工绩效、薪酬都是我们作为培训机构负责人在团队协同、

管理过程中的最重要手段，也是今天我要跟大家分享的内容，其实出

一个薪酬方案并不难，不论是销售、服务还是老师，难点在于如何让

你的薪酬方案能够发挥你想要的作用。

•好的薪酬设计？

根本不存在“好的薪酬设计〃

我经常会接到培训机构问我这样的问题，发现大家在薪酬这件事儿上

有几个误区，不知道在听微信课的各位是K是也有这样的问题：

1、孙老师，您觉得哪个机构的销售薪酬设计的比较好？能不能提供给

我参考

2、孙老师，你看看哪个机构的薪酬方案比较适合我？我能拿来直接用

的

3、还有一些机构校长会直接拿给我一份薪酬方案文档，然后说孙老师

您帮我看下这个薪酬方案好不好

在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题。

适合指的就是你的薪酬方案是不是能够与你机构的目标匹配，如果能

够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并

且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成影响，这就不好。

•绩效错误，影响可怕

不同阶段的机构，必须有不同的方案

我们先来看看一个培训机构可能会经历的几个阶段:

初创期

通常情况下在新东方内部我们把成立在6个月以内的学校或者校区称

之为初创期。初创期学校的特点很明显：没钱、没人、没学生，所以

他的唯一目标就是解决生存问题。

生存的第一来源就是学费，是现金流，所以对于初创期的机构而言,

先找到合适的招生方式，销售薪酬以现金流作为导向设置就是对的。

成长期

成长期的学校通常是发展在1年左右的，我们会发现这个时期的机构

已经进入到快速发展期了，扩张周边市场、迅速填满教室、提高人均

产能这都是这个发展时期的学校需要完成的重要目标，简单来讲就是

以扩张周边市场并且完成迅速复制过程。那么在销售的薪酬上，如果

已经有了一定的品牌积淀的情况下，我们可以适当考虑两个方向：一

是课程结转速度、二是健康度。健康度又